ИНФОРМАЦИООНЫЙ_МЕНЕДЖМЕНТ / Бочаров_Интегрированные корпоративные ИС(галактика)

липа, регулярный производственный учет на всех рабочих мес­ тах, отлаженный механизм принятия и отслеживания выполне­ ния решений.

Сказанное означает, что уровень российских ИКИС в какойто степени отражает сложившиеся на отечественных предприя­ тиях стиль и методы управления.

Таким образом, главная причина отставания видится в недо­ статочных стимулах (имеются в виду даже не материальные, а именно творческие стимулы) для разработчиков ИКИС со сто­ роны заказчиков. Так, только в самое последнее время в россий­ ских системах стали появляться модули, обеспечивающие бизнеспроцессы с использованием сети Интернет, в то время как на За­ паде эта проблема решается уже в течение нескольких лет.

Тем не менее западные разработчики, учитывая перспектив­ ность ИТ-рынка России, проводят большую работу по локализа­ ции систем, их адаптации к требованиям российского законода­ тельства.

Однако, как считает президент корпорации «Галактика» Н. Красилов, степень соответствия решений западных произво­ дителей российским бизнес-процессам является недостаточной. Например, западные продукты не дают возможности проведения корректировок «задним числом». Часто в российской практике документация оформляется с большим опозданием, поэтому дан­ ные приходится вводить «примерно» и при поступлении докумен­ тов исправлять. В российских системах для этого созданы специ­ альные режимы. Модули, предназначенные для проведения бух­ галтерской отчетности и расчета заработной платы, также с трудом приспосабливаются к российским реалиям. Бывает, что на предприятии устанавливают западную ERP-систему, а для представления отчетности используют специализированные бух­ галтерские продукты отечественного производителя (например, «Галактика», «1С:Бухгалтерия», «Парус»), а также специализи­ рованные программы для расчета заработной платы (например, «Галактика», «БОСС-Кадровик»). Приведенный выше пример с внедрением системы «Ваап IV» на Балтийском заводе подтверж­ дает этот тезис.

Неведомы на Западе и некоторые другие отечественные биз­ нес-практики, например бартер.

Многих российских специалистов, занимающихся внедрени­ ем западных систем, настораживает принципиальный подход крупнейших западных фирм к внедрению ERP-систем, предпо-

60

лагающии возможность создания универсальной системы, кото­ рая подходит абсолютно любому предприятию, и задача состоит только в установлении правильных настроек и написании инди­ видуальных отчетов. В результате такого подхода любая управ­ ленческая функция строится путем сложной цепи настроек и ста­ новится неудобной и сложной для конечного пользователя.

Специалисты отдела АСУ крупнейшего предприятия Ураль­ ского региона ОАО «ВИЗ-Сталь» в качестве причин отказа от внедрения западных систем отмечают следующие [37].

«Обучение работе с западными системами осуществляется исключительно с точки зрения узкой специализации: специалис­ ты внедренческих фирм знают, как правило, только отдельные модули. Но основные вопросы возникают именно на стыках мо­ дулей, в рамках интегрированного комплекса, и, как правило, очень часто на них ответить некому, а обращаться в материнс­ кую компанию клиент практически никогда не имеет права. Это является принципиальной проблемой внедрения зарубежных си­ стем: у клиента нет права и возможности непосредственного об­ щения с фирмой-разработчиком. Внедрение осуществляют спе­ циалисты, сами прошедшие обучение лишь в учебных центрах и не принимавшие непосредственного участия в разработке систе­ мы, поэтому вряд ли они способны изучить ее достаточно глубо­ ко, насколько это необходимо для внедрения на сложном пред­ приятии.»

Привлекательность российских продуктов основана прежде всего на низкой (в 1,5-4 раза) цене, оперативной поддержке фис­ кальной отчетности и широкой сети региональных представи­ тельств. Именно эти обстоятельства часто оказываются решаю­ щими при выборе для внедрения ИКИС российского производ­ ства.

Известны случаи, когда в корпорации установлены две ин­ формационные системы: одна западного производства (ее пока­ зывают иностранным инвесторам), а вторая - российского про­ изводства, которая реально используется в целях управления.

Внедрение западных ИКИС очень часто обусловлено не эко­ номическими причинами, а директивными указаниями западных головных офисов своим российским филиалам либо совместным предприятиям. Но известны и «обратные случаи» (см. ниже), когда западные инвесторы приходят к выводу о необходимости исполь­ зовать ИС российского производства.

61

При выборе ИКИС для внедрения необходимо разобраться со следующими проблемами.

1. Репутация фирмы-производителя системы, репутация ин­ формационной системы, стаж пребывания фирмы на рынке, чис­ ло продаж. Большой стаж пребывания фирмы на рынке не гаран­ тирует высокого качества НС. Фирмы-новички (их зачастую орга­ низуют специалисты, перешедшие из «старых» фирм) пытаются прорваться на рынок, используя новые технологии и снижая цены. Большое число продаж может свидетельствовать о хорошем мар­ кетинге, но отнюдь не о качестве ИС. Кроме того, большое чис­ ло продаж вовсе не означает большого числа полноценных, т.е. комплексных, внедрений. В России западные ИКИС инсталли­ рованы на более чем тысяче предприятий, но комплексно вне­ дрены из них не более 30-50%.

2.Наличие внедрений системы на родственных предприяти­ ях. У фирмы могут быть удачные и неудачные отраслевые реше­ ния для одной и той же ИКИС. Появление удачного отраслевого решения обычно обусловлено совместной плодотворной рабо­ той специалистов фирмы и предприятия соответствующей отрас­ ли. Возможность ознакомления с опытом таких «предприятийледоколов» может иметь решающее значение при выборе систе­ мы для внедрения.

3.Терминология и качество русификации западной системы. Документация и справочная подсистема (желательно наличие контекстной подсказки) должны быть полными и понятными.

4.Качество локализации западной системы. Система должна поддерживать не только российские юридические стандарты и формы выходных документов, но также и фактические стандар­ ты, например сложившиеся в нашей стране методы межцехового взаимодействия. Это, однако, не должно препятствовать (в перс­ пективе) внедрению на российских предприятиях предметно-зам­ кнутых (процессно-ориентированных) схем производства.

Отличие западных стандартов управления проявляется, на­ пример, в специфичности экранов для ввода информации в за­ падных системах, которые отражают более широкие зоны ответ­ ственности сотрудников. Так, кладовщик может работать с не­ которыми видами информации, которые в России - прерогатива АРМ бухгалтера. Ясно, что крупная западная компания, имею­ щая несколько тысяч клиентов по всему миру, не решится из-за десятка российских заказчиков на глубокую переделку системы.

62

5.Квалификация российской команды, стоящей за западной системой. Кто русифицировал систему, кто внедряет? Насколько они знакомы со спецификой вашей отрасли? Были ли у этой ко­ манды успешные внедрения?

Многими авторами отмечается, что продавцов в России на­ много больше, чем грамотных специалистов по внедрению.

6.Цена системы. Принимая решение о внедрении, следует помнить, что полный цикл (покупка, непосредственное внедре­ ние, сопровождение на первом этапе) обойдется в 2 - 6 раз доро­ же, чем стоимость программных средств.

7.Функциональная полнота системы. Следует покупать мо­ дули системы, которые потребуются в течение ближайших 3-5 лет. Через пять лет многое может измениться, поэтому не стоит тратить лишних денег на те модули, которые не предполагается внедрять в обозримом будущем.

8.Гибкость системы. Система внедряется на срок около 10 лет. На предприятии за это время могут измениться производ­ ство, организационная структура. Система должна быть гибкой, т.е. меняться вместе с производством, причем не за счет написа­ ния нового кода (хотя и этого нельзя исключить), но, главное, - посредством настроек.

Сохранится ли за это время то представительство западной фирмы, с которым вы работали? Ведь до западной «материнс­ кой» компании добраться трудно. Здесь преимущество отече­ ственных компаний-разработчиков очевидно.

9.Архитектура системы. Все солидные компании в настоящее время предлагают клиент-серверные трехзвенные архитектуры (сервер базы данных - сервер приложений - клиент).

10.Аппаратная (техническая) платформа. Система должна быть платформенно-независимой.

11.Совместимость экономической информационной системы

савтоматизированными системами управления технологически­ ми процессами. Настройка информационного обмена между эко­ номической управляющей системой и системами управления тех­ нологическими процессами должна быть осуществлена в сжатые сроки.

Выше уже отмечалось, что отношение удачных, полномасш­ табных внедрений ИКИС к общему числу попыток составляет не более 50-70%. И причина этого понятна: ведь в процессе обычно участвуют три стороны - предприятие, внедряющая фирма, фир-

63

ма-разработчик системы. Непросто «привести к общему знаме­ нателю» интересы столь разных участников сложного процесса внедрения информационной системы.

Главные условия успешного внедрения - ясное понимание руководством предприятия всех преимуществ управления на ос­ нове использования информационной системы и готовность идти ради этого на существенные затраты.

На сайтах ИТ-компаний [27-43] приведено много аналитичес­ ких материалов о процедурах внедрения ИКИС на российских предприятиях.

Среди возникших в последние годы оригинальных подходов к внедрению ИС, знакомых авторам, отметим методику «десан­ тирования», развиваемую руководителем саратовской научнопроизводственной фирмы «Бизнес-технологии», кандидатом фи­ зико-математических наук Н.Н. Ивановым. Суть методики состо­ ит в «десантировании» на предприятие, внедряющее ИС, «пакета»: «специалисты - программные средства ИС - компьютерная и те­ лекоммуникационная техника». В оптимальном варианте после­ довательность совместных действий внедряющей фирмы и пред­ приятия следующая:

•несколько студентов-старшекурсников специальностей «Прикладная информатика в экономике», «Бухгалтерский учет и аудит», «Экономика и управление на предприятиях» проходят преддипломную практику и готовят свои дипломные работы под руководством специалистов внедряющей фирмы на предприяти­ ях, приступающих к использованию информационных систем для автоматизации управления; с ними предприятие заключает до­ говора о работе после окончания вуза;

•фирма, осуществляющая внедрение ИС на предприятии, подбирает информационную систему и соответствующий комп­ лект компьютерной и телекоммуникационной техники;

•студенты-выпускники, информационная система и компь­ ютерная техника поступают на предприятие одним «пакетом» практически одновременно.

После окончания внедрения ИС (т.е. примерно через год) бывшие студенты должны стать ключевыми сотрудниками отде­ ла информатизации предприятия, бухгалтерии и планово-финан­ сового отдела, ответственными за эффективную эксплуатацию информационной системы.

В полной мере реализовать эту методику на практике пока не удалось, но даже ее усеченные варианты позволили НПФ «Биз-

64

нес-технологии» эффективно внедрить управляющие информаци­ онные системы на нескольких малых и средних предприятиях агропромышленного комплекса Саратовской области.

Известно немало случаев, когда внедрение полнофункцио­ нальной интегрированной корпоративной системы коренным образом меняло ситуацию на предприятии, выводило его из про­ рыва. В этом смысле показательна история ОАО «Саратовские обои» [38].

Когда после «смутных вре^мен перестройки» объем производ­ ства на ОАО «Саратовские обои» катастрофически упал, был проведен поиск стратегического инвестора. В 1997 г. таким инве­ стором стал Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), который поставил перед предприятием задачи модернизации оборудования и автоматизации оперативного и бухгалтерского учета.

На тот момент на российском рынке экономического про­ граммного обеспечения были представлены в основном бухгал­ терские учетные системы. О комплексных информационных сис­ темах российской разработки рынок почти не знал, а к восприя­ тию западных систем был еще не готов. Тем более что западных разработок для среднего рынка в то время представлено практи­ чески не было, а заплатить за проект крупного западного разра­ ботчика около 1 млн долл. были готовы лишь несколько пред­ приятий добывающих отраслей.

После изучения рынка отечественных и зарубежных про­ граммных продуктов нанятые ЕБРР западные консультанты ре­ комендовали использовать комплексную интегрированную систему автоматизации управления «Галактика». На выбор по­ влияли такие факторы, как гибкость системы, достаточная функ­ циональность, оптимальное соотношение цена/качество.

Внедрение системы было поручено саратовской компании ЗАО «Юникон», ныне авторизованному партнеру корпорации «Галактика». Итогом работ стала автоматизация всех задач бух­ галтерского и оперативного учета. Система обеспечила автома­ тизацию задач оформления закупок и продаж, учета движения материальных ценностей на складе, формирования бухгалтерс­ кой отчетности и т.д. Успешное завершение первого этапа про­ екта позволило компании «Юникон» стать авторизовагшым парт­ нером корпорации «Галактика». Система «Галактика» отлично справлялась с поставленными задачами и решала в основном

65

стандартные задачи бухгалтерии и непосредственно связанных с ней процессов.

Тем временем в производственном секторе серьезно нараста­ ла конкуренция. Предприятия, пережившие кризис 1998 г., вновь встали на ноги и искали возможности конкурентных преиму­ ществ: закупалось новое оборудование, начался выпуск принци­ пиально новых для российского рынка видов обоев: двухслой­ ных, пенообоев. Ситуация усугублялась тем, что на рынке был представлен широкий ассортимент западной продукции. В этих условиях стало ясно: при высоком качестве товара нужно добить­ ся существенно более низких цен, чем у западной продукции. Управлять, оценивая состояние дел «на глаз», далее было уже немыслимо. Требовалась более точная информация для приня­ тия управленческих решений, планирования ресурсов, сокраще­ ния издержек. Появилась необходимость не только вести учет, но и прогнозировать развитие ситуации.

Все это прекрасно понимало руководство предприятия, ко­ торое приняло решение о развитии проекта автоматизации по двум направлениям: во-первых, детальный управленческий учет (бумага, брак, отходы и т.д.); во-вторых, снижение издержек за счет сбалансированного оперативного планирования (управле­ ние запасами, тесцая связь маркетинга и производства).

Основное сырье - бумага - поступает на ОАО от различных поставщиков партиями (бобинами). Раньше, до внедреция ИС, бобины от разных поставщиков поступали в производственные цеха «вперемешку». Это не давало возможности установить, из какой бумаги получается много бракованной продукции, и при­ менить к соответствующему поставщику необходимые санкции.

«Главная задача состояла в том, чтобы определить, сколько из каждой бобины бумаги сделано рулонов обоев и сколько из этой бобины бумаги должны были сделать обоев с учетом за­ фиксированного фактического брака, отходов, качественных и количественных параметров рулона бумаги», - вспоминает фи­ нансовый директор ОАО «Саратовские обои» В. Ермошин. Эту задачу было возможно решить только с помощью новой разра­ ботки корпорации «Галактика» - решения «Галактика-7.1: Про­ изводство». Начался новый этап развития проекта, в результате которого в двух цехах основного производства предприятия с помощью информационной системы были решены следующие задачи (рис. 2.1):

66

Планирование

Исполнение

Задания цехам (ассортимент)гУ

^" ^

•диспетчеризация сменных заданий на обойные машины с указанием номенклатурной группы обоев, рисунка, расцветки, номера бобины бумаги;

•обеспечение подробного учета количества изготовленных обоев из каждой бобины бумаги (фиксируется брак и всевозмож­ ные отходы на каждом участке технологической цепочки);

•расчет нормативного выхода продукции из каждой боби­ ны в зависимости от зафиксированных брака, отходов, а также значений параметров бумаги (плотность, вес, ширина полотна, сорт);

•ежедневное списание со склада бумаги, отпущенной в про­ изводство;

•оприходование на склад изготовленного ассортимента го­ товой продукции.

Параллельно на предприятии шло развитие другого направ­ ления автоматизации управления — планирования. Необходимо было формировать производственную программу, рассчитывать потребность в покупных материалах с учетом остатков продук­ ции на начало месяца в количественном и стоимостном представ­ лении. Таким образом, были автоматизированы задачи управле­ ния запасами, управления заказами, планирования производства.

По словам В. Ермошина, важным качеством системы должна быть ее гибкость: «... она становится особенно актуальной в тех случаях, когда автоматизируются процессы, постоянно меняю­ щиеся как по объективным обстоятельствам, так и с точки зре­ ния их понимания управленцами. И поэтому, как правило, заказ­ ное программное обеспечение, «заточенное» под какого-то кли­ ента, устаревает и не отвечает потребностям заказчика уже к завершению внедрения. О гибкости решения «Галактика-7.1: Про­ изводство» свидетельствует такой пример. После рассмотрения отчетности по производству за сентябрь руководство фабрики пожелало дополнить реквизитный состав учитываемых данных в первичных документах производства. И это было сделано за счет настройки системы всего за один час».

На основе уже автоматизированных задач управления зака­ зами и планирования производства в настоящее время ведется внедрение блока «Маркетинг, управление продажами» системы «Галактика». Его использование позволит обрабатывать марке­ тинговые заявки, формировать планы реализации продукции и заказы производству (с указанием рекомендуемых объемов, ри-

68

сунков, расцветок), контролировать продажи, динамически корректировать планы в зависимости от изменяющихся данных маркетинга и продаж.

Несмотря на то что проект комплексной автоматизации пред­ приятия еще не завершен, уже сегодня можно говорить о достиг­ нутых результатах. В частности, благодаря автоматизации важ­ нейших производственных бизнес-процессов появилась возмож­ ность анализировать потери по технологическим операциям и оперативно определять причины этих потерь. Повысилась дис­ циплинированность поставщиков за счет своевременного выяв­ ления несоответствий бумаги заданным параметрам, дисципли­ нированность исполнителей за счет оперативного выявления по­ терь на каждой технологической операции. Все это в конечном итоге привело к сокращению расхода бумаги и, следовательно, к снижению себестоимости.

В итоге ОАО «Саратовские обои» прошло путь от автомати­ зации стандартных учетных задач до построения комплексной информационной системы управления предприятием, постепен­ но объединяя важнейшие бизнес-процессы в единое информаци­ онное пространство [38]. Современные информационные техно­ логии, предоставив эффективный инструмент управления, позво­ лили предприятию снизить издержки производства и выйти на качественно новый уровень управления предприятием. В настоя­ щее время ОАО «Саратовские обои» является крупнейшим оте­ чественным производителем обоев (примерно 30% всего объема выпуска).

Таким образом, подтвердился получивший в последнее вре­ мя популярность тезис: «ИТ в бизнесе не роскошь, а средство выживания».

ВОПРОСЫ и ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. В чем преимущества и недостатки российских экономических информационных систем по сравнению с западными аналогами?

2.В чем различия интуитивного и аналитического менеджмента? Почему на отечественных предприятиях сильны позиции интуитив­ ного менеджмента?

3.Что понимается под «качеством локализации» информацион­ ной системы?

69