Проблема персонала ИС

Реорганизация

Руководители, преодолевая недостатки, обычно начинают проводить реорганизацию. Однако очень часто в таких случаях путают причину и следствие.

Подобную меру ни в коем случае нельзя рассматривать как основное средство решения проблем, так как в условиях реорганизации снижается продуктивность работы персонала. Во время реорганизации работники перестают думать об архитектуре систем, баз данных и сроках сдачи проектов. Они беспокоятся о том, кто выиграет, а кто пострадает, кто будет ими руководить.

Важно правильно построить организационную структуру

Структурная схема организации обозначает границы должностных обязанностей работника. Однако идеальных организаций нет, поэтому ошибочным было бы думать, что служащие могут всегда четко это оценить. Практически в любой организации есть люди, которые успешно уклоняются от любой работы;

При этом все функции все-таки выполня- ются, видимо, за счет усердия других сотруд- ников. До реорганизации, когда все установи-лось и идет своим чередом, никто не задумы-вается, что делает чужую работу.

Персоналом надо руководить

В отечественной практике информатиза-ции недооценивается роль управления персоналом в интересах повышения эффек- тивности ИС. В наших структурах деградация именно этого ресурса происходит особенно заметно.

Центральной фигурой в ИС на отечествен-ных предприятиях является работник, называ-

емый системным администратором. Круг его обязанностей в малой фирме особенно широк и почетен. Это, как минимум, админи- стратор локальной сети, практический программист, офис-менеджер и машинистка.

Его проблема

Он неверно понимает свое место и роль в фирме: он считает себя системным администратором, в то время как по существу он должен быть

информационным менеджером. Поэтому он и ощущает себя не на своем месте, и считает, что

занимается не своим делом. Занимается- то он как раз своим делом, но плохо.

А то, что он считает своим делом (прежде всего программирование), должно быть организовано иначе.

Выход

Настоящий профессионал- менеджер ИС приложит все усилия, чтобы выполнять прежде всего именно свои управленческие обязанности.

Возможно, что у руководства фирмы взгляды на все происходящее будут иными, однако рано или поздно потребуется решительный разговор такого специалиста с

руководством.

Конечные пользователи

Жалобы на вопиющую некомпетент- ность сотрудников производственных подразделений, все еще регулярно звучащие из ИТ- отделов, вообще недопустимы.

Появление таких жалоб - свидетельство некомпетентности ИТ менеджера. Он должен понимать, что внедрение любой программы, помимо ее установки, означает соответствующее изменение обязанностей персонала, с которым нужно работать.

Что делать

Нужно представить руководству перечень ИТ обязанностей сотрудников, пояснить, как они изменятся с внедрением обсуждаемой программы:

•кому станет легче работать;

•у кого, наоборот, прибавится обязанностей;

•кому нужно прибавить зарплату;

•кого и на какие курсы направить.

Менеджер, отвечающий за свою работу, обязан все это выполнить.

Что дальше

После того как выявлены структурные воздействия новых ИТ, начинается менеджмент изменений.

Центральными являются вопросы:

•какое значение имеет растущее использование компьютеров, обучающих программ и новых технологий для менеджмента и

•как наиболее эффективно реализовать обучение этим технологиям всего персонала от руководителя до конечного пользователя.

Обучение топ-менеджеров

•Информационные программы. По возможности менеджеры обеспечивают себя информацией сами или по их поручению ассистенты (референты) регулярно отслеживают информацию из различных источников (специальные журналы по соответствующим проблемам,

посещения дискуссий, выставок и

т.п.) и информируют свое