Вклад компетенций в оценку исполнения

Компетенции могут привнести значительный вклад в дости­жение различных целей:

- в установление уровней исполнения

- в определение необходимости повышения качества исполнения

- в определение потенциала преемственности и развития

- в обсуждение вариантов карьеры и направления деятель­ности сотрудников.

Вклад компетенций ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оцен­ки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однород­ную структуру:

• определение факторов, релевантных исполняемой работе

• сбор информации, описывающей само исполнение

• организация (структурирование) информации

• обсуждение информации (например - оценка исполнения работы одним сотрудником)

- согласование результатов.

Установление факторов, необходимых для исполнения работы

Находясь на работе, человек всегда имеет перед собой конкрет­ные цели или задачи, которые он должен достичь или выпол­нить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измери­мые результаты. (Что они содержат- об этом можно поспорить.) Результаты представляют собой один из вариантов оценки ис­полнения: это измеримые индикаторы продвижения работни­ка к достижению назначенной ему цели или в выполнении по­рученной работы. Оценку исполнения можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной цели. Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения.

Однако исполнение нельзя рассматривать только как пока­затель сугубо практических результатов работника (произведен­ных или проданных изделий, числа ответов на вопросы, приня­тые по телефону, и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа выполняется (поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и взаимодействие с колле­гами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы, анализируют и то, что достигнуто, и то, как оно достигается.

Вы получаете то, что заслуживаете

Несколько лет назад крупная международная корпорация обеспоко­илась слабостью взаимоотношений одной из дочерних компаний с ее партнерами за рубежом. Главной целью этой дочерней компании было руководство продажами основной продукции материнской кор­порации на международных рынках.

Перед сотрудниками дочерней компании, работающими в сфере продаж и маркетинга, были поставлены конкретные цели по объему продаж. Сотрудников хвалили и поощряли за выполнение задач. Объем продаж соответствовал поставленным целям, но жалобы кли­ентов росли, а взаимодействие дочерней компании с зарубежными партнерами ухудшалось. Исполнение работы сотрудниками дочер­ней компании менеджерами головной корпорации проверялось только на ежегодных подведениях итогов, когда главное внимание уделя­лось оценке результатов и постановке новых целей, в зависимости от достигнутых показателей. Все нацеливалось на краткосрочные результаты, а о том, как эти результаты достигались, внимания и заботы не проявлялось, и это равнодушие к способам достижения итоговых показателей разрослось до такой степени, что само буду­щее компании по продажам и маркетингу было поставлено на карту.

Теперь — противоположный пример. Производственная компания заменила традиционную оценку достижений контролем за исполне­нием, который основывался исключительно на компетенциях. Но­вый подход к оценке исполнения производственных задач базиро­вался на убеждении: если человек исполняет свою работу правильно, то такая работа приносит высокие (правильные) результаты. С пер­вого взгляда, такой подход может показаться вполне логичным. Но компетенции не обязательно указывают на то, что должно быть сделано; кроме того, компетенции не определяют персональной от­ветственности и сами по себе не задают ожидаемых показателей деятельности. Сосредоточив оценку исполнения только на компетен­циях, компания оставила сотрудников без ясного видения общего направления работы. Между сотрудниками возникло несогласие в понимании стоящих перед ними задач и распределении персональ­ной ответственности.

Эти примеры иллюстрируют тот факт, что проблемы могут воз­никнуть именно из-за оценки, в основу которой положено слиш­ком узкое представление о стандартах исполнения. Такое пред­ставление неизбежно приводит к недооценке множества факторов, влияющих на уровень и качество исполнения рабо­ты. А недооценка факторов, в свою очередь, ослабляет потенци­альную полезность оценки исполнения, в структуре которой осо­бое значение придается одному из двух показателей – «как» или «что» - деятельности.

Оценка исполнения - это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в следующем. Оцениваемому сотруднику предстоит не отбор на работу - он уже работает, а это означает, что почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником информация всегда в наличии. По­этому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Дей­ствующего сотрудника можно проверить буквально по всем ас­пектам работы. И прежде всего по таким, как:

• непосредственная деятельность (например, производство продуктов или принятие решений)

• чувство ответственности (например, выполнение функций управления другими)

• поведение, приемлемое внутри организации

- оперативность действий в особых случаях и в особом окру­жении

• взаимодействие с другими людьми

• навыки работы с оборудованием

• управление процессами и процедурами.

О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения каждого из перечисленных пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям: достижение целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно полную картину исполнительского по­ведения. Информация о поведении во время исполнения рабо­ты может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или через подтверждение компе­тенции посредством обратной связи от коллег, работающих вме­сте с оцениваемым сотрудником.

На стадии выбора факторов, необходимых для оценки ис­полнения компетенции, могут задать структуру сбора инфор­мации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для этого надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые требуются для выполне­ния работы.

Ограничение сбора информации по исполнению компетен­циями, критически необходимыми для исполнения деятель­ности на требуемом уровне, уменьшает и время, и усилия по сбору информации. Такое ограничение упрощает оценку и по­зволяет сосредоточить внимание на самых важных стандар­тах поведения сотрудника при исполнении работы.

Один из способов определения критических компетенций при оценке исполнения - использование схемы, подобной той, которая используется для определения компетенций, критичес­ки необходимых при приеме на работу. Например:

1. Перечислить критические рабочие задания, которые тре­буется выполнить для цели деятельности.

2. Перечислить компетенции (или уровни компетенций), ко­торые необходимы для того, чтобы выполнить каждое из критических рабочих заданий.

3. Расставить эти компетенции (уровни) в порядке их важнос­ти для выполнения комплекса заданий, обеспечивающих достижение целей деятельности.

Другой подход, который может быть очень эффективным, на­зывается «сравнение по парам». Этот подход обеспечивает бо­лее точную оценку исполнения - по критерию важности компе­тенций. Компетенции оцениваются по степени их необходимости для выполнения каждой ключевой задачи или деятельности. Чтобы «сравнение по парам» осуществить, каж­дая компетенция по очереди сравнивается со всеми другими компетенциями и для каждой пары определяется, что более важно для достижения поставленной цели деятельности. Та­ким образом, по баллам - за важность каждой компетенции для каждой задачи или деятельности - производится «сравнение по парам». Здесь мы не описываем этот подход полностью и во всех подробностях. Существует богатая литература по технике решения этой проблемы. Краткий пример «сравнения по па­рам» включен нами в Приложение 2.

Выявление факторов, необходимых для исполнения работы, осуществляется действующими сотрудниками и их менеджера­ми, потому что эти категории персонала должны иметь и имеют самый реалистичный взгляд на работу. Во многих случаях ком­петенции, критические для работы, определяются во время со­ставления модели компетенций или позднее - когда отбор по ком­петенциям используется для заполнения рабочих вакансий.

Наконец, важно точно представлять себе цель оценки испол­нения. Например: если оценка проводится для обсуждения карь­еры сотрудника, то необходимо сосредоточиться на компетенци­ях новых ролей. Но чаще всего оценка используется для установления достигнутых уровней исполнения и поэтому сосре­доточена на компетенциях, требуемых для выполнения текущей работы.

Сбор информации об исполнении

Когда компетенции определены, наступает этап выбора спосо­ба сбора информации о поведении сотрудника при исполнении им рабочих функций.

Три основные формы информации, собираемые для оценки исполнения:

- рейтинги исполнения

- комментарии к исполнению

- примеры исполнения.

Тип собираемой информации может изменяться, в зависимос­ти от уже наличной информации и от цели оценки исполнения. Например: многие компании используют рейтинги исполнения только там, где они необходимы - для оценки работы при опре­делении размеров вознаграждения и т.п. Другие организации собирают комментарии к исполнению только тогда, когда цель оценки исполнения -улучшение понимания сотрудником того, как он воспринимается другими работниками. Если же сотруд­ник исполняет новую роль, то некоторые компании требуют, чтобы он выполнил соответствующие его должности задания и предоставил результаты исполнения этих заданий.

Один из способов оценки исполнения на основе компетен­ций, широко используемый многими организациями, -это про­ведение Центра оценки. Этот метод оправдан при оценке ис­полнения по компетенциям, необходимым для будущих или значительно меняющихся ролей. Однако вряд ли оправдано ис­пользование Центра оценки при оценке исполнения уже рабо­тающего на конкретной должности человека, разве только если управление деятельностью и оценка исполнения не эффектив­ны, или тогда, когда существуют значительные препятствия для сбора нужной информации. Центры оценки иногда называют «Центрами развития», но это неточное описание, потому что главная цель Центра оценки - оценить исполнение и - на осно­ве полученной оценки - определить, в каком развитии нужда­ются сотрудники.

Центры оценки обсуждены нами в главе об отборе (глава 3), а Центры развития будут представлены в главе о тренинге и раз­витии (глава 5).

Эффективное управление исполнением и анализ исполне­ния отдельных работников не предполагают использования тех­ники компетенций и проведения специализированных цент­ров. Если человек уже выполняет работу, то сбор информации проводится непосредственно на рабочем месте с использова­нием одной методики или комбинации следующих методик:

- опросники

- регистрация достижений

- задания

- Центры оценки и развития.

Если стоит задача оценить уровень исполнения, достигнутый сотрудником, по стандартам будущих ролей или в целях пла­нирования карьеры, указанные методики могут дать необхо­димую информацию, но ее следует дополнить сведениями из:

- Центра оценки (в отношении будущих ролей)

- упражнений по управлению карьерой.

Таблица 14 перечисляет различные типы информации и мето­ды сбора того, что может быть использовано для оценки.

Сбор информации с использованием опросников

Опросники могут использоваться для сбора рейтингов испол­нения с основой на компетенции и для сбора комментариев к исполнению. Но по одному опроснику не всегда можно собрать и рейтинги, и комментарии. Необходимо использовать различ­ные опросники для сбора информации. Например, по

- рейтингам по каждому индикатору поведения

- рейтингам по индикаторам поведения и комментариям

- рейтингам по каждой компетенции

- комментариям к исполнению с основой на компетенции и

- рейтингам по каждой компетенции

- комментариям к исполнению с основой на компетенции.

Таблица 14