2.2.2 Система управления компанией

Система управления компании «Газпром нефть» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг[13].

Рисунок 8 - Система управления компанией [13]

2.3 Управление запасами в оао «Газпром нефть»

Реорганизация системы материально-технического обеспечения (МТО) велась в «Газпром нефти» с 2006 года. За несколько этапов реализации проекта были регламентированы процедуры обеспечения дочерних предприятий, стандартизировано управление, сформированы полнофункциональные службы материально-технического обеспечения с типовой структурой и четким разделением зон ответственности. Однако несмотря на это, по оценке руководства компании, затраты на транспорт и склад оставались высокими, что стало поводом для принятия компанией решения в русле основных рыночных тенденций.

Высокая конкуренция на мировых и региональных рынках вынуждает компании направлять основные ресурсы на повышение ключевых компетенций, а второстепенные – отдавать на аутсорсинг. Так, на Западе наблюдается тенденция полной или частичной передачи функций складирования и транспортировки материально-технических ресурсов в управление так называемому оператору комплексной логистики (ОКЛ). Российские нефтяные компании занимаются этим либо самостоятельно, либо с привлечением подрядчиков, чаще всего аффилированных компаний. Проект ОКЛ подразумевает, что провайдер полностью берет на себя заботу о логистике заказчика и самостоятельно выстраивает для него цепи поставок. При этом компания может использовать как собственные активы, так и возможности субподрядчиков в лице перевозчиков, экспедиторов, складских операторов. Такая модель позволяет решить целый ряд задач: улучшить качество предоставляемых услуг, обеспечить требуемый уровень затрат и реинвестировать прибыль в развитие системы логистики[14].

2.3.1 Оптимизация управления материально-техническим обеспечением в оао «Газпром нефть»

Трудно переоценить важность процессов управления логистикой в ВИНК, ведь от эффективности логистических процессов будет зависеть и эффективность бизнеса компании в целом. Подтверждением этих слов являются данные по потерям от «неправильных» процессов, выражающиеся в десятках миллионов долларов каждый год.

Сложившаяся изначально схема, при которой стихийные заявки от подразделений консолидируются в корпоративном центре, утверждаются, проводятся закупки и списания, неэффективна в современных условиях тенденций сокращения жизненного цикла продукции.

Помимо классических издержек, сопутствующих такому подходу (хаотичность закупок, срыв сроков поставок, затоваривание складов неликвидом и невостребованным товаром и т. д.), эта схема не дает ни четкого представления о том, для каких целей закупаются ресурсы, ни понимания, использованы ли запланированные и закупленные товары по целевому назначению. Основная причина указанных проблем — безадресность и изолированность процессов планирования материально-технического обеспечения (МТО) в дочерних и головной компаниях.

В ОАО «Газпром нефть» была поставлена задача оптимизировать управление МТО. Для этого необходимо:

• снизить стоимость закупок,

• увеличить оборачиваемость средств за счет введения системы «поставок с колес»,

• уменьшить долю неликвидных складских запасов, тем самым осуществить экономию на арендных платежах за складские помещения.

В основу решений по оптимизации системы МТО легли концепция адресности любых логистических транзакций и сквозной процесс контроля полного цикла МТО (от возникновения потребности до списания) по всем компаниям холдинга в рамках единой вертикально интегрированной системы управления, которая охватывает не только внутренние подразделения, но и работу с поставщиками (Рисунок 9).

Рисунок 9– Система управления МТО

В единой системе осуществляются годовое и оперативное планирование, закупки, управление складами, контролируется движение материалов. При этом на всех стадиях планирования и исполнения проекта в онлайн - режиме можно получить аналитические отчеты в различных комбинациях: компания — проект — мероприятие — затраты — план/факт, что позволяет гибко корректировать стратегию.

Реализация этих подходов стала возможной в результате развертывания единой информационной системы, состоящей из портального решения компании SAP, ERP-системы на базе SAP в головной компании, предприятиях нефтедобычи и нефтепереработки, учетных систем на базе 1С в нефте - сервисных предприятиях и предприятиях НПО, и создания единых для всей компании справочников материалов, контрагентов, подразделений, бюджетных адресов и единиц финансового менеджмента. Для всей компании используются единые протоколы интеграции: портальное решение, внедренное в головной компании, интегрируется с системами дочерних предприятий, независимо от типа ERP-системы (SAP или другого вендора) по единой схеме. Кроме того, те же протоколы применяются для интеграции ERP систем дочерних компаний уже с их дочерними обществами. Таким образом, система становится легко масштабируемой: сколько бы ни появлялось новых подразделений, всегда используется четкий и надежный алгоритм для интеграции.

При этом вследствие централизованного ведения нормативно-справочной информации, номенклатурных документов для головной компании и всех ее дочерних и зависимых структурных подразделений (автоматически обновляющиеся справочники «вшиты» в их учетные системы), сквозной нумерации документов данные во всех учетных системах всегда коррелируют между собой. В результате каждый документ имеет свою историю появления (заявка, план и т. д.), которую всегда можно отследить. Все это обеспечивает единую структуру работы подразделений в холдинге и практически полностью исключает влияние человеческого фактора на качество данных, хранящихся в системе.

С помощью созданной системы увязано в единое целое управление как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами взаимодействия с партнерами. В настоящее время она обеспечивает взаимодействие с более 80% поставщиков компании. Система способствует созданию единого информационного пространства. Оптимизированы документооборот и процесс бюджетирования, устранено дублирование данных, повысились точность, скорость учета и обмена информацией.

Таким образом, появилась возможность полностью контролировать ситуацию на всем участке создания себестоимости, проводить непрерывный мониторинг всей логистической цепи в рамках МТО, видеть, насколько эффективно используются ресурсы, выявлять источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников и поставщиков. Это позволяет быстро принимать обоснованные управленческие решения и максимально эффективно использовать ресурсы компании.