Раздел 1. Организация и управление коммерческой деятельностью

на воздушном транспорте.

Тема 1.1. Основы коммерческой деятельности.

Сущность, роль, содержание и задачи коммерческой деятельности

Коммерция – вид торгового предпринимательства или бизнеса, но бизнеса, который является основой любой по-настоящему цивилизованной рыночной экономики.

В странах с развитой рыночной экономикой в коммерческой деятельности очень высоко ценится коммерческая инициатива, предприимчивость, искусство продать товар (услугу). Эти качества прививаются студентам – будущим коммерсантам во время их обучения в учебных заведениях.

Успешно осуществлять коммерческую деятельность в сложных и многообразных условиях рыночных отношений смогут лишь хорошо подготовленные высококвалифицированные кадры коммерческих работников торговых и иных предприятий, прошедшие глубокую подготовку в области современной организации и технологии коммерческой работы, маркетинга, менеджмента. Во главе коммерческих служб (отделов) должны стоять квалифицированные коммерсанты-организаторы, коммерсанты-менеджеры и т. п., хорошо знающие коммерческую работу.

В состав коммерческих служб, как правило, включают торговые отделы или отделы продажи, отделы по изучению спроса или конъектуры рынка и др.

Общие принципы управления коммерческой деятельностью

на воздушном транспорте.

Коммерческая работа авиакомпании является одним из основных видов деятельности в области коммерческой эксплуатации воздушного транспорта. Коммерческая работа авиатранспортного предприятия нап­равлена на обеспечение рентабельности эксплуатируемых им авиалиний. От того, как организована и проводится коммерческая работа авиаком­пании, зависит экономическая эффективность авиалиний, выполнение производственно-финансовых планов авиапредприятия, а также авторитет и престиж авиакомпании в системе мирового воздушного транспорта. Основной задачей коммерческой работы является сбыт (продажа) транспортной продукции. Транспортной продукцией авиакомпании является перевозка пассажиров, багажа, грузов и почты. Привлечение коммерческой загрузки и продажа перевозок являются, следовательно, основным назначением коммерческой работы авиакомпаний на МВЛ.

Для обеспечения сбыта транспортной продукции в каждой авиакомпании существует своя система организации коммерческой работы и управления ею. Однако в управлении коммерческой деятельностью на международных линиях можно проследить общие принципы, базирую­щиеся на положениях теории управления.

Управление в общем смысле этого слова — это процесс воздействия на систему в целях перевода ее в новое состояние на основе присущих этой системе объективных законов. Основополагающим для понима­ния сущности управления является учение марксизма-ленинизма о соотношении объективных условий и субъективного фактора в функци­онировании и развитии производства и диалектический подход к системе управления. В более узком смысле термин "управление" может быть определен как процесс планирования, организации и направления усилий группы людей на достижение общей цели.

Сущностью функции управления является интеграция усилий людей для обеспечения эффективности в выполнении поставленной задачи. Эта сущность может быть сформулирована так: результат усилий коллектива под управлением руководителя должен быть больше суммы результатов усилий отдельных членов.

Основными составляющими управления являются: планирование, организация и руководство. Эти составляющие, в свою очередь, могут быть разделены на отдельные функции управления

Планирование коммерческой деятельности.

Планирование является одной из главных составляющих управления коммерческой деятель­ности авиакомпании. Процесс планирования включает в себя следующие основные функции: 1) определение целей, 2) выработка стратегии и так­тики, 3) определение путей и ресурсов для достижения намеченных целей.

Определение целей — первая задача управления коммерческой деятельностью авиакомпании. Эти цели являются интерпретацией руко­водством авиакомпании ее ближайших задач на данный период и после­дующих задач на более длительное время. Цели коммерческой работы авиакомпании должны быть четко сформулированы и затем в письмен­ном виде доведены до всех ее служб. При несоблюдении этих условий все усилия руководства компании могут оказаться напрасной тратой времени, материальных средств и людских ресурсов.

Как долгосрочные, так и ближайшие цели обязательно должны быть конкретными. Нельзя ставить такие общие цели, как, скажем: "мак­симизировать прибыль авиакомпании" или "завоевать рынок авиапе­ревозок". Задача должна быть конкретной, например, "в течение года увеличить объем грузовых перевозок на пассажирских самолетах на 20%". При этом цели рыночной коммерческой деятельности должны иметь как программный характер для всей авиакомпании, так и конкретный для каждого рода рыночной коммерческой деятельности, а также должны быть поставлены конкретные задачи для каждого подразделения и каж­дого отдельного работника. Цели и задачи по освоению каждого рынка авиаперевозок должны быть реальными и совместными с общими целя­ми и задачами авиакомпании.

Выработка стратегии и тактики является вторым этапом планиро­вания в управлении коммерческой деятельностью авиакомпании.

Стратегия — это всеобщий план действий, направленный на достиже­ние поставленной задачи.

Тактика — это детальные методы и техника исполнения стратеги­ческих замыслов авиакомпаний. Например, авиакомпания разрабатывает стратегию освоения нового рынка. Для достижения своей цели она может выработать определенную тактику, например, начать целенаправ­ленную рекламную кампанию. Из тактических соображений такая кампания может быть начата в дорогих изданиях без объявления цен или стоимости предлагаемых услуг, или, наоборот, в более дешевых, но чаще выходящих изданиях. В последнем случае внимание потребителей акцен­тируется на низких ценах перевозок и льготных тарифах.

Следующим этапом планирования рыночной коммерческой дея­тельности является определение путей достижения поставленных целей в соответствии с рыночной стратегией авиакомпании. Для этого должен быть составлен план действий, иначе деятельность авиакомпании не имеет ясного смысла и целенаправленности в выполнении поставленных задач. По продолжительности действия разрабатываемых планов планирование делится на краткосрочное и долгосрочное.

Краткосрочное планирование может быть декадное, месячное, квар­тальное, полугодовое и годовое.

Долгосрочное планирование может быть от одного до 5 лет, от 5 до 10 лет, от 10 до 15 лет. Планирование на более длительный срок будет уже перспективным планированием.

Организация коммерческой деятельности.

Организация выполнения поставленных задач в соответствии с выработанной стратегией и избранной тактикой является второй важнейшей составляющей управления коммерческой деятельностью авиакомпании.

Организация исполнения это – процесс направления усилий людей для "достижения намеченных целей с максимальным эффектом и при высокой степени координации деятельности подразделений и отдель­ных исполнителей. Отсюда следует, что основными составляющими организации как функции управления являются: координация коммер­ческой деятельности; расстановка кадров; исполнение.

Координация коммерческой деятельности. В рыночной системе авиакомпании такие действия, как исследование рынка, реклама, про­дажа, статистический учет и т. д. должны быть четко скоординированы, т. е. отдельные функции рыночной деятельности должны быть интегри­рованы в единую функцию, которая называется маркетингом. Так, служба продажи может одновременно выполнять и рекламные функции, помогая отделу рекламы; отдел рекламы, в свою очередь, способству­ет продвижению продажи перевозок и т. д. Все отделы и службы, уча­ствующие в коммерческой деятельности, обязательно должны быть подчинены одному коммерческому директору или вице-президенту авиакомпании.

Кроме координации деятельности отделов внутри коммерческой службы, должна осуществляться четкая координация с другими отде­лами и службами авиакомпании, а также координация коммерческой деятельности авиакомпании с деятельностью посредников — агентов по продаже, консолидаторов, транспортно-экспедиционных фирм и т. д. При четкой координации коммерческой деятельности авиакомпании и транспортно-экспедиционной фирмы, например авиакомпания, всегда готова принять к отправке и сразу же отправлять грузы, доставленные этой фирмой, и наоборот, экспедиторская фирма при хорошей координации с авиакомпанией доставляет незамедлительно прибывшие самолетами грузы непосредственно грузополучателю, не давая грузам залеживаться на складах авиакомпании. От плохой координации деятельности этих двух звеньев авиатранспортной цепи страдают и авиакомпания, и грузо­получатели, в результате теряется основное преимущество воздушного транспорта — скорость перевозки, что отвлекает клиентуру от пользо­вания воздушным транспортом. Коммерческие руководители авиакомпа­ний должны четко понимать роль координации и стараться не допускать потери доверия клиентуры к воздушному транспорту.

Функция координации в процессе управления рыночной деятель­ностью предусматривает и умение руководителя урегулировать конф­ликты. Последние могут иметь место, если 1) отдел или подразделение стараются подчеркнуть исключительность своей роли в достижении об­щей цели; 2) отдел или подразделение определяют лишь свои узкие цели и собственный интерес. Так, например, финансовый отдел хотел бы не только планировать бюджет, но и сам устанавливать продажные цены для покрытия расходов, а коммерческий отдел хотел бы сам иметь гибкий бюджет и цены с целью дальнейшего развития рынка. Возникает конфликтная ситуация. Этот конфликт может продолжаться до тех пор, пока каждый отдел будет раздельно интерпретировать свои цели и за­дачи, а не попытается увязать их с задачами авиакомпании в целом. В этой связи руководство авиакомпании должно урегулировать конфлик­ты между отделами и проводить работу по координации деятельности всех отделов исходя из общих интересов всей авиакомпании.

Одной из важнейших составляющих организации как функции управ­ления является расстановка кадров и организация их на вы­полнение поставленной задачи. Если хорошее руководство — ключ к успеху во всем автотранспортном производстве, то работа с кадрами-ключ к успеху всего руководства. Надежный подбор и расстановка кадров — как руководящих, так и исполнительских, — позволяет руко­водству авиакомпании избежать многих трудностей. Так, работа ком­мерческого директора может оказаться значительно легче и эффективнее, если он удачно подберет начальников отделов продажи, рекламы, ис­следования рынка и т. д. Начальник отдела продажи, в свою очередь, будет иметь меньше проблем, связанных со спецподготовкой, ежеднев­ным инструктажем и контролем за деятельностью исполнителей, если он подберет и сможет воспитать надежный коллектив работников отдела.

Исполнение. После определения целей и задач, завершения разработки плана мероприятий, подбора и расстановки кадров, назна­чения конкретных исполнителей начинается этап ввода в действие программы коммерческой деятельности авиакомпании. В любом случае, как бы хорошо не был составлен план, он ничего не стоит, если не орга­низовано его исполнение. Компания не добьется успеха, особенно в рабо­те по освоению рынка, если исполнители не будут четко ориентированы на воплощение в жизнь разработанных руководством планов, стратегии и тактики. В то же время надлежащим образом подобранные и хорошо организованные исполнители смогут добиться успеха даже при посред­ственном планировании. Функции руководителя в этом процессе заключаются в организации и направлении усилий коллектива исполнителей на достижение поставленной цели, для чего он должен привести в сла­женное действие весь механизм авиакомпании.

Руководство коммерческой деятельностью.

Третьей основной состав­ляющей управления является руководство. Функциями руководства коммерческой деятельностью авиакомпании являются: выработка ком­мерческой политики; анализ возникающих проблем; принятие решения. К функции руководства, а в равной мере и к остальным функциям управления, можно отнести и функцию оценки результатов коммерчес­кой деятельности авиакомпании.

Выработка коммерческой политики. Чтобы дать руководящее нап­равление исполнителям в коммерческой деятельности, руководство авиакомпании должно выбрать свою коммерческую политику, охваты­вающую освоение всех рынков авиакомпании.

Коммерческая политика является концентрированным выражением курса действий, которым авиакомпания должна следовать исходя из определенных обстоятельств и конъюнктуры конкретного рынка. Коммерческая политика направлена на успешное освоение рынка этой авиакомпанией. Курс этой политики может охватывать как глобальные решения по всем международным рынкам данной авиакомпании, так и по конкретному рынку; как весь процесс коммерческой деятельности в целом, так и отдельные его фазы. Например, авиакомпания может решить, что на данном рынке она будет иметь одного только генераль­ного агента по продаже перевозок, и ее фактически не будут интере­совать отношения генагента с субагентами, хотя те тоже продают пас­сажирские и грузовые перевозки на ее рейсы. И наоборот, коммерчес­кая политика авиакомпании на данном рынке может заключаться в том, что она ни одному из агентов по продаже не дает права предоставлять ее в роли генерального агента, а предпочитает иметь дело с сетью фирм-агентов, действующих независимо и отчитывающихся за проданные пере­возки непосредственно перед авиакомпанией. Или, скажет, в сфере рекламы: авиакомпания может взять курс на совместное рекламирова­ние услуг с фирмами-агентами с оплатой половины расходов на рекламу или же проводить свою собственную рекламную кампанию, незави­симо от агентов.

Коммерческая политика авиакомпании должна базироваться на стро­гом анализе, исследовании рынка авиационных перевозок и прогнози­ровании его конъюнктуры. Кроме того, она должна быть стабильной. Если коммерческая политика очень часто меняется, она перестает быть руководством к действию для исполнителей, они не успевают перео­риентироваться на новую. Вместе с тем коммерческая политика должна быть гибкой. Ее следует периодически пересматривать и изменять в связи с изменением конъюнктуры рынка. Гибкая политика имеет и то неоспоримое преимущество, что она позволяет руководителям на более низком уровне иметь относительную свободу действий на своем участке, а также позволяет им выбирать разумные альтернативы в соответствую­щих рыночных ситуациях.

Определение и анализ проблем. Управление коммерческой деятель­ностью авиакомпаний состоит из беспрерывного процесса осознания возникающих проблем, их анализа и принятия решений по этим проб­лемам. В практической коммерческой деятельности авиакомпаний срав­нительные способности владеть искусством анализа проблем и принятия решений по ним отличают руководителей и определяют их "калибр". Анализ коммерческих проблем кроме прочих данных требует от руко­водителя абстрактного мышления и умения сочетать субъективные оцен­ки с объективными в каждой создавшейся ситуации. Для анализа возни­кающих коммерческих проблем руководитель должен располагать всей необходимой информацией, а также соответствующими статисти­ческими данными. Кроме того, он должен владеть количественными методами анализа и иметь определенные познания в области наук о чело­веке и его поведении: психологии, социологии и др.

Прежде чем принять решение по любой коммерческой проблеме, руководитель должен быть твердо уверен, что проблема действительно существует, затем он должен четко определить, в чем суть возникшей проблемы. При этом часто симптом проблемы принимается за саму проблему. Так, например, коммерческий директор может считать проб­лемой снижение объема грузовых перевозок в течение одного или даже двух лет. Фактически же снижение объема перевозок не проблема, а симптом проблемы. Реальной проблемой здесь, вероятно, является комбинация недостатков и упущений в коммерческой работе: плохая реклама, не соответствующий данному рынку уровень цен, плохое обслуживание клиентуры и др. Все эти сопутствующие обстоятельства должны быть четко обозначены,, для того чтобы определить основную проблему. После того как основная проблема определена, она должна быть сформулирована в виде вопроса, на который можно дать ответ. При этом вопрос должен быть конкретным, а не в виде общих рассуж­дений. Нельзя ставить вопрос, например, так: "Что авиакомпания может сделать дня увеличения объема перевозок?" Лучше, по-видимому, вопрос сформулировать следующим образом: "В чем недостаток нашей коммерческой политики на данном рынке?" Такая постановка вопроса позволит лучше проанализировать, в чем суть проблемы, и затем найти ее решение.

Процесс принятия решения состоит в выборе наилучшего способа действия. В процессе решения по коммерческим проблемам рынка можно выделить следующие пять ступеней: анализ ситуации и определе­ние проблемы; определение оптимальных направлений действия; опре­деление основных факторов и сопутствующих проблем, влияющих на главную проблему; анализ факторов и решение сопутствующих проблем для определения альтернатив; принятие окончательного решения, т.е. выбор лучшей из альтернатив.

При принятии решения по коммерческим проблемам априорно принимается, что как руководители всех степеней, так и исполнители хорошо знают свое дело, производственные возможности своей авиаком­пании, рынок, на который они работают, а также внешнее окружение рынка, которое может влиять на принятие решения.

Первой ступенью в процессе принятия решения является анализ ситуации и определение проблемы. Учитывая динамику рыночной сис­темы и быстро изменяющиеся рыночные ситуации, особенностью приня­тия коммерческого решения является необходимость быстроты приня­тия решения. При этом может оказаться, что располагаемой информации для окончательного решения недостаточно, вместе с тем рыночная ситуация требует незамедлительного принятия решения. Иногда необходимая информация поступает уже после принятия решения. В таком случае, принимая коммерческое решение, руководитель вначале не будет знать, принято ли лучшее из возможных решений (даже когда решение уже исполнено и дало свои результаты). Даже в случаях хороших результатов руководитель должен всегда иметь в виду, что альтернативные решения могли бы оказаться лучше.

Второй ступенью в принятии коммерческого решения является оп­ределение альтернативных путей, которые кажутся наиболее целесообразными в данных обстоятельствах. Например, в решении проблемы увеличения объема грузовых перевозок могут быть три альтернативы:

расширение сети грузовых агентов;

установление дополнительных пунктов консолидации грузов;

открытие собственных экспедиторских авиакомпаний, с помощью которых можно было бы производить транспортировку грузов "от двери до двери".

В результате анализа альтернатив коммерческий руководитель должен определить, какая из них будет наилучшей. При этом число альтернатив может быть сужено до двух, например: "увеличить или нет число грузовых агентов?".

На третьей и четвертой ступенях принятия коммерческих решений должны быть определены основные факторы и сопутствующие проблемы. Они должны быть проанализированы, и в каждом случае должно быть принято решение. Такое промежуточное решение, принятое по каждой сопутствующей проблеме или "подпроблеме", окажет влияние на приня­тие основного решения по коммерческой проблеме в целом. Так, в на­шем примере с проблемой увеличения объема грузовых перевозок до принятия основного коммерческого решения должен быть получен ответ на следующие вопросы: Достаточен ли спрос на грузовые пере­возки в данном регионе? С точки зрения данного рынка, нельзя ли расширить продажу грузовых перевозок по существующим каналам авиакомпании? Какой объем грузов авиакомпания сможет перевезти при существующей частоте рейсов? Каких агентов целесообразно назначить для продажи грузовых перевозок? Какую тарифную политику проводить в отношении агентов (платить им нормальные комиссионные, сверх­комиссионные, предоставлять скидки, льготы, какую поощрительную Систему применять)? Разрешат ли авиационные власти данной страны заключить соглашения с агентами? Как к этому отнесется авиакомпа­ния — генагент в данной стране? Каков ожидаемый экономический эффект от предлагаемых мероприятий?

До принятия основного решения по коммерческой проблеме в целом должны быть проанализированы все сопутствующие проблемы и получен ответ на каждый из поставленных вопросов. Если хоть один из них будет упущен, общее решение может оказаться неправиль­ным. При этом необходимо учитывать важность каждой из "подпроблем", а не просто суммировать все "за" и "против" по каждому из воп­росов и определять итоговый результат.

Последней ступенью является принятие основного решения по ком­мерческой проблеме в целом, которая предполагает выбор наилучшего образа действия в свете анализа сопутствующих проблем и выбора альтернатив. Таким образом, определение проблемы и принятие решения является основой руководства коммерческой деятельностью авиакомпании.

Конечной стадией управления является анализ коммерческой дея­тельности и оценка результатов работы авиакомпании. В ходе анализа определяется, достигнуты ли намеченные «цели, решены ли поставленные задачи и выполнены ли все планы. В оценке результатов можно опреде­лить основные сферы приложения усилий руководителя:

руководителю необходимо проанализировать понесенные авиаком­панией расходы по освоению различных рынков и сравнить их с дохода­ми, полученными с каждого из этих рынков, с тем, чтобы в дальнейшем перераспределить бюджет с целью вложения средств в более прибыль­ные рынки;

дать оценку деятельности всех отделений по продаже перевозок и распространить опыт лучших на всю авиакомпанию;

оценить эффективность рекламной кампании, проводимой как самой авиакомпанией, так и совместно с агентами;

оценить эффективность работы посредников (агентов) авиакомпа­нии (их объем продажи, перечисление выручки, объем пассажирских и грузовых перевозок, отношения с клиентурой с точки зрения репутации авиакомпании) и соответствующим образом пересмотреть систему комиссионных вознаграждений.

Таким образом, руководитель должен уметь принимать решения, за которые он несет персональную ответственность, и оценивать резуль­таты своей деятельности и коммерческой деятельности руководимой им авиакомпании в целом. Это умение .особенно важно в управлении рыночной системой капиталистических авиакомпаний, где неправильные решения могут привести к финансовому краху авиакомпании. Способ­ность руководителя в управлении рыночной системой определяемся не только его умением управлять внутренней системой авиакомпании, но и его способностью творчески влиять на внешнюю среду, что опре­деляется его умением:

приспособиться к изменяющимся внешним условиям окружающей рынок среды;

предсказать направление и глубину этих изменений;

использовать все управляемые переменные внешней среды для приспособления к изменяющимся внешним условиям рынка.