8. Делегирование

Уничтожение бюрократии достигается изменением правил управления, а не заменой управленческих работников.

Делегирование- это передача задания, власти, ответственности.

Делегирование- это постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения и ответственности за качество результатов.

Делегирование- это не «пожарное задание», а основа для длительного распределения обязанностей.

Делегирование- это не избавление от лишней работы.

Делегирование- это не навязывание дополнительной работы для управляемого.

Вертикальное делегирование- передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

Горизонтальное делегирование- передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Делегирование является эффективным управленческим приемом, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов.

1. Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.

2. Определять время отчета о результатах.

3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.

5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата.

6. Делегировать последовательно, а не только скучные или срывающиеся задачи.

7. Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления; непосредственный начальник освобожден от участия в работе);

2. ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с непосредственным своим руководителем);

3. нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель);

4. делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя).

Руководитель при использовании делегирования должен соблюдать следующие заповеди:

• полную информированность заместителя;

• абсолютную искренность во взаимоотношениях;

• безусловную лояльность к заместителю;

• поддержку заместителя и отстаивание его интересов;

• оказание всяческого содействия заместителю.

Одновременно для заместителя необходимо соблюдение следующих заповедей:

• действия в духе руководителя;

• абсолютная лояльность к руководителю;

• непроведение собственной политики и тактики;

• абсолютная корректность;

• полное информирование руководителя.

Делегирование может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегирования своих полномочий может быть отсутствие доверия к подчиненному; боязнь риска; отсутствие способности руководить через распределение работы; заблуждение о своей незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть: боязнь последующей критики за возможные ошибки; отсутствие информации для эффективного выполнения задания; отсутствие уверенности в своих силах; отсутствие стимулов при возникновении дополнительной ответственности.

Различают три этапа развития делегирования в структурах управления на предприятиях.

Первый этап характеризуется командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживалось на нулевом уровне, решения вырабатывались в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование были детализированными.

Второй этап ввел понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривало коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, коллективное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.

Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет на вмешательство со стороны вышестоящего руководителя.

Первый и второй этапы опирались на право руководителя любого уровня контролировать все, стоящее по уровням ниже. Третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, у каждого руководителя вводится область собственного управления и ответственности.

Параметрами сферы управления являются территория (используемая или затрагиваемая), время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию), финансовые средства (выделенные лимиты).

Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении ошибок, принимаемых менее опытными руководителями и в концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет принимать оперативные решения по изменению деятельности в крупных фирмах, выбирать более эффективные решения за счет близости руководителя к рассматриваемой проблеме, стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.