63

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет

Институт инноватики

Содержание

1. Коучинг как процесс управления ростом 2

2. Представление модели коучинга 6

3. Этапы коучинга 8

4. Направления коучинга 10

5. Описание работы, способностей и качеств коуча 12

6. Умения 14

7. Индивидуальные стили работы 32

8. Постановка целей 36

9. Упражнения 42

10. Тесты 50

Список использованной литературы

1. Коучинг как процесс управления ростом

В настоящее время тема коучинга стала одной из самых востребованных в области менеджмента и консалтинга. В России взрыв интереса к коучингу произошел в последние годы. Стремительно растет количество книг и публикаций на эту тему. Создаются федерации и ассоциации коучинга, в которые входят как известные специалисты в области тренинга и консалтинга, так и те, кто еще ищет себя в профессиональной сфере. Мнения о коучинге носят самый противоречивый и неожиданный характер. Если рассмотреть суть взаимодействия, складывающего в коучинге, то мы возвращаемся на почву вполне достоверной реальности, известной отечественному читателю. Можно легко вспомнить отношения наставничества, которое существует в разных вариантах и в разных сферах, например менеджменте, профессиональном обучении, спорте и других. Более того, в православной России всегда существовало и существует поныне такое глубокое явление, как духовничество. Известно, что к советам и помощи духовников часто прибегают не только духовные лица, но и миряне, в том числе и облеченные высокими властными полномочиями.

На Западе парадигма коучинга как особого стиля обучающего взаимодействия родилась не вдруг, а развилась на основе рефлексии передовых подходов в области наставничества, бизнес-консультирования, психологического консультирования и даже психотерапии. Само название нового стиля — «коучинг» стало «пробивным» благодаря прямым аналогиям с реальными достижениями спортивных звезд под руководством их тренеров (коучей). Но серьезное отношение к роли коучинга в области организационного развития (OD) было подготовлено работами по ситуационному лидерству, где коучинг рассматривается как стиль руководства, направленный на развитие инициативы и самостоятельности подчиненных.

Сущность коучинга заключается в особом характере отношений при усвоении новых знаний, умений, опыта. Эти отношения располагаются на континиуме лидер-ведомый, однако роли и лидера, и ведомого, во-первых, не закреплены жестко за участниками взаимодействия, т. е. могут переходить от обучающего к обучаемому, и наоборот; а во-вторых, степень их выраженности также меняется в зависимости от развития процесса обучения. Более того, в результате коучинга реально возрастает потенциал каждой из сторон, т. е. наряду с целевым результатом коучинга для обучаемого имеется и личное (профессиональное) развитие обучающего. Такие отношения могут возникнуть в процессе руководства, наставничества, тренерства, консультирования, обучения и т. д. Для этих отношений характерно признание личных мотивов и интересов обеих сторон, опора на сильные стороны обучающегося, особая эмоциональная атмосфера доверия и создания уверенности в успехе.

Особую актуальность тема коучинга приобретает в связи с развитием и становлением обучающейся организации. Обучающаяся организация — это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес среды путем создания новых технологий, и овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. Чтобы соответствовать таким требованиям, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессиональный потенциал.

Новая парадигма развития рассматривает обучение как системный элемент организации, несущий ответственность за придание организации нового качества. Это постоянно действующий процесс, пронизывающий все другие функции. В свою очередь, вся деятельность организации рассматривается не только с точки зрения количественных показателей эффективности, но и с позиции показателей качественного роста. От персонала требуется особый настрой на овладение новыми знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности, а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, чтобы овладеть ими.

Построение обучающейся организации предполагает создание эффективной инфраструктуры обучения с параллельным функционированием двух процессов обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первый процесс — это тренинг, проводимый специалистами-тренерами, как внутренними, так и приглашаемыми в организацию. Тренеры, приглашаемые из специализированных консалтинговых фирм, как правило, проводят обучение для ключевых менеджеров организации, которые становятся лидерами обучения по конкретным программам. Однако даже для организации с мощными ресурсами невозможна эффективная реализация тренинговых программ для всего персонала в краткие сроки. Поэтому основную по объему нагрузку несет второй процесс обучения — коучинг, осуществляемый менеджерами и специалистами на рабочем месте, а также внутренними и внешними тренерами организации.

Существуют различные варианты перевода слова Coaching. Нередко можно слышать, как консультанты по управлению, коучи и сами менеджеры говорят о "наставничестве" или чем-то подобном. Однако на практике мы часто не вполне понимаем различия между коучингом и тренингом, обучением и консультированием.

И коучинг, и тренинг, и консультирование - это инструменты, которые помогают сотрудникам организации в достижении результата. И как с любыми инструментами - важно не только иметь их в достаточном количестве, но и знать - когда, что применимо. Как говорится, "если всё, что у вас есть, - это молоток, то любая проблема становится похожей на гвоздь".

Чем же они различаются между собой и когда каждый из них наиболее эффективен?

Тренинг. Если то, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный навык, тренинги зачастую являются наилучшим решением. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории и "упор" на практику, "отработку" конкретных навыков. Единственной проблемой в данном случае является то, что перед вернувшимся с тренинга участником встает вопрос о необходимости перенести навыки из "виртуальной" реальности тренинга в "суровые будни" каждодневного бизнеса. Этот процесс весьма сложен, однако если тренинг подготовлен и проведен "на совесть", а условия внутри организации способствуют тому, чтобы участник применял полученные знания на практике, тренинг дает результат.

Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и "отработать" готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций. В определенных условиях сотрудник должен научиться самостоятельно "выдумывать" совершенно новые методы и подходы к решению проблем.

Профессиональные консультанты. Если нам нужно решить конкретную проблему, а у нас нет специальных знаний, мы часто обращаемся к тому, кто является специалистом в этой области (к адвокату, аудитору, механику, в агентство по маркетингу и т. д.). Таким образом, мы не приобретаем новые профессиональные знания (не становимся адвокатами и консультантами), а "покупаем готовое решение". Преимуществом метода является его простота (работу, по сути, делают за вас), однако если одна и та же ситуация возникает периодически, это весьма затратный способ решения проблем.

Наставничество (менторство). Традиционно наставники всегда выступали как спонсоры, от имени своих "протеже", помогая им делать карьеру, обучая правильному поведению в организации.

Основной целью коучинга является помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной задачи. Коучинг родом из спорта, а не из педагогики, психологии или "науки управления".

В спорте невозможна ситуация, когда коуч пробежит (проплывет) дистанцию или сыграет матч вместо спортсмена. Изучение техники и отработка их "до седьмого пота" (формальный тренинг) также является необходимым, но далеко не достаточным условием для победы на олимпиаде. Доказано, что олимпийские чемпионы не всегда обладали самой совершенной техникой и даже физическими данными. Так в чем же секрет победы? Практика показала, что чемпионы в отличие от "обычных" спортсменов имеют свою собственную, индивидуальную и зачастую нестандартную технику. Это означает, что если коуч (наставник, коуч) хочет воспитать чемпиона, нужно помочь спортсмену "открыть свою технику" или, как говорят, "поймать свою игру". Для этого недостаточно "заучивания" техники других мастеров.

Коучинг - это возможность научить другого большему, чем знаешь и умеешь сам. Основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно - эксперт в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.

Во многих ситуациях коуч вообще не дает новых знаний, но помогает поверить в себя и использовать то, что мы уже имеем, по-новому, чтобы добиться новых результатов. Он исходит из девиза: "Если вы думаете, что препятствия и возможности вовне, а не внутри вас, само это отношение и есть проблема". В то же время, коучинг это не психотерапия. Этика и технологии этих процессов различны.

Сотрудники часто испытывают именно внутренние препятствия в достижении желаемой цели. Внутренние препятствия являются результатом нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение и прочее - эти эмоции могут стать внутренним препятствием на пути к результату.

В процессе диалога коуч стимулирует нас к более глубокому осознанию своих целей, ресурсов и ограничений. В процессе коучинга исследование препятствий, целей, ресурсов и других "составляющих" отношения человека к ситуации является одним из инструментов "нахождения своей игры", то есть своего, уникального способа решения конкретной проблемы сотрудником.

Но (и это самое важное) результатом коучинга всегда является эффективное действие, а не только слова или "понимание". Коучинг - это "про будущее действие", а не "про прошлые ошибки", хотя для этих целей прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.

Коучинг возможен, только если сотрудник принимает и реализует самостоятельные решения. Иначе говоря, человек должен обладать правом принятия решений (или влияния на них) и нести ответственность за результат. Подход "делай, как я говорю" или "делай в соответствии с процедурой" редко способствует "присвоению" ответственности за итоговый результат исполнителем и гасит творчество. В ситуации рутинной работы это может быть допустимо, однако если вы ожидаете от сотрудников "олимпийской" результативности, и стоящие перед ними задачи новы и амбициозны, необходим подход с позиций коучинга.

Таким образом, в обучающейся организации ответственность за развитие лежит не только на специалистах-тренерах, но и на каждом руководителе и специалисте организации. Коучинг является наиболее эффективной формой обучения, осуществляемой на фоне изменения и совершенствования основной сферы деятельности. Важно подчеркнуть, что коучинг реализуется не стихийно, а в соответствии с запланированными целями. Реализация программ коучинга управляется и стимулируется менеджерами, возглавляющими ключевые направления развития организации. Для того чтобы программы коучинга соответствовали требованиям организационного роста, они должны удовлетворять следующим условиям: коучинг должен быть точно и определенно привязан к потребностям бизнеса, стратегическим и тактическим целям организации; в основе его должна лежать ориентация на профессиональные потребности и мотивы обучаемых; коучинг, осуществляемый вышестоящим руководителем, строится с учетом ясности, четкости и простоты его воспроизведения в последовательных цепочках коучинга сверху вниз, вплоть до рядового персонала; аудиторные тренинги как вне, так и внутри организации должны воспроизводится в коучинговом взаимодействии (таким образом, руководитель или специалист прошедший тренинг ответствен не только за внедрение результатов тренинга в своей деятельности, но и за последующий коучинг в отношении коллег и подчиненных).

Центром взаимодействия в коучинге безусловно является общение. Для обеих сторон, но для коуча в особой степени, необходимо именно умелое ассертивное применение развитых коммуникативных умений: активного слушания, взаимного проговаривания чувств и ожиданий, задавания особым образом сконструированных вопросов, мотивирующей обратной связи. Важна атмосфера искренности и отсутствие малейших намеков на манипуляцию друг другом. Такое общение является превосходным средством личностного роста, не говоря уже о достижении целей коучинга.

Создание продуктивной эмоциональной атмосферы взаимоотношений в коучинге — это главное условие его успеха. На наш взгляд, прекрасная технология и прекрасное владение приемами коммуникации не создадут продуктивного коучинга, если не будут построены отношения «от сердца к сердцу». Опытные коучи знают, что это главный практический секрет. Овладение им происходит в процессе сопереживания и совместного обсуждения проблем, неудач и достижений.