Подчинённые
Подчиненные также имеют ряд личностных черт, определяющих отношение к себе руководителя. Чем лучше руководители осознают эти факторы, тем более точно они смогут определит наиболее эффективные формы поведения в отношении своих подчиненных.
Менеджеры могут предоставить больше свободы своим подчиненным при условии:
если у подчиненных относительно высокая потребность в независимости;
если подчиненные готовы принять ответственность за принятие решений;
если они терпимы к неопределенности;
если их интересует содержание работы, они чувствуют ее важность;
если они понимают и разделяют цели организации;
если они обладают достаточным опытом и знаниями.
Очень важно наличие доверия к руководителю. Если оно есть, он может варьировать свое поведение.
Ситуация
Тип организации. Организации имеют свои ценности и традиции. Вновь пришедшие менеджеры начинают понимать, что одни виды поведения одобряются в организации, а другие - нет. Они также понимают, что отклониться от этих норм - значит создать себе проблемы.
В одних организациях считают, что лучший менеджер тот, кто может быть динамичным, творческим, решительным и убедительным. В других организациях делается акцент на способность менеджера эффективно работать с людьми.
Также существуют такие факторы, как размер рабочих границ, их географическое распределение, степень меж. Внутриорганизационной секретности.
Эффективность группы
Прежде чем делегировать решение группе, менеджер должен понять, насколько эффективно ее члены могут вместе работать. Один из факторов в этой ситуации - опыт совместной работы. Важны также следующие факторы:
уверенность членов группы в их способности решать проблемы;
степень сплоченности;
степень принятия друг друга;
степень близости целей.
Проблема
Обладают ли подчиненные необходимой компетентностью.
Давление времени
Чем больше давление времени, тем труднее привлекать других к выработке решений. В организациях с хронически критическим состоянием - доминирует авторитетный стиль.
Выводы
Итак, успешен тот современный менеджер, который:
Ясно осознает те факторы, которые оказывают на него наибольшее влияние в тот или иной момент: они точно понимают себя, других людей и группы, организацию и окружающую среду. Но этой сензитивности или понимания недостаточно.
Умеет вести себя соответственно требованиям ситуации, т.е. тех факторов, которые он осознает.
6.4. Модель ситуативного лидерства п. Херси и к. Блэнчарда
Идеи ситуативного лидерства - как Практического, легко доступного пониманию подхода к управлению и мотивации людей возникли около 30 лет тому назад. Поль Херси (Paul Hersey, 1969) первым сформулировал эти идеи в 1969 году в книге "Жизненный цикл теории лидерства". К настоящему моменту наиболее широкая презентация этих идей дана в совместной монографии П. Херси и К. Блэнчарда (Hersey, P. and Blanchard, K.H.,1982) теперь выдержавшей много изданий.
Лидерство в данной концепции понимается как процесс влияния - Стиль лидерства - это некоторые образцы поведения, которые люди используют, желая повлиять на поведение других людей данные в восприятии этих других людей.
Хотя наше восприятие собственного поведения и его влияния на других людей интересно и важно, оно говорит только о том, как я намереваюсь действовать. До тех пор, пока мое восприятие себя не совпадает с восприятием меня другими людьми, теми на которых я хочу влиять, такое знание мне не очень полезно. Например, я думаете о себе, как об "эмпатичном, ориентированном на других людей лидере", а люди воспринимают меня, как "тяжелого, заботящегося только о деле человека". Чье восприятие оказывает влияние на поведение подчиненных - мое или их собственное? Очевидно, их собственное.
Многие годы, говоря о тех стилях лидерства, люди выделяли две крайности: авторитарный (директивный) стиль лидерства и демократический (поддерживающий) стиль лидерства. Авторитарный лидер использует свое положение и власть для получения результатов, в то время как демократический лидер использует свои личностные качества, персональную власть и вовлекает других людей в совместный процесс обсуждения проблем и принятия решения.
Р. Танненбаум и Х. Шмидт (Tannenbaum R., and Schmidt H.W.. 1958) в своей ставшей классической статье, некогда опубликованной в журнале Гарвард Бизнесе Ревью под названием "Как выбрать форму поведения лидера" подвергли сомнению, что эти два стиля лидерства - авторитарный и демократический - на самом деле являются стилями. Эти авторы описали континуум поведений, на одном конце имеющий очень авторитарного, а на другом - очень демократического лидера.
Дальнейшие исследования показали, что стиль лидерства имеет тенденцию изменяться от ситуации к ситуации и поэтому бесполезно думать о стиле лидерства как о континууме. В то время как в поведении одних руководителей проявляется стремление направлять действия подчиненных в терминах выполнения и завершения задания, поведение других характеризуется оказанием социо-эмоциональной поддержки подчиненным и построением личных отношений с людьми. В других ситуациях очевидны различные комбинации директивного и поддерживающего поведения.
Рис. 29. Модель ситуативного лидерства
Таким образом было выявлено, что директивное и поддерживающее лидерское поведение не является стилем. Вместо этого можно вывести две составляющих лидерского поведения, директивность и поддержку, как это представлено рисунке 29. Каждый из четырех лидерских стилей, представленных на этом рисунке, является комбинацией поддерживающего и директивного лидерского поведения. Эта комбинация отличается по трем измерениям:
количество директивности, которую проявляет лидер;
количество поддержки и воодушевления по отношению к другим людям, которые проявляет лидер;
количество ведомых, принимающих участие в принятии решения или степень, в которой лидер делегирует ответственность своим подчиненным. Директивное поведение определяется как степень, в которой руководитель вовлечен в одностороннюю коммуникацию, описывает и показывает ведомым, что они должны делать, где, когда и как они должны исполнять свою роль, а также тщательно контролирует выполнение своих инструкций.
Три ключевых слова описывают директивное поведение: структура, контроль, и наблюдение.
Поддерживающее поведение определяется как степень, в которой руководитель вовлечен в двухстороннюю коммуникацию с подчиненными: слушает, оказывает поддержку, воодушевляет, облегчает взаимодействие, вовлекает ведомых в принятие решения. Три слова характеризуют поддерживающее поведение: хвалить, слушать и облегчать.
Для стиля 1 (S1) характерно, что руководитель обладает сильной директивностью и слабой поддержкой. Он определяет роли своим подчиненным, дает инструкции, тщательно контролирует выполнение заданий.
При стиле 2 (S2) руководитель силен и в поддержке и в директивности. Он объясняет свои решения и просит своих подчиненных высказывать предложения, но продолжает управлять и направлять выполнение заданий.
Стиль 3 (S3) характеризуется сильной поддержкой и слабой директивностью. Руководитель подчиненные (лидер и последователи) принимают решения совместно, а затем руководитель оказывает поддержку исполнителям заданий.
При стиле 4 (S4) лидер оказывает слабую поддержку, но и в отношении директивности он проводит слабую линию. Он доверяет ответственность за выполнение работы на подчиненных.
Каждый из стилей лидерства может быть соотнесен с определенным способом принятия решений в группе, который использует руководитель во взаимодействии с подчиненными. Такое соотнесение возможно, потому что сотрудники воспринимают руководителя и реагируют на его поведение прежде всего в этих ситуациях. Рассмотрим четыре подхода к решению проблем.
Поведение сильно директивного / слабо поддерживающего лидера (S1), соответствует "Директивному" типу решения проблем. Лидер определяет роли окружающих и говорит им что, как, когда и где делать. Проблемы ставятся только руководителем. Решения также принимаются руководителем самостоятельно и доводятся до сведения подчиненных. Коммуникация преимущественно односторонняя и осуществление принятых решений тщательно контролируется руководителем.
Сильно директивное и сильно поддерживающее поведение руководителя соответствует "Тренирующему" типу принятия решения в группе. И в этом случае руководитель опирается в основном на свои идеи, но он также пытаются принимать во внимание чувства других людей и учитывать их идеи и предложения. Двухсторонняя коммуникация и поддержка усиливаются, но управление процессом принятия решения остается полностью за руководителем.
Сильно поддерживающее и слабо директивное поведение соответствует "Поддерживающим" способом принятия решения. Ответственность за текущие решения по работе при этом способе переходит от руководителя к подчиненным. Роль лидера состоит в том, чтобы активно слушать и облегчать процесс принятия решения для подчиненных. Этот способ оказывается уместным, когда подчиненные имеют знания и опыт и оказываются способными к выполнению задания.
Слабо поддерживающее и слабо директивное поведение лидера (S4) соответствует «Делегирующему» способу принятия решений. При этом стиле руководитель обсуждает проблемы с подчиненными до тех пор, пока они не сойдутся в том, как может быть сформулирована проблема, а затем процесс принятия решения делегируется полностью подчиненным. Теперь именно подчиненный контролирует свои действия и решение проблемы. Подчиненные должны действовать самостоятельно, потому что они обладают и необходимой компетентностью и уверенностью в себе
Когда в целом было достигнуто согласие, что существует четыре основных стиля лидерства, определяющихся сочетанием различных уровней поддерживающего и директивного поведения, некоторые авторы выступили с мнением, что есть оптимальный стиль лидерства. Тот стиль, который максимизирует производительность, чувство удовлетворения работников, их личностный рост и развитие в любой ситуации. Эти мнение высказали Р.Блэйу и Дж.Моутон (Robert R.Blake and Jane S. Mouton, 1985).
Однако, дальнейшие исследования подтвердили точку зрения, что наилучшего стиля все же не существует: успешными оказываются те лидеры, которые могут изменять свое поведение, свой стиль в соответствии с требованиями ситуации.
Руководители нуждаются в более определенных знаниях и рекомендациях: когда и какой из четырех стилей применять.
Несколько ситуативных переменных влияют на то, какой стиль окажется наиболее подходящим. Среди них временные параметры ( как скоро необходимо получить результат), особенности задания, психологический климат в организации, навыки и ожидания подчиненных.. Если предложить руководителю оценить все эти переменные для того чтобы решить, какой стиль поведения выбрать, то он будет практически парализован. Поэтому важно было выделить ключевые факторы, влияющие на эффективность лидерского стиля. П. Херши и К. Блэнчард выделили в качестве такого фактора уровень развития навыка у подчиненного, то есть способность подчиненных выполнять в соответствии со стандартными требованиями определенное задание, или, шире, свои должностные функции, порученную работу.
В модели ситуативного лидерства под уровнем развития навыка понимается степень компетентности и вовлеченности последователей в работу, их способности к выполнению задания в соответствии со стандартами без наблюдения и контроля со стороны руководителя.
Компетентность - знания, умения и опыт в работе, которые могут быть получены подчиненным с помощью лидера (руководителя). Компетенция образуется в процессе получения образования, производственного обучения или жизненного опыта.
Вовлеченность является комбинацией уверенности и мотивации. Уверенность - связанна с ощущением способности справляться с каким-то делом самостоятельно, без посторонней помощи, а мотивация - определяется интересом, внутренним сотивом, энтузиазмом человека к работе.
Ситуативное Лидерство выделяет четыре уровня развития: низкий (D 1), от низкого до умеренного (D 2), от умеренного до высокого (D 3) и высокий (D 4). На каждом из этих уровней компетентность и вовлеченность представлены различным образом, как показано на рисунке 29.
В соответствии с моделью ситуативного лидерства, по мере повышения уровня развития навыка от D1 до D4 компетентность и вовлеченность изменяются. Впервые принимаясь за какую-то работу и имея недостаточно знаний и опыта, большинство людей бывают заинтересованы и проявляют энтузиазм, готовность учиться. Это соответствует этапу D1 .
Начиная более серьезно работать над заданием, люди находят, что этой работе труднее обучиться, чем они ожидали, или она оказывается менее интересной, чем им хотелось бы. Эти разочарования приводят к снижению вовлеченности (D2).
Если люди преодолевают этот этап и начинают приобретать необходимые знания и навыки, прибегая к помощи руководителя, то они вступают на следующую стадию, для которой характерно сомнение работников в том, смогут ли они справиться с подобными заданиями самостоятельно, без помощи руководителя. Их начальник считает их компетентными, но они в этом не уверены. Это противоречивое чувство компетентности и сомнения в своих силах влияет на парамент вовлеченности, который на этапе D 3 определяется как "изменчивая вовлеченность".
Получив соответствующую поддержку люди могут достичь вершины исполнительского мастерства, для которой характерны высокая мотивация, компетентность и уверенность в себе.
Другими словами, люди, получая поддержку и директивы со стороны руководителя, могут продвигаться от одного уровня развития навыка к другому, начиная энтузиазмом, проходя этапы «разочарованного ученика» и «неохотно участвующего» вплоть до совершенного исполнителя.
Размышляя об уровне развития какого-либо человека, очень важно иметь в виду, что людей нельзя считать "недоразвитыми" или "достаточно развитыми". Данный термин не является глобальным, он в рамках данной концепции должен использоваться с тем значением, которое мы описали выше Люди находятся на разных уровнях развития навыков, выполняя различные задания, функции. Например, инженер может находиться на высоком уровне развития навыков в технических аспектах своей работы, но не проявлять высокого уровня развития в том, как он распоряжается бюджетом своего подразделения. В связи с этим, со стороны менеджера будет правильным оказывать ему незначительную поддержку в технических вопросах (S4 - Делегирующий стиль), но быть директивным и контролирующим по вопросам бюджета (S1 Директивный и S2 Тренирующий стили). Таким образом, модель ситуативного лидерства подчеркивает, что эффективность лидерского стиля зависит от связанного с заданием уровня развития навыков у исполнителей. Эти связи показаны на рисунке 29.
Чтобы определить, какой стиль лидерства использовать при каждом из четырех уровней развития навыка, нужно провести вертикальную линию от выявленного уровня развития вверх, до пересечения с кривой лидерства, проходящей по всем четырем квадрантам. Наиболее подходящим стилем лидерства окажется тот, в квадранте которого произойдет пересечение.
При определении стиля, помните что руководителю следует предлагать людям то, с чем они не могут - справиться самостоятельно, без его помощи в настоящий момент. Так как на уровне D1 достаточная вовлеченность, но не хватает компетентности, лидеру следует быть директивным (стиль 1 - Директивный). Так как на втором уровне недостает и компетентности и вовлеченности, руководитель должен обеспечить и направление деятельности и поддержку (S2 - Тренирующий). На третьем уровне у сотрудников уже достаточно знаний, но изменчивая вовлеченность, поэтому руководителю следует обеспечивать поддержку людям. И, наконец, на четвертом уровне, там где есть и компетентность и вовлеченность стиль руководителя может быть Делегирующим.
Директивная позиция - для низкого уровня развития развития навыка. Люди, имеющие низкую компетентность, но высокую вовлеченность (Dl) – начинающие работу энтузиасты. Они испытывают волнение и хотят научиться. Поэтому Директивный стиль обеспечивает ясный, конкретный инструктаж и близкое, тесное наблюдение за выполнением работы. Именно эта стратегия оказывается наиболее эффективной на этом этапе. Так как вовлеченность сотрудников высока, нет необходимости оказывать поддержку. Этот стиль назван директивным, что значит что именно руководитель распределяет роли и говорит людям, что, где и когда они должны делать.
Тренерство - для среднего уровня развития навыка. Люди имеют уже некоторые знания, но уменьшилась вовлеченность, желание взять ответственность за выполнение задания на себя. Поэтому налицо потребность и в направлении и в поддержке. Именно Тренирующий стиль (S 2) обеспечивает и инструктаж, придание направления, и поддержку, которая также необходима. Этот стиль назван тренерским, потому что многие люди знают, что для тренеров такое поведение характерно. Этот стиль предполагает двухстороннюю коммуникацию, которая помогает укрепить уверенность подчиненных в своих силах, и повысить их мотивацию и в тоже время сохраняет ответственность за принятие решения и контроль в ситуации за руководителем.
Поддерживающий стиль - для уровня развития навыка выше среднего. Люди на этом уровне развития компетентны, но их вовлеченность в задание, которое они выполняют, изменчива. Эта смена интереса к работе вызывается тем, что им недостает уверенности в себе. Бывает, что люди уверены в себе, но работают с неохотой. Тогда это проблема низкой мотивации. Но и в том и в другом случае, руководителю следует вступить в открытую двухстороннюю коммуникацию, активно выслушать работников и поддержать их готовность использовать имеющиеся навыки. Поэтому Поддерживающий стиль скорее всего окажется наиболее эффективным на этом этапе. Стиль получил такое название, потому что руководитель и подчиненные совместно принимают решения, и основная функция руководителя здесь быть внимательным слушателем и фасилитатором.
Делегирующий стиль - для высокого уровня развития по определенному заданию. Люди на этом уровне компетентны и высоко мотивированы (D4), они готовы взять на себя ответственность за выполнение задания Делегирующий стиль эффективен на этом уровне.
Хотя по-прежнему, именно лидер формулирует проблему, ответственность за разработку планов ее решения и их осуществление ложится на подчиненных. Подчиненные действуют самостоятельно, определяя когда, где и как должно быть выполнено задание. В силу зрелости развития навыка, они не нуждаются в усиленной двухсторонней коммуникации и поддержке со стороны начальника.
В целом, эффективный менеджер прежде всего хорошо знает своих подчиненных и может гибко отвечать на меняющиеся в рамках организации требования. Что касается ответственности и заданий, которые даются отдельным людям и группам, то менеджер должен уметь оценивать уровень развития навыков у исполнителей. Ему следует менять свой лидерский стиль, отвечая на потребности людей в том, чтобы их направляли, или, чтобы их поддерживали. Используя в работе с людьми один единственный стиль, менеджер должен давать себе отчет в том. Что, возможно он действует неэффективно, что работа с отдельными людьми требует учета их уровня развития навыков и потому применения различных лидерских стилей. При работе с людьми изменения стиля и от S1 до S4, и в противоположном направлении должно проводиться последовательно, с промежуточными этапами S2 и S3. Модель ситуативного лидерства является моделью развития как навыков руководителя, так и навыков подчиненных.