5.8. Товарна політика підприємства

Товарна політика підприємства передбачає управління товарною номенклатурою, товарним асортиментом, окремими товарами (див. п. 5.1 рис. 5.1).

Управління товарною номенклатурою передбачає:

• модифікацію товарної номенклатури (створення нових або ліквідацію існуючих асортиментних груп (товарних ліній);

• модифікацію асортиментних груп (товарних ліній).

Модифікація товарної номенклатури. Виведення на ринок нового товару (товарної марки) є достатньо ризикованим (див. п. 1.10), однак у випадку успіху прибуток, як підтверджує практика, буде значно більшим, ніж при виведенні нової модифікації товару в межах існуючих асортиментних груп. За наявними даними (Маркетинг, 2004) із загальної кількості проектів з розробки і виведення на ринок нової продукції зазнають невдачі 40% проектів, пов’язаних з виробництвом товарів широкого вжитку, 20% – товарів промислового призначення і 18% – послуг. При цьому 46% витрат на створення і просування на ринку припадає на товари, які так і не знаходять попиту.

Інноватори-лідери хоча й функціонують в умовах підвищеного ризику, але в разі вдалій реалізації нового продукту формують запас “економічної міцності”, який проявляється у наявності портфелю нової конкурентоспроможної продукції і характеризується більш низькими порівняно із середніми питомими витратами виробництва. Їх послідовники ризикують менше, але умови конкуренції для них більш важкі, відповідно гірші і їх економічні показники.

Нова продукція доповнює товарний асортимент підприємства і надає йому можливість конкурувати з продукцією інших виробників, пропонуючи споживачам більше, ніж конкуренти, як з погляду розмаїтості товарів, так і з погляду способів і умов їх реалізації, а також передпродажного і післяпродажного сервісу. Варто також врахувати ті обставини, що підприємство, яке постійно здійснює технологічні і технічні зміни чи зрушення на ринках, не буде захоплене зненацька, коли існуючий товар застаріє. Якщо підприємство випускає більш-менш широку номенклатуру продукції – при цьому окремі товари (асортиментні групи) знаходяться на різних стадіях життєвого циклу і оновлення продукції відбувається постійно – то практично завжди будуть забезпечені завантаження його виробничих потужностей і стабільність прибутку. Більш того, виробництво різноманітних за призначенням, а також за сферами їх застосування товарів дозволяє при зміні кон'юнктури споживчого попиту отримувати більш-менш стабільний прибуток по черзі за рахунок різних товарів.

Логічно припустити, що при пошуку (розробці) нової продукції, на яку слід орієнтувати роботу підприємства, у першу чергу, необхідно звернути увагу на існуючі на ринку товари, на які є незадоволений попит чи очікується різкий ріст попиту в найближчому майбутньому. При цьому до уваги приймається попит, підкріплений платіжною спроможністю фактичних чи потенційних споживачів, причому не одиночних, а в кількостях, що забезпечують прибуткову роботу підприємства-виробника хоча б у найближчому доступному для аналізу періоді.

Рішення про модифікацію товарної номенклатури належать до стратегічних. Процес стратегічного марке­тингового управління на підприємстві можна відобразити у вигляді схеми (рис. 5.14). При цьому застосовуються такі методологічні підходи і методичні інструменти (докладніше див. Куденко, 1998; Ілляшенко, Олефіренко, 2008):

• SWOT–аналіз. Базується на зіставлені ринкових можливостей і загроз (факторів зовнішнього середовища, що сприяють розвитку чи ускладнюють його) із сильними та слабкими сторонами діяльності підприємства (внутрішнє середовище). У результаті виділяють ті види діяльності і товари, для впровадження яких є як зовнішні, так і внутрішні можливості (більш детально напрями і варіанти розвитку ринкових можливостей див. Ілляшенко, 2003);

• GAP–аналіз. Надає можливість на основі дослідження фактичних та потенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів продукції виділити прогалини ринку (gар англійською мовою), які можна заповнити новою продукцією;

Рис. 5.14. Структурно-логічна схема стратегічного управління на підприємстві

• стратегічна модель Портера. Дозволяє виявити й оцінити конкурентні переваги конкретних підприємств чи видів діяльності (товарів) залежно від частки ринку, що вони займають і рівня їх рентабельності. На основі цього здійснюється вибір стратегій розвитку: цінове лідерство (досягнення найнижчих витрат і, відповідно, найнижчих цін на ринку); диференціація (товари повинні відрізнятися від товарів конкурентів і бути орієнтовані на конкретні групи споживачів); концентрація зусиль на один або декілька вибіркових сегментів ринку (логічне поєднання перших двох стратегій);

• матриця Бостонської консультативної групи. За її допомогою, зіставляючи відомі чи прогнозовані частки ринку і темпи їх росту для кожного з видів продукції підприємства, оцінюють ефективність їх виробництва та реалізації і визначають варіанти подальшого розвитку: стратегія розвитку (фінансування певного виду діяльності з метою збільшення ринкової частки); стратегія підтримання конкурентних переваг (відстоювання ринкових переваг з метою збереження своєї частки ринку); стратегія збору урожаю (підтримання тих видів діяльності, які ще можуть приносити прибутки); стратегія елімінації (припинення виду діяльності, який не є перспективним і не дає прибутків);

• матриця "МакКінсі – Дженерал Електрик". На основі порівняння привабливості фактичних чи потенційних ринків і конкурентоспроможності конкретних видів діяльності виділяють ті з них, розвивати які найбільш доцільно. Для цього застосовують такі стратегії розвитку: зростання; підтримання конкурентних переваг; збирання врожаю; вибірковий розвиток (спеціалізація на найбільш перспективних видах діяльності); пошук ніші (орієнтація діяльності на задоволення специфічних потреб невеликих груп споживачів); елімінації;

• STP-аналіз (сегментація ринку). Дозволяє вибрати цільові ринки (сегменти чи ніші) на яких конкретне підприємство зможе максимальною мірою виявити свої порівняльні конкурентні переваги в конкретних ринкових умовах (див. п. 4.5, 5.7).

З розглянутих підходів доцільно використовувати: на корпоративному рівні – в основному SWOT-аналіз; на бізнес рівні – GAP-аналіз, стратегічну модель Портера, матрицю Бостонської консультативної групи, матрицю "МакКінсі – Дженерал Електрик"; на товарному рівні – в основному STP-аналіз.

Зі схеми на рис. 5.14 впливає, що процес маркетингового стратегічного управління відбувається відповідно до вимог системного підходу – від загального до окремого, – при цьому через зворотні зв’язки відбувається уточнення (коригування) стратегій більш високих рівнів. Тобто процес є ієрархічним і циклічним, він може охоплювати декілька ітерацій (їх кількість визначається на основі розрахунків економічної доцільності).

Розглянемо аналіз портфеля бізнесу підприємства (портфеля замовлень) за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи (рис. 5.15).

Для товарів-«зірок» характерним є швидке зростання обсягів збуту. Витрати на збут значні, однак і доходи досить значні, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках. Такі товари добре збуваються, але вони не приносять великих прибутків. У подальшому динаміка їх збуту уповільнюється і вони переходять у розряд

Рис. 5.15. Матриця портфельного аналізу Бостонської консультаційної групи

«дійних корів», а якщо при цьому також скорочується їх частка ринку (втрачається конкурентоспроможність) – у розряд «собак».

Для «дійних» корів характерною є низька динаміка росту збуту. При цьому їх частка ринку велика і вони приносять великі доходи, розмір яких значно перевищує витрати на виробництво і збут. Отримувані великі прибутки можуть бути використані на модернізацію товарів або розробку нових. Це найбажаніший вид товарів.

Товари з розряду «собак» є нежиттєздатними (займають незначну частку ринку, динаміка росту ринку незначна), їх слід виводити з ринку, якщо, звичайно, немає перспектив їх розвитку. Збереження цих товарів потребує значних витрат.

Товари з категорії «важкі» діти займають незначну частку ринку, вони потребують підтримки і далеко відстають від товарів-лідерів за ступенем довіри до них споживачів. У подальшому вони можуть перейти до розряду «зірок» і «дійних корів», у цьому випадку їх слід підтримувати. Звичайно, рішення про доцільність цього повинне базуватися на точних економічних розрахунках. Ці товари є проблемними.

Модифікація асортиментних груп (товарних ліній). Управління асортиментною групою (товарною лінією) передбачає встановлення її оптимальної довжини (глибини асортименту) і складу. Товарна лінія є надто довгою, якщо скорочення кількості товарних одиниць приводить до збільшення прибутку. І надто короткою, якщо розширенням кількості товарних одиниць можна збільшити прибуток. Довжина товарної лінії залежить від стратегічних цілей підприємства. Так підприємства, що намагаються розширити свою частку ринку або шукають нові ринки, мають довгі товарні лінії. Підприємства, що прагнуть до високої доходності, мають короткі товарні лінії (Данько, 2001).

Товарні лінії витягують (рис. 5.16):

• угору – введенням більш якісних, із широкими функціональними можливостями і, як наслідок, більш дорогих модифікацій (товарних одиниць) продукції, тобто переходом до більш дорогих цінових сегментів;

• униз – введенням спрощених і більш дешевих модифікацій продукції (переходом до дешевших цінових сегментів);

• додаванням нових товарних одиниць у межах одного цінового діапазону.

У будь-якому випадку кожна нова товарна одиниця повинна мати чіткі характерні особливості і відповідати потребам ринку.

Зменшення глибини товарного асортименту (довжини товарної лінії) проводять у разі наявності збиткових чи малодохідних і безперспективних товарних одиниць, при дефіциті виробничих потужностей.

Товарна лінія також повинна періодично оновлюватися, щоб не відставати від конкурентів і підтримувати інтерес покупців до своєї продукції, наприклад, таке оновлення регулярно проводять виробники мікропроцесорної техніки (Intel та Motorola), програмного забезпечення для комп’ютерів (пакет програм Microsoft Office, бритви для гоління "Жилет", зубні щітки тощо).

Просування на ринок товарної лінії відбувається не відразу. Звичайно головну увагу приділяють одній-двом найбільш конкурентоспроможним товарним одиницям, які відіграють свого роду роль лідерів, привертаючи увагу до себе і всієї товарної лінії, прокладаючи дорогу іншим товарам.

Рис. 5.16. Можливі напрямки подовження товарної лінії

Рис. 5.17. Долі товарних одиниць у обсягу продажу і прибутку в межах товарної лінії, %

Аналіз товарної номенклатури передбачає аналіз частки кожної товарної одиниці в загальних обсягах продажу і прибутків у межах товарної лінії (рис. 5. 17).

Аналіз показує, що в першій і шостій товарній одиниці обсяги прибутку відповідають обсягам продажу, у другій і третій обсяги прибутку відстають від обсягів продажу, у п’ятій і сьомій – обсяги прибутку випереджають обсяги продажу. Із цього випливає, що найкращі позиції займає товарна одиниця сім, яка при обсягу продажу у 8% забезпечує 27% загального прибутку товарної лінії. Разом з товарною одиницею 1 вона забезпечує 57% прибутку. Якщо ці товарні одиниці будуть витіснені з ринку, то підприємство втратить більшу частину прибутку. Якщо ж будуть витіснені товарні одиниці 1 і 2, то обсяг продажу впаде на 50%. Значна частка продажу і прибутку окремих товарних одиниць свідчить про вразливість товарної лінії. Тому цим товарам слід приділяти особливу увагу і шукати шляхи виходу із такої ситуації, наприклад, шляхом витягування чи оновлення товарної лінії.

Крім того, на четверту товарну одиницю припадає всього 5% продажу і 5% прибутку, якщо цей товар не має суттєвих перспектив розвитку, то його можна знати з виробництва, скоротивши таким чином довжину товарної лінії.

Необхідним також є виявлення, аналіз і оцінка позицій товарної лінії і окремих товарних одиниць відносно до продукції конкурентів (табл. 5. 7).

У загальному випадку карта товарної лінії показує розміщення різних товарних одиниць товаровиробника і його конкурентів. Вона показує, які товарні одиниці аналізованого товаровиробника і на яких сегментах ринку конкурують з продукцією інших товаровиробників. Отримана інформація може бути використана для визначення цільових сегментів ринку як існуючих, так і нових товарних одиниць, а також для розробки ринкової стратегії товарної лінії.

Таблиця 5.7.Карта ринкового профілю товарної лінії насосів типу НСШ виробництва

ВАТ "СМНВО ім. М. В. Фрунзе" і його основних конкурентів

(Ілляшенко С.М. Маркетингова, 2005)

Діапазон цін, тис. дол.	Типорозміри насосів (діапазон подачі, діапазон напору)
	300-410, 450-500	300-410, 500-550	300-410, 600-650		300-410, 700-750	300-410, 800-850	300-410, 850-950
12–13	ЦНС 300-480, Ясногорськ
13–14		ЦНС 300-530, Ясногорськ			Низькі ціни
14–15			ЦНС 300-600, Ясногорськ
18–19					ЦНС 500-720, Ясногорськ
19–20			Середні ціни			ЦНС 300-800, Ясногорськ
20–21							ЦНС 300-880, Ясногорськ
22–23	ЦНС 300-480, Луганськ
23–24	ЦНС 300-480, Бердянськ	ЦНС 300-540, Луганськ
24–25	НСШ 410-455, Суми	ЦНС 300-540, Бердянськ	ЦНС 300-600, Луганськ
25–26		НСШ 410-546, Суми
26–27			ЦНС 300-600, Бердянськ
27–28			НСШ 410-637, Суми
29–30					НСШ 410-728, Суми
31–32		Високі ціни				НСШ 410-819, Суми
33–34							НСШ 410-910, Суми

Як випливає з табл. 5.7, насоси НСШ виробництва ВАТ „СМНВО ім. М. В. Фрунзе” займають верхній ціновий сегмент, Ясногорського машинобудівного заводу (Росія) ЦНС – нижній ціновий сегмент, Луганського верстатобудівного заводу і "Південгідромаш" м. Бердянськ – середній.

Одним з найбільш ефективних способів підвищення ефективності товарної політики є диверсифікація. Вона дозволяє зменшити ризики, пов’язані з кон’юнк­турними коливаннями, а також інноваційні ризики, ефективно використовувати ви­робничі потужності і вільні капітали.

Загалом виділяють такі стратегії диверсифікації.

Стратегія концентричної (горизонтальної) диверсифікації. Підприємство, яке її застосовує, додає до своєї номенклатури нові види продукції, які виробляються з використанням тих же самих технологій і потребують аналогічних маркетингових програм. Так, підприємство, що виготовляє будівельні матеріали, наприклад, дошки, брус, фанеру та інші матеріали, може виробляти з них конструкції для складання меблів.

Стратегія вертикальної диверсифікації полягає в тому, що існуюча товарна номенклатура доповнюється продукцією попередніх та наступних ступенів. Наприклад, виробництво напоїв доповнюється виготовленням пляшок або створенням мережі власних кафе та барів.

Латеральна (поздовжня) диверсифікація. Підприємство, що її застосовує, працює в нових галузях, які не збігаються з його основною діяльністю, відповідно, немає жодного зв'язку між традиційною і новою продукцією. Однак така диверсифікація є достатньо складною. Її здійснюють підприємства зі значним науково-технічним, технологічним і фінансовим потенціалом, які мають гнучке обладнання і технології, висококваліфіковані кадри (особливо управлінські).

Приклад

Так, ТОВ "Оріон-Д" (Сумська обл.) виробляє компресори, інструменти, вироби з пластмаси, сільськогосподарські машини, верстати, електророзподільну апаратуру, спортивні товари, іграшки та багато ін.

Узагальнено маркетингові стратегії диверсифікації можна подати у вигляді такої матриці (табл. 5.8).

Таблиця 5.8. Маркетингові стратегії диверсифікації

Ринки	Товари
	Товари, що виробляються	Нові товари
Наявні	Стабілізація позицій	Диверсифікація по товарах
Нові	Диверсифікація по ринках	Повна диверсифікація

Як випливає з аналізу матриці, у першому наближенні підприємство може застосовувати такі чотири стратегії:

1. дістати максимально можливі переваги з товарів, що виробляються, та ринків, що контролюються;

2. розширити географію ринків для майбутніх дій;

3. збагатити асортимент товарів;

4. здійснити повну диверсифікацію — нові товари на нових ринках.

В усіх випадках диверсифікація має на меті досягнення максимального прибутку від наявних товарів та ринків, розширення збуту, збагачення асортименту товарів, що виробляються, зменшення ризику.