ТМ

Комму ни к ац и он н ые б а р ь е р ы

Впроцессе коммуникаций возникает множество препятствий, которые называются барьерами. Коммуникационные барьеры обусловлены:

трудностями восприятия;

семантическими барьерами (слова могут иметь различное значение для различных людей);

невербальными барьерами;

плохой обратной связью.

К таким барьерам относят:

неопределенность сообщения;

неудачное представление информации;

неспособность получателя воспринимать информацию;

несоответствие представлений, обусловленное уровнем знаний, опыта, информацией, которая была получена ранее;

несовместимость точек зрения;

дезинформацию (искажение представляемой информации как сознательно, так и несознательно);

помехи;

недостаток каналов связи или их перегрузку.

Проблемы коммуникации в организациях напрямую связаны с характеристикой барьеров и могут быть представлены следующим образом:

искажение сообщения (сознательно, несознательно);

информационные перегрузки, которые усложняют процесс обработки информации;

неудовлетворительная структура организации (иерархия, кадры, организация выполнения задач).

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 28. Деловые совещания как инструмент управления

План лекции:

1.Активное слушание

2.Деловое совещание как метод коммуникации

1 . А к т и в н о е сл у ша н и е .

Для обеспечения эффективной реализации коммуникаций, особенно в управленческой деятельности, необходимым условием является активное слушание.

Активное слушание - это метод и способ взаимоотношений, который является основой для эффективного сбора информации. Принятие важнейших управленческих решений основано на собранной информации, в том числе в ходе бесед, которые приходится вести менеджеру: подбор кадров, вопросы организации, дисциплины, советы, представление оценки, разрешение конфликтных ситуаций и т.д.

В беседе, в основу которой положены приемы активного слушания, участвуют два человека: менеджер и тот, кого он выслушивает. Люди зачастую рассказывают о тех делах, которые им не удалось реализовать. Осуществление задуманного дает людям возможность принимать лучшие решения и делать более правильный выбор. И поскольку активный слушатель смещает акценты на говорящего, а не на свои советы и рекомендации, то говорящий может в большей степени сам влиять на свою жизнь. Для менеджера также весьма значительна польза от активного слушания, так как у него появляется возможность получить более детальную информацию. Очень многие менеджеры считают, что единственный путь общения - передача информации от них другим. Для хорошего менеджера обратное, вероятно, более справедливо.

Этапы беседы

В ходе беседы необходимо:

наладить взаимоотношение с собеседником (быть приветливым, не повышать голос, не перебивать собеседника, использовать комфортабельную обстановку);

реагировать на информацию, предоставляемую собеседником (использовать перефразирование, т.е. обобщать сказанное своими словами);

подталкивать собеседника к поиску собственного решения;

заканчивать беседу обобщением, суммирующим всю полученную информацию.

Правила активного слушания

1.Для того, чтобы устранить из беседы излишнее напряжение и продемонстрировать уважение к собеседнику, необходимо избегать чрезмерного формализма и вносить в беседу человеческую теплоту и дружелюбие.

2.Необходимо проявлять открытость, искренность и заинтересованность. Это вызовет ответную искренность

усобеседника и поможет ему принять решение. Слушатель должен постараться возложить на собеседника обязанности принятия решения, однако, при этом он должен быть удовлетворен достигнутым результатом.

3.Следует поставить себя на место собеседника, чтобы понять его настроение.

4.В ходе беседы слушателю нужно по возможности использовать соответствующие невербальные средства общения. Мимика, выражение лица и интонация должны соответствовать произносимым словам.

5.В ходе беседы позиция слушателя должна быть открытой (ни руки, ни ноги не должны быть скрещены

(закрыты)).

6.Нельзя опаздывать на встречу и допускать, чтобы телефонные звонки или другие помехи прерывали беседу, поскольку это свидетельствует о недостатке уважения к собеседнику. Необходимо устранить все раздражающие моменты.

7.При затянувшемся молчании можно задать собеседнику вопросы, которые побудят его к разговору.

8.Иногда можно использовать напоминание, чтобы акцентировать внимание собеседника на определенном вопросе, проблеме.

9.Необходимо вникать в смысл сказанного.

10.В ходе беседы следует сдерживать свой характер и не показывать отрицательных эмоций.

11.Не следует разговаривать одновременно с говорящим.

12.Необходимо быть терпеливым к собеседнику, не экономить время и не прерывать говорящего.

13.Недопустимы критика и споры.

Таким образом, освоение метода активного слушания может повысить эффективность управленческой деятельности, так как позволяет использовать самое главное средство - информацию.

Сов е р ше нс тв ов ан и е к ом му ни к ац ий в о р г ан из ац ия х

Направления:

регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков);

разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации;

совершенствование управленческих действий (проведения собраний, совещаний);

совершенствование систем обратной связи;

использование современных информационных технологий (сети, e-mail, интернет);

выпуск информационных бюллетеней.

2 . Д ел ов о е с ов е ща н ие к ак ме т од к ом му н ик а ци и

Деловое совещание - один из высокоэффективных методов коммуникации и управления, который включает три основные стадии:

1)сбор информации;

2)переработку информации с использованием тех знаний, которые накоплены к данному моменту;

3)принятие решения в виде управляющих команд.

В процессе управления трудовым коллективом руководителю все труднее самому находить оптимальное решение. Сложно оценить влияние каждого из возможных вариантов решения на подразделение, трудно предугадать точку зрения лиц, представляющих эти звенья. Еще труднее найти то решение, которое в данных условиях будет наиболее рациональным, хотя и не всех удовлетворит. Поэтому на современном этапе развития производства управление становится все в большей степени коллективным.

Коллективное решение - не только одна из форм управленческой деятельности, но и средство повышения деловой квалификации и активности работников предприятия.

Деловое совещание - эффективный инструмент выработки коллективного решения. В то же время (по данным многочисленных исследований) совещания иногда отнимают до 40 % служебного времени работника.

Ос н ов н ы е э т а п ы п ров ед ен ия д ел ов ог о с ов е ща ни я

1.Этап подготовки совещания. На этом этапе принимают решение о необходимости проведения совещания, выявляют тематику, определяют цель совещания, приблизительный состав участников, ориентировочную длительность, дату и время начала совещания, подготавливают основной доклад, проект решения, участников и помещение.

При определении тематики необходимо помнить, что проведение деловых совещаний по малозначащим проблемам нарушает основные принципы управления, приводит к утрате самостоятельного мышления Важными проблемами и задачами в деятельности предприятий могут быть, например, такие, как управление нововведениями, освоение новых изделий, развитие работ по автоматизации производственных процессов и делопроизводства, техническое перевооружение производственных подразделений, внедрение новых технологий (в том числе информационных).

Цель делового совещания - выработка единого решения по предложенной тематике. Эта цель в зависимости от сложности проблемы и степени убежденности руководителя в правильности собственного мнения может быть реализована следующим образом:

оптимальное решение находят без подготовки предварительного перечня возможных решений (в ходе совещания обсуждаются все предложения, внесенные участниками);

оптимальное решение выбирают из двух или нескольких заранее подготовленных вариантов;

принимают решение, которое считает оптимальным руководитель, убедивший всех сомневающихся и колеблющихся.

В группу участников совещания необходимо включать лиц, которых обсуждаемые вопросы касаются непосредственно. Продолжительность совещания устанавливается заранее, участников необходимо проинформировать

осроке его окончания. По материалам исследования, даже для рассмотрения сложного вопроса достаточно 30 - 40 минут. Подготовленный доклад должен быть четким, объективным и, по возможности, сопровождаться хорошими иллюстрациями. Каждого участника совещания необходимо заранее известить о тематике и задачах совещания и ознакомить со всеми нужными материалами. Совещание должно проходить в нормальных для работы условиях.

2.Этап проведения совещания. Наиболее распространенный и демократичный тип совещания - дискуссионный. Он сводится к свободному обмену мнениями (можно свободно высказываться, открыто выступать против любой точки зрения, в том числе и против позиции руководителя) и выработке общего решения.

Основная задача председательствующего (руководителя или выбранного) - обеспечить возможность выслушать мнения участников и квалифицированно разобраться в них. Для этого он должен соблюдать ряд условий:

предоставлять слово всем желающим выступить;

не сворачивать прения, если они идут в нежелательном, с точки зрения председателя, направлении и все более склоняют коллектив к мнению, не разделяемому им;

не упрекать тех выступающих, чье мнение отличается от мнения руководителя, не обрывать их на полуслове, не перебивать репликами;

поощрять развитие критики, но не допускать, чтобы выступления сводились только к ней;

поощрять развитие инициативы;

направлять совещание на вскрытие недостатков, ошибок, недоработок;

следить за регламентом;

добиваться, чтобы на совещании царил дух искренности и откровенности.

3.Этап принятия решения. Решения подготавливают специально выбранная комиссия по подготовке решения (заранее составляет его проект, который затем обсуждается на совещании); председатель (непосредственно на заседании подводит итого обсуждения и формулирует решение).

Решение совещания должно быть четким и определенным. При принятии решения проводят голосование. Если не выработано единого мнения из-за отсутствия ясности и взаимопонимания по отдельным вопросам, принятие решения можно перенести (а следовательно, и отложить окончание совещания) на 2 - 3 дня. Принятые решения необходимо доводить до исполнителей и контролировать их исполнение.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 29. Лидерство и власть в менеджменте

План лекции:

1.Формы и типы власти

2.Влияние и манипулирование

1 . Ф о рм ы и ти п ы в л а с ти

В процессе профессиональной деятельности менеджеру приходится принимать различные решения, которые основываются на избранном стиле управления, понимании власти и лидерства как категорий, а также оценке взаимодействия формальных и неформальных организаций и групп. Кроме того, ему необходимо избегать ряда ошибок, которые сформулировал немецкий ученый Хойер.

Для успешного и эффективного управления менеджер должен учитывать недопустимость следующих «грехов» (ошибок):

1.уклонение от ответственности;

2.исключительная ориентация на результаты;

3.препятствование росту талантов;

4.забвение прибыли;

5.расхождение слова и дела;

6.отсутствие индивидуального подхода к людям;

7.вникание в мелочи;

8.стремление доминировать;

9.пренебрежение традициями, сложившимися в данной структуре;

10.склонность к поучениям;

11.невнимание к персоналу;

12.замалчивание успехов работников;

13.манипулирование людьми.

Важнейшими социально-психологическими аспектами управления являются лидерство и власть.

Лидерство - это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным и успешным способом.

Влияние − это поведение индивида, вносящее изменение в поведение другого индивида. Способы оказания влияния:

посредством идейного воздействия;

путем насилия и угроз.

Для успешного лидерства необходимо наличие власти.

Власть - это реальная возможность влиять на поведение людей. Различают следующие формы власти:

1.Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Такая форма власти предусматривает осознание работником (исполнителем) вероятности быть в чем-то ущемленным, наказанным или лишенным возможности удовлетворить какие-либо потребности. Эта опасность исходит, как правило, от человека влияющего, которым может быть, например, руководитель.

2.Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление), - это власть, которая позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетворения каких -либо потребностей, что может обеспечить влияющий человек.

3.Экспертная власть (влияние через разумную веру) обусловлена осознанием работником (исполнителем) того факта, что влияющий обладает опытом и специальными знаниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность.

4.Эталонная власть (влияние с помощью харизмы) характеризуется тем, что работник (исполнитель) хочет быть похожим своими действиями, а иногда и внешностью на влияющего человека, поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами.

Харизма - это совокупность исключительных свойств, которыми наделен лидер в представлении своих сторонников и почитателей. Поэтому власть на основе харизмы строится на силе собственных качеств и способностей, а не на логике и традиции. Харизматическим личностям присущи следующие особенности:

при общении с ними создается впечатление, что они излучают энергию и заряжают ею других;

обладают привлекательной внешностью и манерами;

демонстрируют независимость характера;

отличаются риторическими способностями, ораторским талантом;

собственная личность вызывает у них восхищение, но явной надменности, себялюбия и амбиций не проявляется;

их отличает достойная и уверенная манера держаться, умение владеть собой и ситуацией.

5. Законная (традиционная) власть строится на осознании работника (исполнителя) того факта, что влияющий наделен правами приказывать, а он обязан подчиняться. Такая власть реализуется через привитые культурой и традициями ценности.

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоинства и недостатки, приведенные в таблице 1.

Таблица 1

Ха р а к т е ри с т ик и ф о рм в ла с т и

Наряду с перечисленными формами власти и влияния используются влияние убеждением и влияние через привлечение работников в управление.

По аналогии с формами власти можно выделить 5 соответствующих типов власти:

1)принуждение;

2)вознаграждение;

3)компетенция;

4)пример;

5)традиция.

2 . В лия ни е и м ан и пу ли р ов ан и е

Отличие между влиянием и манипулированием состоит в том, что влияние – это процесс, где все участники действуют открыто. А манипулирование - это скрытое управление собеседником против его воли.

Манипулятор добивается нужного ему результата путем обнаружения у оппонента недостатков и слабостей и направленного воздействия на его эмоции и чувства (по Э. Берну).

Манипуляции бывают сознательными - когда для достижения цели пользуются жесткими психологическими техниками, и манипулятор четко понимает, что и зачем он делает, и бессознательными - в этом случае человек лишь следует сложившимся привычкам и усвоенным с детства деструктивным моделям поведения.

Типы манипуляторов

1. Жертва (общий психологический тип – «Бедняжка», «Плющ») добивается нужной реакции окружающих с помощью нагнетания эмоций вокруг своих психологических состояний.

Наиболее типичные представители: В роли «манипуляторов-жертв» на работе могут выступать люди, испытывающие стрессовые перегрузки при самом разном уровне личной ответственности: бухгалтеры, секретари, новые сотрудники, линейные менеджеры, продавцы, водители.

Стратегии «жертвы»: а) Первая стратегия «жертвы» состоит в том, чтобы привлечь внимание коллег к собственным проблемам: «Я маленький и слабый, мне сейчас плохо и потому мне срочно нужна помощь» и заставить помогать себе - пусть даже за счет их собственного рабочего времени и в ущерб обязанностям.

б) Вторая распространенная стратегия «жертвы» состоит в том, чтобы избавить себя от части работы через драматизацию ситуации и соответствующее этому поведение. Девиз такой жертвы: «Мне сейчас плохо, и потому не надо меня отвлекать!» И в такие моменты обращаться к человеку даже по вопросу, входящему в его компетенцию, становится как-то неудобно, чем жертва и пользуется.

в) Третья стратегия основывается на привлечении внимания к своей ущербности и несостоятельности в чемлибо. Поэтому ссылаясь на недостаток опыта и знаний «манипуляторы-жертвы» стараются уйти от нежеланной работы или от ответственности за свои ошибки и оплошности.

Главная причина, заставляющая руководителей и сотрудников прибегать к манипулятивной стратегии «жертвы», - неумение конструктивно справляться со стрессом и высокими нагрузками, а также привычка искать причины своих неудач во внешних обстоятельствах или людях.

2.Агрессор (психологический тип – «Хищник», «Грубиян», «Диктатор»). Манипулятор такого типа воздействует на коллег и подчиненных путем применения грубой силы (оскорбления, крика) или психологического давления и плетения интриг.

Наиболее типичные представители: В роли «агрессоров» в российских компаниях чаще всего выступают начальники любого уровня, карьеристы (амбициозные молодые специалисты), сотрудники, состоящие с руководством компании в дружеских или родственных отношениях, охранники, администраторы.

Стратегии агрессора: а) Плетение интриг, создание неопределенности и провоцирование ошибок с последующим воздействием на человека через чувство вины.

б) Вторая стратегия – формирование лояльной команды, возвышение за счет унижения других людей.

Главная причина использования стратегии агрессора: рассмотрение жизни в коллективе как состояния, требующего постоянной бдительности, поскольку здесь можно или выиграть, или проиграть. Цель «агрессора»- власть и контроль над окружением.

3.Спаситель (общий тип – «Джокер», «Человек с двойным дном»). Как правило, это харизматическая личность, обладающая авторитетом или талантами, способными для него этот авторитет завоевать.

Наиболее типичные представители: люди в возрасте, опасающиеся конкуренции со стороны амбициозной молодежи и не умеющие (или не готовые) жестко играть по их правилам.

«Спаситель», так же как и «агрессор», занимает в коллективе активную позицию, однако никогда не действует грубостью. Наоборот, такие люди подчеркнуто внимательны и в основном любезны. Он избегает демонстрировать свои истинные чувства, обычно избирая роль бодрого, полного сил позитивного лидера. Стратегия манипулирования «спасителя» заключается в том, чтобы заставить других людей играть по своим правилам за счет формирования к себе особого отношения.

Техники противостояния манипуляциям

1.Техника «заезженной пластинки» (перманентного отказа) является универсальной техникой, которую можно использовать для противодействия манипуляторов всех типов. Эта техника основана всего лишь на умении говорить «нет» и отказываться от неприемлемого предложения, несмотря на оказываемое собеседником давление.

2.Техника «открытая дверь» может использоваться для противодействия «манипуляру-агрессору». Суть техники состоит в том, что «агрессор», нападая на собеседника, как бы пытается выломать запертую дверь, однако выясняется, что дверь не заперта. Это означает, что в ответ на критику собеседник не прибегает ни к ответной критике, ни к оправданиям. Общие рекомендации по использованию этой техники:

- необходимо отделять истинное в характеристике поведения от оценки этого поведения «агрессором». Например: «Если ты не сдал вовремя отчет (истинное высказывание), значит, ты - лентяй! (оценка)»;

- не стоит реагировать на негативную оценку личности, но необходимо выражать принципиальное согласие с истинной характеристикой своих действий. Напрмер:«Вы правы, я действительно не сдал вовремя этот отчет»);

- не стоит прибегать к ответной критике и оправданиям; - необходимо спрашивать и уточнять у «агрессора», что конкретно его не устраивает;

- следует уметь увидеть в критике положительные стороны, принимая ее спокойно, не поддаваясь чувству вины

истраха.

В целом, руководитель должен, с одной стороны, стараться избегать использования манипулирования подчиненными сотрудниками, а, с другой – пресекать попытки подчиненных использовать манипулятивные техники по отношению к нему.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 30. Стили управления

План лекции:

1.Общая характеристика стилей управления

2.Управленческая решетка Блейка-Моутон

1 . Об щая х а р ак т е р ис т ик а с ти ле й у п р ав ле ния

Определяющим моментом организационного процесса является выбор стиля руководства.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства:

-авторитарный;

-либеральный;

-демократический.

Особенности каждого стиля управления представлены в табл. 1.

Таким образом, выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Однако, в разных условиях (фазах развития), при различном характере труда (инновации, производство, торговля) и уровне образованности приоритет может отд аваться использованию различных стилей.

2 . Уп р ав л ен ч ес к ая ре ше т к а Б л ей к а - М оу т он

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», разработанная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон и представленная на рис. 1.

Управленческая решетка характеризует две возможные ориентации в работе менеджера. Первая – внимание к решению производственных задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей и т.д.

Рис. 1 - Решетка Блейка-Моутон

Степень ориентации внимания руководителя на производство и на людей отражается в решетке на соответствующих осях с градацией по 9 степеням. В этой решетке приводится 5 характерных типов поведения (5 стилей руководства), а именно: диктатор, пессимист, манипулятор и организатор.

Краткая характеристика их сводится к следующему.

9:1 Диктатор. Его управление построено на власти и подчинении, почти всецело внимание обращено на результаты производства при минимальном внимании к людям. Такой руководитель приверженец жестокого, повсеместного контроля. Как правило, в коллективе напряженная. Стиль, заслуживающий негативной оценки.

1:9 Демократ. Управление в данном случае осуществляется «в духе загородного клуба». Руководитель особое внимание уделяет хорошим, дружеским отношениям между сотрудниками, но не эффективности труда. Работа выполняется как бы сама собой. Несмотря на то, что работников такая обстановка вполне устраивает, польза от подобного руководства невелика.

1:1 Пессимист. Такой стиль характеризуется как объединенное управление, поскольку, как правило, руководители прилагают минимум усилий для поддержания деятельности. Основная задача удержатся на должности, т.к. либо случайные люди, либо поставленные на должность «влиятельными покровителями» (по протекции).

5:5 Манипулятор. Стиль поведения руководителя в этом случае характеризуют как организационное управление. Однако такого руководителя вполне устраивает средние результаты, а внимание его к людям и к производству проявляется в соотношении 50:50. Основной подход к принятию управленческих решений заключается в компромиссе и манипулировании людьми. Деятельность его не направлена на развитие дела, производства, а девиз «не хватать звезд с неба».

9:9 Организатор. Краткая характеристика стиля руководителя – групповое управление. Самый эффективный руководитель, учитывающий в значительной степени интересы и людей и производства. Успех руководства во многом обусловлен искусством организатора-управленца, который умело, координирует действия группы, направляя к намеченной цели. Выступая как талантливый «дирижер оркестра» он использует деловые качества участников группы для решения вопросов удовлетворения интересов людей и производства. Зачастую руководитель такого типа нацелен на стратегию развития предприятия и инновационный подход к принятию решений.

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 31. Организационная культура

План лекции:

1.Понятие и составляющие организационной культуры

2.Свойства организационной культуры

3.Типы организационной культуры

4.Методы создания, поддержания и изменения организационной культуры

1.Понятие и составляющие организационной культуры

Вокруг нас существует множество организаций. И они отличаются не только сферами деятельности и организационными структурами. Прежде всего они отличаются особой атмосферой, традициями и отношениями между сотрудниками. Все это можно назвать «душой компании» или организационной культурой.

Например, можно представить себе компанию, где сотрудники работают в комфортных условиях, в красивых помещениях с хорошим оборудованием. В одежде и аксессуарах прослеживается фирменный стиль, особая цветовая гамма. В общении друг с другом сотрудники доброжелательны. Они понимают важность и значимость своей работы и уважают работу других. Периодически в компании проходят корпоративные мероприятия. Сотрудники чувствуют себя частью компании, у них общие ценности и нормы поведения. В этой ситуации можно говорить о сложившейся организационной культуре данной компании.

Существует множество определений организационной культуры. Наиболее емким представляется следующее определение:

Организационная культура – это система понятий и ценностей, принимаемых сотрудниками организации и определяющих их поведение.

В структуре организационной культуры можно выделить объективные и субъективные элементы.

Организационная

культура

Объективные элементы являются внешним проявлением культуры организации, в то время как субъективные элементы отражают личностно-психологический климат в коллективе. К субъективным элементам организационной культуры можно отнести:

-ценности – образцы, ориентиры, мерило поведения;

-нормы общения – правила общения сотрудников между собой и с внешними контрагентами;

-девизы и лозунги - краткие изречения, обычно выражающие руководящую идею деятельности организации;

-ритуалы и обычаи – сложившиеся традиции и мероприятия, оказывающие психологическое воздействие на членов организации с целью укрепления преданности ей;

-табу – определенные запреты на поведение;

-легенды и мифы – сведения из истории организации, приукрашенные портреты ее известных деятелей.

2.Свойства организационной культуры

1.всеобщность. Всеобщность культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. с одной стороны, организационная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты, например, процедура найма новых работников; а с другой стороны - это смысл, элемент, объединяющий эти хозяйственные акты. Тот же порядок найма сотрудников на работу бывает подчинен необходимости адаптировать работников к сложившейся организационной культуре.

2.неформальность. Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее функционирование практически не связано с официальным, установленными в приказном порядке правилами. Она существует и действует параллельно с формальным хозяйственным механизмом. При этом в организационной культуре, в отличии от формальной, коммуникации строятся в основном на использовании устных. Речевых форм, а не письменной документации и инструкций.

3.устойчивость. Устойчивость организационной культуры связана с традиционностью ее норм и институтов. Становление норм происходит достаточно долго, ценой больших усилий. Но эти ценности, сформированные однажды приобретают характер традиций и сохраняются на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

4.многоуровневость. Структура организационной культуры состоит из трех уровней. Первый уровень носит название ''поверхностного'' или символического уровня. Он включает в себя видимые факты, такие как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д. Второй уровень называется ''подповерхностным'' и состоит из ценностей, верований, разделяемых членами организации и проверяемых в физическом окружении либо в социальном. ''Глубинный'' уровень включает базовые предположения, скрытые и принимаемые на веру и определяющие поведение людей, например, отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношения к человеку и работе.

3.Типы организационной культуры

Существует множество классификаций ОК. В качестве примера рассмотрим классификацию Ч.Хэнди (греческие боги) и модель Дила-Кеннеди.

Классификация Ч.Хэнди

Английский исследователь Чарльз Хэнди / Charles Handy предложил деление организаций на четыре типа, каждый из которых порождает определенный тип организационной культуры.

Культура клуба, президентом которого является Зевс — лидер, обладающий властью и употребляющий ее. Символом такой культуры может быть паучья сеть. Несмотря на то, что существует и формальная структура организации, и неформальная структура, все нити сети ведут к боссу, находящемуся в центре. Большинство организаций начинают жизнь с такой культуры, где крепость сети означает быстроту в принятии решений. Однако ограничением здесь является то, что качество решений напрямую зависит от «калибра» босса и его внутреннего круга, другие же могут влиять на происходящее лишь незначительно. Успех сотрудника такой организации состоит в обучении думать и действовать как босс.

Второй тип организаций представляет культуру ролей, патроном которой является Аполлон — бог порядка и правил. Такая культура предполагает, что люди рациональны, а их роли определены и исполняются в соответствии с системой ролей и процедур. Такую культуру Вебер называл бюрократической, а Барнс — механистической. Многие большие и стабильные организации принадлежат к этому типу: государственная администрация, страховые компании, организации с длительной историей успеха, достигнутого на одном продукте или услуге. Их сила очевидна, если завтра от нее ожидают того же, что и вчера. То же становится слабостью, потому что такие организации не могут быстро угадать необходимость изменения стратегии и трудно адаптируются в новых условиях.

Третий тип — культура задач в духе богини Афины, которая, как известно, покровительствовала знаниям. В рамках такой культуры менеджмент рассматривается как набор проблем, требующих своего разрешения. Сначала определяют проблему, затем определяют ресурсы для ее решения, включая персонал, оборудование и деньги. Картинкой, символизирующей такую организацию, является сеть, так как ресурсы могут концентрироваться, прибывая из всех частей организации. Такую культуру Барнс назвал органической. Она работает хорошо, если востребована гибкость и продуктом организации является серия решений определенных проблем. Так построены консалтинговые компании, рекламные агентства. Напротив, такие организации работают плохо, если востребованы предсказуемость и повторяемость, а также когда важнейшее свойство наличной ситуации — ограниченность в средствах.

Наконец, четвертый тип организаций обладает экзистенциальной культурой, которой покровительствует Дионис — бог вина и песен. Если для всех других типов характерно подчинение индивидуальных целей целям организации, здесь все наоборот: такие организации существуют для того, чтобы помогать в достижении индивидуальных целей их членов. Например, группа профессионалов — врачей, юристов, архитекторов — могут создать организацию, чтобы иметь общий офис, факс, секретаршу. В таких организациях на первом месте каждый профессионал, они не признают боссов, хотя могут принимать координирующие функции от одного из своего круга. Такие организации настолько демократичны, что администратору принадлежит совсем мало функций. Это похоже на хор, в котором чтобы запеть необходимы бесконечные переговоры. Мы не найдем бизнеса или индустриальной организации похожей на последнюю культуру. Однако все мы свидетели значительных изменений природы организаций, при которых все больше доверия к контрактам с независимыми профессионалами».

Модель организационной культуры Р.Рютеннгера (Дила-Кеннеди)

По Руюттенгеру (Дилу-Кеннеди) тип организационной культуры будет определятся скоростью обратной связи с внешней средой и готовностью брать на себя риск.

Культура торговли. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Сотрудники в сфере культуры торговли хорошо работают в команде. Они склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. В сфере торговли сотрудники «не стареют», поскольку высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок. Предприятие в такой ситуации часто теряет людей, которые могли бы двигать культуру вперед в том направлении, чтобы избегать принятия поверхностных и близоруких решений. При ежегодной стопроцентной текучести предприятие практически начинают свою деятельность заново.

Спекулятивная культура (культура выгодных сделок). Эта культура встречается везде, где проводятся выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы такой культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и финансирование рискованных предприятий. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Спекулятивная культура требует от человека бойцовских и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решения и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше.

Административная культура. На фоне низкой степени риска и медленной обратной связи такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования. Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Сотрудники – это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Кооперирование относительное. Сотрудники часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратная связь, или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть, на первом плане стоит форма, а результат – скорее на втором. Почти нет связи между результатом и вознаграждением.