3. Каково место кросскультурного менеджмента в курсе управления вэд компании?

Кросскультурный менеджмент является важной составляющей частью управления любой компании – участника ВЭД, ежедневно сталкивающейся с носителями деловой культуры других стран.

4. Что послужило причиной для возникновения дисциплины «кросскультурный менеджмент»?

Повседневные контакты с иностранцами приводят российских менеджеров к пониманию, что успех бизнеса за рубежом, как и в России, во многом зависит от умения познакомиться с нужными людьми и установить с ними неформальные связи, способности произвести на них должное впечатление, умения понять мотивацию партнера.

Как исследовательская дисциплина он сложился лишь в конце 60-х – начале 70-х годов. Возникновение интереса к проблеме кросскультурного менеджмента было обусловлено ускорением процессов интернационализации и глобализации хозяйственной жизни.

5. Какие методы используются при проведении кросскультурных исследований и почему?

• сбор фактов посредством наблюдения за поведением сотрудников многонациональных корпораций с последующим их обобщением;

• анкетирование сотрудников и менеджеров многонациональных корпораций, проводимое в их национальных филиалах, с последующим сравнением результатов.

6. Какие группы кросскультурных параметров Вы знаете?

1) параметры культуры, влияющие на управление организацией (или параметры воздействия общей культуры на корпоративную культуру);

2) параметры, влияющие на поведение людей;

3) отношение ко времени.

7. Назовите три группы параметров, позволяющих классифицировать типы корпоративной культуры.

степень централизации управления, степень его формализации и объект, на который в первую очередь направлен процесс управления*. Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных. стран может сильно варьировать, а объект управления - меняться.

8. Какие типы корпоративной культуры Вы знаете? Дайте краткую характеристику каждому из них.

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада - тип «Инкубатор» и англо-саксонские и североевропейские страны - тип «Управляемая ракета».

Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая – в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне».

С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации. «Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.

Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).

9. Как соотносятся национальная бизнес-культура и корпоративная культура? Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников.

Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времена бодрствования.