Запропонована система преміювання

Підстава виплати доплат, надбавок, премій	За які показники встановлено	Варіант 1	Варіант 2	Варіант 3
Надбавка за класність водіям	1 клас 2 клас 3 клас	25% 15% 10%
за безперервну працю та відсутність простоїв		10%
Надбавка за стаж роботи всім працівникам	Від 2 до 5 років Від 5 до 10 років Від 10 до 15 років Від 15 до 20 років Понад двадцять років		10% 20% 25% 30%
«Талон Якості»	За бездоганну працю «Талон якості»			15%

Розробка та впровадження нової системи оплати праці за першим варіантом є більш привабливою для працівників, тому що в переважна частина складу робітників – водії. Важливим чинником впровадження трудової мотивації персоналу є підвищення продуктивності праці в цілому по підприємстві.

3.3.Розрахунок економічної ефективності

На зменшення балансового збитку позитивно вплине введення на підприємстві премій та заохочень:

Доплати за класність водіям;

За відпрацьований час без простоїв та ремонтів;

За якісний ремонт рухомого складу.

За бездоганну працю – «Талон якості»

Премія за класність буде складати 3529,79 * 5%*81 =14295,65 грн.

14295,65 * 12 =171547,79 грн.

Премія за безперервну працю та зменшення часу на тимчасову непрацездатність на 10% відповідно премія 10% (в розрахунку на 10 осіб)

3529,79*10%*10=3529,79грн.

3529,79*12=42357,48грн.

За якісний ремонт рухому составу в розмірі 5% (механікам в кількості п’яти осіб).

3529,79*5%*5=882,45грн.

529,47*12=10589,37грн.

За бездоганну працю одноразова винагорода в розмірі 15% (в розрахунку на 10 осіб)

3529,79*15%*30=15884,06грн.

Таким чином витрати на мотивацію будуть складатися з таких показників (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Витрати на мотивацію праці

Показник	Відсоток,%	Розмір, грн.
Премія за класність	5	171547,79
Премія за безперервну працю та зменшення часу на тимчасову непрацездатність	10	42357,48
За якісний ремонт рухому составу	5	10589,37
За бездоганну працю згідно «Талону якості»	15%	15884,06
Усього	35	240378,70

Згідно табл. 3.4. системи преміювання за безперервну працю та відсутність простоїв у розмірі 10% та доплат за класність 15% зацікавить водіїв у підвищенні класності та збільшенню відпрацьованого часу, але найголовніше зменшить текучість кадрів та вплине на зменшення балансового збитку підприємства в бік зменшення у розмірі 150%, тому що у робітників з’являться стимулюючі фактори. Розмір доплат і надбавок буде складати загалом 35% що є ідеальним варіантом співвідношення зарплати та додаткових мотиваційних витрат, шкала яких становить 65% та 35% .

Таким чином планується отримати ефект від впровадження нової системи оплати праці в розмірі 333921×150%=500881,50грн.

Таким чином підприємство вийде з кризи и отримає прибуток в розмірі 166960,50грн.

Для визначення ступеня ефективності системи преміювання необхідно визначити співвідношення реально отриманого ефекту від різних методів мотивації і витрат на його впровадження.

І_Д =500881,50/240378,70=2,08

Згідно з цим показником система матеріального стимулювання дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати в два рази.

ВИСНОВКИ

Товариство з обмеженою відповідальністю «Азовпастранс» є правонаступником прав та зобов’язань колишнього державного підприємства «Маріупольське АТП».

Станом на 01.01.15 року підприємство має в своїй власності 25 одиниць автотранспортних засобів, автобуси для обслуговування міських автобусних маршрутів. Це автобуси марок: Богдан–А091, Богдан–А092.

На підприємстві дуже великий оборот робочої сили коефіцієнт загального обороту за 2014р. склав 48,72%, а за 2015р. – 79,79%. Це говорить про плинність робочої сили, про погані умови праці. Виходячи з аналізу коефіцієнту вибуття за перше півріччя 7,7% та за друге 37,23%, а також аналізу причин, які спонукали на звільнення, робимо висновок, що відсоток плинності на підприємстві дуже великий. Кількість звільнених за порушення трудової дисципліни не змінилось. Коефіцієнт прийому 2 роки збільшився на 1,52% і складає за 2014 р. 41,03% за 2015р. – 42,55%. Це трохи нижче половини працюючих. Це говорить про дефіцит трудових ресурсів, який був у 2014 році та впродовж 2015 року було закрито. Усього у 2015 році було прийнято 40 осіб, звільнено 35 осіб, що оновило кадри. Керівництву підприємства треба звернути увагу на коефіцієнт текучості кадрів, який збільшився на 29,98% і склав у 2015р. 35,11%, що є негативним показником, та призвело до виникнення кадрів, яким не вистачає освіти та практики.

Робимо висновок, що працівники не задоволенні умовами праці та рівнем заробітної плати.

Коефіцієнти руху кадрів не плануються, тому вони порівнюються та аналізуються методом порівняння показників поточного року з показниками попереднього. Текучість кадрів грає велику роль в діяльності підприємства. Постійні кадри, довгий час працюючи на підприємстві, удосконалюють свою кваліфікацію, освоюють суміжні професії, швидко орієнтуються у всякій не типових обставинах, складають робочу атмосферу у колективі, активно впливають на продуктивність праці. Коефіцієнти постійності та стабільності кадрів відображають рівень оплати праці та задоволеність працівників умовами праці, трудовими та соціальними пільгами.

На підприємстві не нараховується та не виплачуються ніякі заохочувальні та компенсаційні виплати. Це об’ясняє факт збільшення звільнених та великий рівень коефіцієнту загального обороту трудових ресурсів та коефіцієнту текучості на підприємстві. Витрати на оплату праці у 2015 р. зросли на 35,26%, що є 1038,0 тис.грн., але це пов’язано з ростом чисельність працюючих на підприємстві.

В даній роботі розглянуто необхідність побудови системи мотивації праці, з метою найефективнішого використання трудових ресурсів. В роботі запропонована шляхи по вдосконаленню системи оплати і мотивації праці з метою досягнення оптимального поєднання в трудовій діяльності особистих інтересів працівників з інтересами підприємства.

Запропоновано алгоритм розроблення системи мотивації, який передбачає проходження восьми етапів: виявлення факторів, їх конкретизація, скла­дання моделі, вибір факторів взаємодії, інструмен­тарію, виявлення мотиваційних ресурсів, складання стратегії та її реалізація, завершення процесу, аналіз результатів. Завдяки цьому алгоритму ми можемо побачити всі етапи розробки системи мотивації праці .

Проведене дослідження на основі 12–факторної моделі мотивації Ш. Річі – П. Мартина дає підстави щодо розроб­лення низки рекомендацій з удосконалення системи мотивації персоналу в сучасних умо­вах, а саме: спрямувати увагу на економічне стиму­лювання працівників (підвищити оклади з урахуван­ням нового навантаження та стресових умов праці; зробити премії діючим інструментом стимулювання.

На зменшення балансового збитку позитивно вплине введення на підприємстві премій та заохочень:

Доплати за класність водіям;

За відпрацьований час без простоїв та ремонтів;

За якісний ремонт рухомого складу.

Запропонований механізм мотивації встановлює чіткі вимоги до працівників, які визначають їх функціональні обов'язки і форми відповідальності (фіксуються в «Талонах якості»). Все це сприяє покращенню мотивації праці, підвищенню її ефективності, позитивно впливає на задоволення потреб працівників.

Згідно з порівнянням таких показників, як витрати на мотивацію праці та ефектом від впровадження нової системи мотивації праці підприємство зможе одержати ефект, який в два рази перевищує інвестування.

Системи мотивації, які необхідно розробляти в наш час, повинні: по-перше, бути багатофакторними; по-друге, мати конкретну спрямованість на групу працівників або на окремого працівника; по-третє, постійно удосконалюватися та доповнюватися; по-четверте, бути значимими для організації. Саме це дасть можливість враховувати такі фактори мотивації праці персоналу, які на даному етапі розвитку організації займають пріоритетне місце, забезпечують індивідуальний підхід до працівників, що вкрай важливо для творчого ставлення до праці та розвитку інноваційних процесів. Мотивація персоналу ні за яких обставин не повинна стати самоціллю організації.