2.5. Визначення конкурентоспроможності підприємства

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутко-вості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: осо-бливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та ета-пу «життєвого циклу» галузі та підприємства. Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні вироб-ництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні під-приємства; рівні персоналу тощо. Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених клю-чових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі. Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об’єкта дослі-джень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо. В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність роз-глядається в двох аспектах: 1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його від-повідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обрано-го ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо. 2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складо-вих: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо. Конкурентоспроможність продукції. Виразом конкурентоспроможно-сті підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфелю підприємства», базується на визначенні конкурентоспроможності продукції. Кожний з етапів життєво-го циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможнос-ті. Так, на перших етапах — зародження та вихід на ринок — ними мо-жуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі на перший план виходять показники рентабельності, продуктивності тощо. Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть за-довольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об’єктивні та суб’єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи мен-шою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство. Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (рис. 2.4). Параметри конкурентоспроможності — це найчастіше кількісні харак-теристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конку-рентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів). Рис.2.4. Оцінка конкурентоспроможності товару Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивос-тей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання. Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару. Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами. Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних крите-ріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта дослі-джень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Для порівняння автоматичних контрóлерів фірма «Х’юлетт-Паккард» ви-користовує, наприклад, такі показники: робочу характеристику — можливості (інтервали) вимірювання коливань, МГц; собівартість одиниці, дол.; функціональність – кількість операцій, які можна виконати, т/м; надійність роботи — частота відказів; своєчасність ремонтування/постачання. Порівняння можна проводити в табличній формі, показники обирають за-лежно від типу продукту (в табл. 2.9 наведено найпоширеніші). Щоб прийня-ти рішення про те, конкурувати чи ні по тій чи іншій продукції, треба роз-глянути підхід, запропонований К. Омаі в роботі «Стратегічне мислення» (рис.2.5).Рис. 2.5. Модель конкурентних рішень К.Омаі Ідеї К. Омаї щодо формування та використання ключових факторів успі-ху, сформульовані ним як побажання: конкуруйте мудро, використовуючи свої унікальні властивості, яких не торкаються конкуренти; стара, успішна стратегія, дає змогу зберегти досяг-нуті рубежі; базована на ній нова, творча стратегія забезпечить у майбутньо-му певний рівень свободи діяльності; уникайте жорсткої конкуренції, що може призвести до взаємного зни-щення при орієнтації на аналогічні, другорядні переваги.Таблиця 2.9 ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ОКРЕМИХ ПРОДУКТІВ  * Оцінки для порівняння зі специфічними для окремих показників одиниць переводяться у бальні оцінки або в розрахунку на 100 або 1000 грошо-вих одиниць. Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й повинно створювати та підтримувати по-пит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть форму-ватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Це все підвищує якість споживання. Аргументи щодо уникнення конкуренції що-до продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурен-тів і примхи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості існу-вання конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої прихильності. Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету, який являє со-бою ситуацію, коли два або більша кількість конкурентів досягли в своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони». Конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможні продук-ти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здат-ної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефективно вико-ристовувати та розвивати. Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутріш-ньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конку-рентоспроможність організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підпри-ємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосову-ються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках. В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довго-строковий період. Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціа-лу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими метода-ми, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства. М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [47]: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи конт-ролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки. А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситу-ація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та си-ровиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми. Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу).  Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень під-приємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групу-вання підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Стратегічні групи конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємст-ва, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т.ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які за-ймають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо во-ни відповідають будь-якій із зазначених вимог [52]: близька структура асортименту продукції; використання однієї системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в екс-плуатації; цілеспрямованість на одних замовників; задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах; використання подібних прийомів у засобах масової реклами; ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування про-дуктів або надання послуг; робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»; ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення; однакова поведінка на ринку. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко ви-значити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмін-ності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за до-помогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності: 1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств га-лузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них. 2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною. 3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, піс-ля чого продукти або підприємства розміщують на «карті». 4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу. 5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб за-гальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропор-ційний радіусу кола (рис. 2.6). Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслу-говується окремою стратегічною групою. Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи: орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх вису-ває споживач до товару або послуги; спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість); нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією; можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується; виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продук-ти з ринку (рис. 2.6).Рис. 2.6. Карта стратегічних груп конкурентів у роздрібній торгівлі ювелірними виробами [52] Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впрова-дженні «know-how», тощо (див. підрозд. 3.8). Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість парамет-рів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегіч-них груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуре-нції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стра-тегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підпри-ємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкуре-нтних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до ін-шої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів. Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі. Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього ото-чення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, у тому числі організаційних, якими є досконалі ОСУ. На рис. 2.7 показано спрощену схему аналізу конкурентів, що широко ви-користовується в західній літературі. Відповіді на ці запитання можна отри-мати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що опинилися всере-дині однієї «стратегічної групи». Аналіз конкурентів можна здійснювати і в табличній формі (табл.2.10) [19]. Усебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет (приклад однієї з них наведено в табл. 2.11).Рис.2.7. Схема аналізу профіля конкурента Таблиця 2.10 МАТРИЦЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРОФІЛЮ

Ключові фактори успіху	Оцінка фактора	Підприємство «А»		Підприємство «Б»			Підприємство «В»
		Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг		Загальна оцінка
1.Частка ринку	0.15	4	0.6	3	0.45	1		0.15
2.Можливість цінового маневрування	0.20	1	0.2	1	0.2	1		0.2
3.Фінансові можливості підприємства	0.10	1	0.1	3	0.3	2		0.2
4. Якість продукції	0.40	4	1.6	3	1.2	3		1.2
5. Дисципліна поставок	0.15	1	0.15	1	0.15	1		0.15
Усього	1.0		2.65		2.30			1.90

Оцінка конкуренції в галузі Таблиця 2.11 АНКЕТА ДЛЯ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНЦІЇ В ГАЛУЗІ ТА КОНКУРЕНТІВ

№ п\п	Параметри	Характеристика та оцінка фактичного стану	Прогноз та заходи щодо покращення тенденцій
1	2	3	4
1	Основні конкуренти: по кожному сегменту за окремими найважливішими параметрами конкурентоспроможності
2	Методи конкурентної боротьби, що їх використовують основні конкуренти
3	Частка ринку кожного конкурента
4	Перспективи розвитку (зменшення конкуренції)
5	Характеристика у основних конкурентів: рівня цін цінової політики рівня якості упаковки
6	Сильні та слабкі сторони кожного конкурента
7	Рівні відповідності вимогам товарів конкурентів: споживчі властивості типорозміри вага розфасовка зручність/вигідність використання колір смак запах надійність тощо
8	Можлива реакція конкурента на виведення нового товару на ринок: зміна ціни зміна частки ринку
9	Стратегії ФОПСТИЗ у конкурентів
10	Стратегії НДПКР у конкурентів
11	Технологічний рівень виробництва у конкурентів
12	Патентний захист товарів у конкурентів
13	Офіційні прибутки/збитки у конкурентів
14	Кількість персоналу у кожного з конкурентів і рівень його кваліфікації
15	Особливості (основні досягнення) рекламної діяльності
16	Особливості залучення кадрів високої кваліфікації (у тому числі менеджерів)
17	Особливості постачання МТР
18	Особливості поведінки конкурентів на торгах та ярмарках
19	Основні комерційні результати на виставках та ярмарках у основних конкурентів.

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).

2.6. СКЛАДАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО БАЛАНСУ ТА СУТНІСТЬ SWOT—АНАЛІЗУ Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього се-редовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкуренто-спроможність підприємства, треба обгрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішньо-го середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища (табл. 2.12. і 2.13). Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи нега-тивні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього сере-довища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні захо-ди щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взаємозв’язку та залежності. Стратегічний баланс — це певне поєднання негативно та позитивно впли-ваючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оці-нені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціону-ванні підприємства. До того ж, найбульші загрози виникають тоді, коли нега-тивний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитив-ний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі під-приємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготу-ватися до найбільш ефективного їх використання. Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT —аналіз .Таблиця 2.12 ЗАГАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ

Потенційні внутрішні переваги	Потенційні внутрішні недоліки
конкурентні переваги (унікальність) найважливіші особливості у компетенції відносно певної діяльності сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер жорсткий конкурент на ринку (вико­ристання агресивної ініціативи) стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обгрунтований «стратегіч­ний набір» сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності вища за середню обізнаність про стан ринку знання про найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку	відсутність реальних конкурентних переваг постійні атаки з боку ключових конку­рентів (конкурентна позиція погіршується) втрата конкурентної позиції, внаслідок... нижчі за середні темпи зростання брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість втрата репутації у споживачів «пасти задніх» у розвитку продукції, вузька спеціалізація або необгрунтована диверсифікація робота в стратегічній групі, яка втрачає своє підгрунтя, недоліки в стратегічній діяльності слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага дослідженням і розробкам
диференціація виробів, обгрунтована диверсифікація конкуренція щодо зниження витрат вища за середню рентабельність і прибутковість достатні фінансові ресурси вищі за середні маркетингові навички вищі за середні технологічні та інноваційні навички творчий, підприємницький менеджмент добре вивчений ринок, потреби покупців здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу імідж надійного партнера	брак дій для пом’якшення конкурентного тиску слабка система розподілу виробництво з високими витратами, старіння потужностей розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або занадто великі — починається «хвороба великих компаній» відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів «новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено погано обрані та недостатньо обгрунтовані стратегічні дії (у тому числі по переміщенню на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами

Таблиця 2.13 ЗАГАЛЬНІ ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT -АНАЛІЗІ

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

розвиток економіки країни соціально-політична стабільність обгрунтоване законодавство обслуговування додаткових груп споживачів входження у нові ринки (сегменти) розширення виробництва для задоволення потреб споживачів споріднена диверсифікація товари з доповненнями вертикальна інтеграція можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп самозаспокоєність ключових конкурентів швидке зростання ринку

інфляція велика ймовірність виникнення нових конкурентів (в т. ч. іноземних) зростання збуту товарів-замінників уповільнений темп зростання ринку або спад «ворожі дії» з боку держави зростання тиску конкурентів тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції виникнення труднощів при укладанні договорів із постачальниками та споживачами зміни в потребах і смаках споживачів негативні демографічні зміни негативна егологічна ситуація соціально-політична нестабільність

В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози. З огляду на це треба зважати на такі особливості SWOT-аналізу: 1) суб’єктивність характеру добору факторів, що складають сильні/слабкі сторони підприємства за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища; 2) імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки); 3) швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе. Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком і оцінками факторів один раз на квартал [48]. Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведе-мо деякі з них: Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги. Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно викорис-товуються. Можливості (opportunities) — альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів). Загрози (threats) — будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей. Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформа-ції, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.  SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес об-мірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнто-ваного на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприєм-ства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — ада-птації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 2.8). SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхід-ність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалі-зації стратегії. Рис. 2.8. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього сере-довища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.2.9). На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході роз-робки стратегій певного типу: поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підпри-ємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення; поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підпри-ємства з метою пом’якшення (усунення) загроз; поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням. Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно ви-конувати певне їх ранжування на коротко- та довгострокові дії (табл. 2.14).Таблиця 2.14 ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ SWOT-АНАЛІЗУ

	Оцінка середовища				Оцінка підприємства
	Можливості		Загрози		Сильні сторони		Слабкі сторони
	Корот-костро-кові	Довго- строко­ві	Корот-костро-кові	Довго-с троко­ві	Корот-костро­кові	Довго-строко­ві	Корот-костро-кові	Довго-строкові
І. Залежні від діяльності підприємства 1.1 1.2 . 1.n
ІІ. Незалежні від діяльності підприємства 2.1 2.2 . 2.m

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших фа-кторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостро-ковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і за-гроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 2.15). Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосу-вання різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків. На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, фак-торний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі (див. розд. 2.7). Таблиця 2.15 ОСНОВНІ ЕТАПИ ЗАСТОСУВАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ

Аналіз поточної ситуації (діагноз)	Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів
2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза)	5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора
3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза)	6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилю­ють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів
4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)?	7. Якими ми бажаємо та можемо бути ?
	8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності

2.7. ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегічного пла-нування є: визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єкта прогнозування; оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних нас-лідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозу; визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвитку прогнозованих подій; оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених захо-дів і наслідків щодо обмежень у системі «час — гроші». У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіан-тах: побудова системи прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»; оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окре-мих ринках (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни в потре-бах окремих груп споживачів тощо); виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);Рис. 2.10. Зв’язок прогнозів з цілями та стратегіями підприємства зміни у співвідношеннях «можливості — загрози» (наприклад, нереалізо-вана можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент); розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення. Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у се-редовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство не-готове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середо-вищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози. Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстрапо-ляційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.Таблиця 2.16 ВАРІАНТИ ВИКОРИСТАННЯ ПРОГНОЗІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Роль прогнозу	Уявлення про майбутнє	Наслідки
Відсутність прогнозів (вони не потрібні)     Відсутність прогнозів (вони неможливі)         Відсутність прогнозів (досить «славного минулого»)     Екстраполяція         Часткове прогнозування (прогнозування критичних точок)     Інтуїтивні прогнози         Система варіантних прогнозів	Немає      «Фатум»          «Розвиток» минулого       Майбутнє схоже на минуле       Очікування кризи       Майбутнє можливо перед­бачити     Те саме	Рішення приймаються без оцінки наслідків; результат — крах організації   Нічого не можна змінити, тому не треба намагатись передбачити майбутнє; все, що діється – нес­пoдіванка; такий підхід призводить до краху   Зміна умов діяльності робить ефек­тивні в минулому рішення непридатними; призводить до краху     Рівень розвитку підприємства буде вищим, але принципово нічого не зміниться, може бути втраченою конкурентна позиція   Усе підпорядковано ліквідації кризових явищ, а не їхньому запобіганню; не завжди вдається вийти з кризи     Не використання раціоналістичних методів робить прогнози ненадій­ними, нерідко ці прогнози є неправильними або некорисними   Основа системи планів, осмислен­ня впливу на обставини; довгострокове існування організації

Мета будь-якого прогнозу — виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мі-німізувати збитки. Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегіч-ному плануванні, є (табл. 2.17): методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання.

Табл иця 2.17