2 Выбор стратегии, сущность и типы стратегии.

Ключевые харак-ки	Стратегическое управление
1.Миссия и предназначение	Выживание организации в долгосрочной перспективе по средствам установленного долгосрочного баланса с окружением.
2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
3. Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу.
4. Основные факторы построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Управление персоналом	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник благополучия.
Эффективность, оценка	Выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на основные запросы рынка и изменения в зависимости от изменений окружения

Стратегическое управление – это такое упр-ние организацией, кот-е опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате помогает организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Преимущества:

• Вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении,

• Данный подход позволяет определить насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком.

Недостатки:

• В силу своей сущности стратег. упр-ние не может дать детальной картины будущего

• Для осуществления процесса стратегического упр-ния требуется время и огромные усилия. Для этого необходимо создание и осуществление стратег. планирования. План д.б. гибким, требует создания служб, которые отслеживают внешнюю среду.

• Резко усиливаются последствия ошибок стратегии, предвиденья. Цена расплаты – банкротство.

• Часто основной упор делается на стратегическое планирование. Главное – реализация стратегического плана. Важнейшая составляющая – это создание организационной структуры, гибкости в управлении, требует профессионализма от подчиненных.

Миссия рассматривается как сформированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Это утверждение, раскрывающее смысл существования организаций в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Группы интересов, устанавливающие цели: руководство, хозяева, собственник, сотрудники предприятия, потребители, поставщики, сообщество (государство), местное сообщество

Хорошо сформулированная миссия определяет то, чем является предприятие. В расшифровке миссии д.б. характеристики организации:

1)целевые ориентиры организации, т.е. на какие задачи нацелена деятельность организации, к чему она стремится в своей деятельности в долгосрочной перспективе.

2) сфера деятельности, т.е. какой продукт организация предлагает покупателям, на каком рынке, по какой цене.

3) философия (ценности, верования которые приняты в организации).

4)возможность и способы осуществления деятельности организации, т.е. в чем сила организации, в чем отличительные особенности в долгосрочной перспективе, с помощью какой технологии организация выполняет свою работу.

Миссия д. отражать имидж организации.

Для чего формулируют миссию: 1) дает представление об организации, 2) способствует формированию единого внутринационального духа. 3) миссия создает возможность для более действенного управления, она является базой для планирования, обеспечивает стандарты для распределения ресурсов, расширяет смысл для работника и содержание его деятельности.

Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Роль целей:а) долгосрочные цели на долгосрочную перспективу, б) краткосрочные цели – достижение определенных шагов, в) между ними среднесрочные цели.

4-е сферы деятельности предприятия, относительно которых установлены цели:

а) доходы организаций, б) работа с клиентами, в) потребности и благополучие сотрудников, г) социальная ответственность.

Наиболее распространенное направление по которому устанавливаются цели является:

Прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощность организации, разработка производства продукта и обновление технологии, изменение в организации и управлении, человеческий ресурс, работа с покупателями, оказание помощи обществу.

Требования к установлению целей: а) цели д.б. достижимыми, б) цели д.б. гибкими, чтобы была возможность их корректировать, в) цели д.б. измеримы количественно, г) цели д.б. конкретными, т.е. они должны четко фиксировать, что необходимо в результате, д) цели д.б. совместными, е) цели д.б. приемлемыми для основных субъектов влияния.

Сам процесс выработки целей предполагает прохождение 4-х фаз:

1. Выявление и анализ тех трендов, кот. наблюдаются в окружении.

2. Установление целей для организации в целом.

3. Построение иерархии целей.

4. Установление индивидуальных целей

Цели должны принять статус закона.

Существует 2 подхода в выборе стратегии фирмы и ее выполнении.

1)Долгосрочные планы.

При определении стратегии руководство сталкивается с 3 вопросами:

Какой бизнес прекратить, в какой бизнес перейти, какой бизнес продолжать.

Портер считал, сто существует 3 области выработки стратегии

1. Связана с лидерством и минимизацией издержек производства (низкие цены и большая доля на рынке).

2. Связана со спецификой производства продукции ( лидерство за счет высокого качества).

3. Выбирается определенный сегмент рынка, усилия фирмы концентрируются в пределах этого сегмента, нужно определить потребности рынка на каком-либо продукте. Кредо: снижение издержек, либо специализация.

1 группа эталонных стратегий (базисных). Это стратегия концентрированного роста. Фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый не меняя миссии отрасли:

а)стратегия усиления позиций на рынке (необходимы большие маркетинговые усилия, осуществляется попытка горизонтальной интеграции, чтобы установить контроль над конкурентами.

б) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производства продукта)

в) стратегия развития продукта (рост нового продукта на освоенном рынке).

2 группа эталонных стратегий – стратегия бизнеса. Они связаны с тем, что фирмы расширяются за счет добавления новых структур. Пути решения стратегий – это приобретение собственности, создание новой структуры (расширение изнутри).

а) стратегия обратной вертикальной интеграции – это либо рост фирмы за счет приобретения, либо контроля над поставщиками, усиление контроля осуществляется двояко: приобретение компании, осуществление снабжения; создание дочерних, снабженческих структур.

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Осуществляется путем приобретения либо усиления контроля над структурами, которые находятся между фирмой и конечным потребителем.

3 группа стратегии диверсификационного роста. Выбор связан с тем, что фирмы не могут развиваться с данным продуктом на данном рынке (устарел продукт, насыщен рынок, большая конкуренция, сокращение спроса на данный продукт, текущий бизнес дает превышающие потребности денег, эти деньги можно вложить прибыльно в др. отрасли). Новый бизнес сможет вызвать синергический эффект, антимонопольное регулирование м.б. сокращены потери от налогов.

а) стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей производства новых продуктов при существующем производстве).

б) стратегия горизонтальной диверсификации (происходит рост за счет нового продукта при новой технологии, ориентации на потребителя основного продукта, новый продукт становится сопутствующим.

в) стратегия конгламеративной диверсификации. Происходит рост производства за счет производств не связанных технологически друг с другом.

4 группа стратегического сокращения. Применяется, когда фирмы нуждаются в перегруппировке сил, после длительного периода роста, или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и существенные изменения в экономике.

а) Стратегия ликвидации применяется, если дальнейший бизнес невозможен.

б) Стратегия сбора урожая предполагает получение дохода от распродажи имеющегося продукта, применяется к бесперспективному бизнесу.

в) Стратегия сокращения – закрывается или продается одно из подразделений. Цель – организовать новый бизнес.

г) Стратегия сокращения расходов идет поиск уменьшения издержек, ориентация на устранение наибольших источников затрат.

Для выбора стратегии необходимо информация (3 раздела)

1 раздел – характеристика производственного, технологического, научного потенциала организации, проводимая научно-техническая политика, взаимоотношения в коллективе, предпочтения руководства.

2 раздел – дается описание внешнего окружения фирмы (о поставщиках, партнерах, конкурентах).

3 раздел – раскрывается главное препятствие и поиск деятельности организации. Внутренняя политика – недостатки, ошибки руководителей, конфликты.

Внешняя политика – негативное воздействие окружения, неудовлетворительная репутация организации, слабые рыночные позиции.

Внутренним источником информации - бухгалтерская и статистическая отчетность, обследование, наблюдение.

Внешним источником - специальные представители организации, средства массовой информации, государственные органы, администрации промышленной разведки.

Методы прогнозирования (переработки информации)

Метод экстраполяции, математические методы дают приближенное значение при не очень стабильном положении, метод экспертных оценок.

Правила выполнения выбранной стратегии:

1)Цели и стратегии должны быть хорошо доведены до работников.

2) Руководство обеспечивает поступление всех необходимых ресурсов, оно имеет план реализации стратегии. В процессе реализации каждый уровень руководства решает свои задачи, но главная роль принадлежит высшему руководству, деятельность которого представляет собой 5 последовательных этапов:

1.Этап углубленного изучения состояния среды, цели и разработки стратегии.

Окончательно уясняется сущность намеченных целей, если необходима и допускается их корректировка. До сотрудников доводятся идеи стратегии.

2. Этап высшее руководство принимает решение по эффективному использованию ресурсов.

3 Этап высшее руководство принимает решение по поводу организационной структуры, выясняется ее соответствие принятым стратегиям.

4. Этап проводятся необходимые изменения в организации, без которых не возможно приступить к реализации стратегии.

5 Этап завершающий процесс оценки контроля, при этом выясняется как идет процесс достижения целей и решаются следующие задачи: определяется что и по каким показателям проверить, осуществляется оценка состояния контролируемого объекта, выясняются причины отклонений, осуществляется корректировка, если она необходима.