Пособие Общее 2009 ГОТОВОЕ / Глава 8. Механизм управления предприятияем

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному [4].

Принято выделять следующие основные виды органических структур:

1. Проектная организационная структура. Проектные структуры формируются при разработке организацией сложных и значимых для нее проектов (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В эту группу набираются специалисты из числа сотрудников организации, а также при необходимости на время привлекаются специалисты со стороны.

Директор

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Набор функциональных подразделений или проектная группа

Набор функциональных подразделений или проектная группа

Рис. 8.6. Проектная организационная структура

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем. Структуры рассматриваемого вида обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разработать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Однако при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе, персонала) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для разрешения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры [1].

2. Матричная организационная структура. Этот тип организационных структур строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов (см. рис. 8.7).

Директор

Отдел НИОКР

Производственные подразделения

Отдел маркетинга

Бухгал-терия

Проект 1

Разработчик

Производство

Торговый агент

Бухгалтер

Проект 2

Разработчик

Производство

Торговый агент

Бухгалтер

Рис. 8.7. Матричная организационная структура

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющихся ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Тем самым менеджер матричного проекта будет иметь возможность «покупать» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.

Матричная структура позволяет:

сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• обеспечить гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее отдельные элементы;

• организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

• применять современные методы управления;

• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технологических схем в соответствии с требованием постоянного совершенствования процесса производства.

Однако при использовании подобных структур могут иметь место проблемы, рожденные конфликтом интересов функциональных и проектных руководителей, преодолеть которые могут только предприятия с высокой организационной культурой.

Помимо указанных выше двух основных видов органических структур специалисты выделяют несколько менее распространенных разновидностей структур этого типа.

Так, в настоящее время в крупных промышленных компаниях Америки весьма распространена организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб, и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности. Эти группы иногда называют «бизнес-центрами». Они хотя и действуют в рамках более крупного структурного подразделения, несут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечают за повышение производительности труда, прибыли и убытки, а также другие показатели эффективности производства.

Разновидностью подобных структур является бригадная форма организации производства, нацеленная на ускоренное внедрение инноваций, более полное удовлетворение запросов потребителей в условиях жесткой конкуренции на рынках сбыта. Принципы построения небольших мобильных команд, называемых бригадами, заключаются в следующем:

а) бригада, обычно состоящая из рабочих, специалистов и управленцев, работает автономно;

б) бригада самостоятельно принимает решения и координирует свои действия с другими бригадами, в случае необходимости привлекая для решения конкретных проблем сотрудников других бригад;

в) жесткие связи бюрократического типа внутри бригады заменяются совместным решением конкретных вопросов.

Отказ от принципов рациональной бюрократии становится возможен благодаря тому, что в состав бригады входят специалисты, знающие свои задачи и способы их решения, и не нуждающиеся в руководящих указаниях сверху. Не требуются им также и многочисленные вспомогательные, контролирующие и аналитические службы.

Еще одним подвидом организационных структур органического типа является конгломерат. Это не какая-то установившаяся упорядоченная структура, а, скорее, совокупность отчасти самостоятельных подразделений, каждому из которых руководство дает возможность выбирать ту организационную структуру, которая больше всего подходит для данного подразделения. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости, но присутствуют производственные и иные связи. Высшее руководство же отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию действий в рамках всей организации. Преимущество подобных структур состоит в том, что они позволяют быстро развертывать и свертывать деловую активность в различных направлениях с минимальным нарушением сложившихся связей, что особенно важно для характеризующихся высоким динамизмом наукоемких отраслей.

Подводя итог рассмотрению организационных структур управления предприятием, необходимо отметить, что органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в совокупности организационных форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в различных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Например, руководство организации использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно-исследовательских – органические. То есть в практике управления имеет место ситуационный подход к формированию организационной структуры предприятия.

1 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – С.19-21.