6. Организация как функция менеджмента

Организация – установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, а также определение порядка и условий функционирования фирмы.

Организационная деятельность – систематическая координация задач, людей и подразделений, выполняющих эти задачи. Это установление формальных взаимоотношений между людьми и подразделениями организации.

Организационная деятельность протекает по 3 направлениям:

1) организация производства; 2) организация труда; 3) организация управления.

Принципы организационной деятельности:

1. принцип единства в достижении целей; 2) принцип эффективности.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1.Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2.Делегирование полномочий.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за исполнение. Это средство установления формальных взаимосвязей в организации.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Полномочия в организации ограничены политикой, процедурами, правилами. Пределы полномочий могут нарушаться превышением власти.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи, отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегируются только полномочия; ответственность не делегируется, она передается по уровням иерархии, создавая новые уровни ответственности, но, не освобождая от нее передающего.

Два способа делегирования:

1) устный; 2) письменный. В управленческой практике необходимо комбинировать оба вида. Устное делегирование более мобильно, но не дает формального основания для контроля, взыскания или поощрения. Оно эффективно, как краткосрочная мера, должно дополняться письменным.

Основные цели и ситуации делегирования:

1. Подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя. Зрелый руководитель не боится делегирования, а если начинает бояться более квалифицированного работника – это комплекс “угрожаемого авторитета руководителя”.

2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться проблемой – необходимо делегирование, которое позволяет руководителю освободить свое время и силы для более важных задач.

3. Делегирование – метод обучения подающих надежды сотрудников, формирование из них кадрового резерва.

4. Делегирование – как прием изучения коллектива и отдельных сотрудников.

5. Делегирование – как особое доверие, отдельный вид морального поощрения, позволяет мобилизовать скрытые резервы.

Ошибки: 1) неумение объяснить; 2) фиктивное делегирование – нельзя делегировать подчиненным те полномочия, которыми они владеют по своей должности; 3) ошибка в выборе делегата; 4) делегирование группе без определения индивидуальной ответственности; 5) наиболее опасная ошибка – перепоручение подчиненным объединяющей функции координации и контроля.

Правила: 1) точно знать, кому, что и на какой срок делегировать; 2) устанавливать промежуточные точки контроля; 3) назначать ответственных; 4) разбирать ошибки, а не личность подчиненного; 5) требовать не извинений, а предложений.

Препятствия к эффективному делегированию.

Со стороны руководителя: 1) заблуждение, что он сделает это лучше; 2) отсутствие способности руководить; 3) отсутствие доверия к подчиненным; 4) боязнь риска; 5) отсутствие системы контроля.

Подчиненные блокируют делегирование по следующим причинам:

1) удобнее спросить, что делать, чем думать об этом самому; 2) боязнь критики; 3) отсутствует информация и ресурсы для необходимого выполнения задания;4) отсутствует уверенность в себе; 5) подчиненному не предлагается дополнительное стимулирование к принятию дополнительной ответственности.

Преодоление препятствий: 1) соблюдение принципа соответствия “полномочия – ответственность”; 2) стимулирование; 3) четкая система обмена информацией; 4) контроль; 5) умение критиковать, хвалить, доверять; 6) знание основ психологии.