Раздел 3. Капитал и резервы.

Уставный капитал (410) 3000-3000

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (470) 51-82 (+31)

Движения по статье «Долгосрочные обязательства» у предприятия нет.

Раздел 5. Краткосрочные обязательства.

Кредиторская задолженность, в том числе: (620) 10040-16897 (+6857)

Поставщики и подрядчики (621) 115-63 (-52)

Задолженность перед персоналом организации (622) 311-945 (+634)

Задолженность перед ГВФ (623) 17-11 (-6)

Задолженность по налогам и сборами(624) 3-8 (+5)

Прочие кредиторы (625) 9594-15870 (+6276)

Валюта баланса по пассиву составляет на начало 13091, на конец – 19979 (+6888)

Баланс предприятия за полугодие 2010 года (Актив)

Валюта баланса составляет на начало периода 19979, на конец – 3280 тыс. руб. (-16699)

На уменьшение баланса оказало влияние изменения следующих статей актива баланса:

Запасы (210) 280-117 (-91) за счет

1. сырье, материалы и другие аналогичные ценности (211) 108-0 (-108)

2. дебиторская задолженность покупатели и заказчики (241) 18816-439 (-18377)

Так же при анализе активов предприятия на дату 30 июня 2010 года было выявлено выбытие основных средств:

Основные средства (120) 60-53 (-7)

Также произошли следующие изменения в активе баланса:

1. Поступление (приобретение нематериальных активов) (110) 0-14 +14

2. Расходы будущих периодов (216) 101-117 (+16)

3. Денежные средства (260) 229-272 (+43)

4. Прочие оборотные активы (270) 0-1724 (+1724)

Баланс предприятия на полугодие 2010 года (Пассив)

Раздел 3. Капитал и резервы.

Уставный капитал (410) 3000-3000

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (470) 82-91 (+9)

Движения по статье «Долгосрочные обязательства» у предприятия нет.

Раздел 5. Краткосрочные обязательства.

Кредиторская задолженность, в том числе: (620) 16897-189 (+-16708)

Поставщики и подрядчики (621) 63-73 (+10)

Задолженность перед персоналом организации (622) 945-45 (-900)

Задолженность перед ГВФ (623) 11-12 (+1)

Задолженность по налогам и сборами(624) 8-5 (-3)

Прочие кредиторы (625) 15870-54 (-15816)

Валюта баланса по пассиву составляет на начало 19979, на конец – 3280 (-16699)

Вывод:

При проведении горизонтального анализа баланса предприятия обычно увеличение валюты баланса рассматривают как положительную тенденцию, уменьшение – как отрицательную.

Увеличение денежных средств на расчетном счете предприятия, безусловно, является положительным фактом хозяйственной деятельности.

Проводя горизонтальный анализ пассива баланса можно наблюдать уменьшение интенсивности поступления прибыли у анализируемого предприятия, несмотря на то, что сумма полученной прибыли возросла.

К положительным моментам можно отнести уменьшение кредиторской задолженности перед поставщиками, персоналом, перед налоговыми органам и прочими кредиторами.

Плюсами также является уменьшение дебиторской задолженности, что свидетельствует о правильной кредитной политике, проводимой по отношению к покупателям.

Проведем анализ показателей по итогам 1 полугодия 2010 года.

Финансовая устойчивость предприятия — это такое состояние финансовых ресурсов предприятия, при котором оно способно обеспечить непрерывный производственный процесс, расширение хозяйственной деятельности и не испытывать трудностей с финансированием.

Общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов:

ОА/ВНОА

На начало: 19919/60=331.98

На конец: 3227/53=60.87

Структуру пассивов в целом характеризует коэффициент автономии. Коэффициент концентрации собственного капитала (коэффициент автономии)

Собственный капитал/Хозяйственные средства

На начало: 3082/19979=0.154

На конец: 3091/3280=0.94

Коэффициент должен быть ≥0,5

Мы видим, что существует положительная тенденция к концу 1 полугодия 2010 года.

Коэффициент финансовой зависимости

Хозяйственные средства/Собственный капитал

На начало: 19979/3082=6.48

На конец: 3280/3091=1.06

Коэффициент маневренности собственного капитала

, СОС = Собственный капитал – внеоборотные активы

СОСн=3082-60=3022

СОСк=3091-53=3038

На начало: 3022/3082=0.98

На конец: 3038/3091=0.98

Рекомендуемое значение - 0,5 и выше. Видно, что данные коэффициент у анализируемого предприятия соответствует необходимому уровню.

Коэффициент концентрации заемного капитала

( заемный капитал к валюте баланса)

На начало: 15870/19979=0.79

На конец: 54/3280=0.016

На конец периода показатель уменьшился, что свидетельствует об уменьшении заемного капитала, что свидетельствует о положительных результатах деятельности.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

На начало: 15870/3082=5.15

На конец: 54/3091=0.0175

Чем больше коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств.

На конец периода зависимость от заемных средств стала значительно меньше.

Анализ платежеспособности предприятия

Активы организации разделяются на следующие группы:

• А1. Наиболее ликвидные активы — к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги). Данная группа рассчитывается следующим образом:

А1 = Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения=229+666=895; 272

666=938

• А2. Быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

А2 = Краткосрочная дебиторская задолженность=18816; 448

• A3. Медленно реализуемые активы — статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и про­чие оборотные активы.

A3 = Запасы + Долгосрочная дебиторская задолженность + НДС + прочие оборотные активы=208; 117+1724=1841

• А4. Трудно реализуемые активы — статьи раздела I актива баланса внеоборотные активы.

А 4 = Внеоборотные активы=60;53

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

• П1. Наиболее срочные обязательства — к ним относится кредиторская задолженность.

П1 = Кредиторская задолженность=16897; 189

• П2. Это краткосрочные пассивы это краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.

П2 = Краткосрочные заемные средства + задолженность уча­стникам по выплате доходов + прочие краткосрочные обязатель­ства 0;0

• П3. Долгосрочные пассивы — это статьи баланса, относящиеся к разделам IV и V, то есть долгосрочные кредиты и заемные средства, а также доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.

П3 = Долгосрочные обязательства + Доходы будущих пери­одов + Резервы предстоящих расходов и платежей. 0;0

• П4. Постоянные пассивы или устойчивые — это статьи раз­дела III баланса «Капитал и резервы».

П4 = Капитал и резервы (собственный капитал организации)=3082;3091

Анализ ликвидности баланса

№ п/п	Группа показателей	Сумма		Группа показателей	Сумма		Платежный излишек (+), недостаток (–)
		На начало	На конец		На начало	На конец	На начало	На конец
1	2	3	4	5	6	7	8 = 3 – 6	9 = 4 – 7
1	Наиболее ликвидные активы (А1)	895	938	Наиболее срочные обязательства (П1)	16897	189	-16002	+749
2	Быстро реализуемые активы (А2)	18816	448	Краткосрочные обязательства (П2)	-	-	+18816	+448
3	Медленно реализуемые активы (А3)	208	1841	Долгосрочные пассивы (П3)	-	-	+208	+1841
4	Труднореализуемые активы (А4)	60	53	Постоянные пассивы (П4)	3082	3091	-3022	-3038
Баланс		19979	3280	Баланс	19979	3280	—	—

Анализ таблицы показывает, что на начало периода баланс компании ЗАО «САНС» не был ликвидным, но в конце периода тенденция стала положительной.

Анализ ликвидности баланса

На начало	На конец
А1 ≤ П1	А1 ≥ П1
А2 ≥ П2	А2 ≥ П2
А3 ≥ П3	А3 ≥ П3
А4 ≤ П4	А4 ≤ П4

Платежеспособность выступает в качестве внешнего проявления финансовой устойчивости и для ее оценки используют три относительных показателя:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно.

Денежные средства+Краткосрочные финансовые обязательства/Краткосрочная задолженность

Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе— 0,2.

На начало: 229/15870=0.0144

На конец: 272/54=5.04

2. Коэффициент текущей ликвидности

Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. Критическое нижнее значение показателя — 2.

ОбА=19919-18816=1103

ОбА=3227-439=2788

КДО=16897

КДО=189

На начало: 1103/16897=0.065

На конец: 2788/189=14.75

3. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности.

На начало: 19919-208/16897=1.17

На конец: 3227-117/189=16.46 Ориентировочное нижнее значение показателя — 1.

Анализ динамики показателей финансовых результатов

На основе данных отчета о прибылях и убытках рассчитываются следующие показатели:

1. Отношение валовой прибыли к выручке

На начало:18/4352=0.004

На конец:34/3881=0.0087

Характеризует долю каждого рубля продаж, который может быть направлен на покрытие управленческих и коммерческих расходов, а также формирования прибыли от продаж.

2. Отношение прибыли от продаж к выручке

Характеризует действительную рентабельность продаж

На начало:18/4352=0.004

На конец:34/3881=0.0087

Анализ рентабельности предприятия

Коэффициент	Значение показателя		Отклонение
	На начало	На конец
Рентабельность продаж	18/4352*100=0,414	34/3881=0,876	+0,462
Чистая рентабельность	6/4352*100=0,13786	20/3881*100=0,515	+0,377
Экономическая рентабельность	6/19979*100=0,03	20/3280*100=0,609	+0,5797
Рентабельность собственного капитала	6/3082*100=0,1947	20/3091*100=0,647	+0,45
Рентабельность перманентного капитала	6/3082*100=0,1947	20/3091*100=0,647	+0,45

Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от продажи. В зарубежной практике этот показатель называется маржой прибыли (коммерческой маржой).

Одним из синтетических показателей экономической деятельности организации в целом является рентабельность активов, который принято называть экономической рентабельностью. Это самый общий показатель, отвечающий на вопрос, сколько прибыли хозяйствующий субъект получает в расчете на 1 рубль своего имущества. От его уровня, в частности, зависит размер дивидендов на акции в акционерных обществах.

Рентабельность собственного капитала показывает, сколько единиц чистой прибыли заработала каждая единица, вложенная собственником организации.

Рентабельность перманентного капитала показывает, эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок.

Анализ инструментария маркетинга.

В качестве примера маркетинговой стратегии можно привести создание, обслуживание и продвижение сайта www.sans.ru; а также полиграфическая продукция с целью рекламы компании (визитные карточки).

Анализ конкурентоспособности и конъюнктуры рынка.

В данном рыночном секторе обслуживания конкуренция достаточно сильная и находится в постоянном росте, как в принципе и вся сфера услуг.

На основании всех проведенных выше расчетов можно составить следующее дерево проблем организации:

1. Низкая рентабельность продаж (исходя из отношения прибыли от продаж к выручке)

2. Низкая прибыль от осуществления основного вида деятельности

3. Наличие кредитов, заемных средств

4. Слабая маркетинговая стратегия

5. Отсутствие стратегии поиска конкурентов (отсутствие отдела менеджеров)

6. Необходимость расширения ассортиментной политики предприятия.

Анализ деятельности предприятия в проблемной области

Компания ЗАО «САНС» является аутсорсером. Рассмотрим более детально это понятие на примере зарубежного опыта и опыта нашей страны.

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % — часть административных функций.

В соответствии с заявлениями многих поставщиков услуг аутсорсинга, внешнему исполнителю могут быть переданы практически любые функции предприятия. На практике, наиболее распространенными формами реализации аутсорсинга в России является передача следующих функций:

• бухгалтерский учет и расчет налогов

• юридическое обеспечение деятельности

• расчет заработной платы сотрудников

• управление персоналом

• информационные системы и управление базами данных

• маркетинговые коммуникации и связи с общественностью

• управление проектами от разработки до реализации

• вопросы экономической и информационной безопасности

• управление логистикой и доставкой

• производство

• сборка и тестирование

• уборка и обслуживание

• управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт)

• аутсорсинг офисной печати, управление офисной печатью

Нас интересует непосредственно бухгалтерский учет и расчет налогов, расчет заработной платы сотрудников, юридическое обеспечение деятельности и информационные системы и управление базами данных.

Необходимо проанализировать понятие «аутсорсинг», чтобы выяснить, все ли возможности использовала компании в реализации своей деятельности как на основании иностранного опыта, так и российского.

Аутсорсинг за рубежом.

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в индустрии автомобилестроения двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна. Именно в 30-е годы прошлого века стало ясно, что, как говорил Форд, «ни одна фирма не может быть самодостаточной», а стало быть, ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Форд создал одну из самых крупных в мире вертикально интегрированных компаний: он стремился держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями, расположенными в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке, и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. Однако очень скоро компания столкнулась с огромными по размерам затратами на обслуживание своих собственных бизнес-процессов, происходящих внутри ее самой, и была вынуждена прибегнуть к услугам независимых фирм, постепенно ставших полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети автомобильной империи Форда. По данным аналитиков, в настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне — при полностью самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в первые годы после своего основания. И многие компьютерные компании перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу. Сам термин «аутсорсинг» в современном его понимании возник на Западе в середине 70-х годов прошлого века и активно используется большинством западных компаний. Превосходства в использовании аутсорсинга достигли японцы, придумав и реализовав систему «Just in Time», при которой внешний поставщик поставляет детали и компоненты строго вовремя по определенному графику, а получателю даже нет необходимости иметь у себя резервный склад этих деталей и компонентов.

Многие исследователи связывают появление аутсорсинга именно с развитием информационных систем и технологий. Считается, что ИТ-менеджеры первыми обозначили и применили аутсорсинг в деятельности, связанной с программированием, администрированием сетей и поддержкой информационных систем.

ИТ-аутсорсинг – это передача сторонней организации (контрактору или аутсорсеру) полностью или частично функции по обслуживанию информационных потребностей предприятия. Имеется ввиду, что контрактор (аутсорсер) адаптирует свои универсальные средства и знания в области информационных систем и технологий, учитывая конкретный бизнес заказчика за плату, определяемую сложившейся стоимостью услуг. Согласно исследованиям компании Andersen Consulting, нашедшей отражение в докладе «Год 2010: проектирование фирмы будущего», ИТ-аутсорсинг станет пользоваться все большей популярностью. Ожидается, что его развитие будет наиболее интенсивным в области телекоммуникаций, где в ближайшие годы им воспользуются 62% предприятий и в области информации – 58%. По результатам эксклюзивного опроса InternetWeek.com были выделены следующие типы наиболее популярных ИТ-аутсорсинговых услуг: разработка программного обеспечения, консалтинговые услуги в сфере е-бизнеса, web-хостинг, системная интеграция, ISP (Internet service provider), ASP (Application service provider), Web-дизайн. Согласно данным недавно проведенного компанией META Group исследования, почти все корпоративные ИТ-службы в Северной Америке будут пользоваться ИТ-аутсорсингом для проведения как минимум одной важной технологической операциеи. Сейчас свыше 70% предприятий в США передают на аутсорсинг 10-15% своих ИТ-операций. В то же время затраты на ИТ-аутсорсинг в Северной Америке ежегодно увеличиваются почти на 18%, поскольку ИТ-службы перераспределяют средства, ранее расходовавшиеся на внутренние операции в пользу ИТ-аутсорсинга. Цель ИТ-служб, обращающихся к услугам ИТ-аутсорсинга состоит в том, чтобы добиться возможности более гибко реагировать на изменения рыночной ситуации, повысить эффективность своей деятельности и сократить затраты на поддержку информационных систем и технологий. Показательно, что расходы на ИТ-аутсорсинг во всем мире ежегодно увеличивается в среднем на 20%. Наиболее быстрыми темпами количество ИТ-аутсорсинговых контрактов, входящих в Top 100, согласно данным IDC, увеличилось в Великобритании. Аналитики связывают этот подъем с повышением активности в сфере приватизации и модернизации британских информационно-технологических служб, а также с ужесточением общеэкономической конкуренции в регионе и переходом на единую европейскую валюту. Крупные контракты на ИТ-аутсорсинг заключают исключительно корпорации, находящиеся в тяжелом финансовом положении. Эта мера является обычно частью антикризисной программы «сжатия» фирмы, вызывает краткосрочный позитивный эффект: стоимость акций компании растет.

Аутсорсинг в России.

Зарождение предпринимательства в современной России проходило в весьма суровых условиях, когда методы конкурентной борьбы угрожали не только бизнесу, но и жизни и здоровью его собственников. Поэтому первейшей задачей российского бизнеса стала задача экономического и физического выживания. Таким образом, пионерами аутсорсинга в России стали частные охранные предприятия (ЧОП), позволившие сотням предприятий защитить свой бизнес более качественно и более профессионально, чем несколько штатных охранников. Первые ЧОПы появились в начале 90-х годов, некоторые из них успешно существуют до сих пор, превратившись в достаточно крупные многопрофильные компании, специализирующиеся в сфере обеспечения физической охраны личности и объектов, коммерческой безопасности и технической защиты объектов. Постепенно бизнес становился более цивилизованным, и все большее значение приобретала реклама. Специалистов по рекламе катастрофически не хватало, что создало благоприятную почву для образования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Затраты на привлечение рекламного агентства были не меньше, а во многих случаях больше, чем выполнение работ силами собственного отдела, но это был единственный путь создания качественной рекламы. Вслед за рекламными агентствами появились PR-агентства и исследовательские компании, причем если последние привлекались, как правило, на проектной основе, то многие рекламные и PR-агентства выполняли полный спектр функций соответствующих отделов своих клиентов, фактически замещая эти отделы. В 1998 году начался бум Рунета – российского сегмента Интернет, который привел к появлению не только тысяч сайтов, но и огромного рынка услуг по их созданию, поддержке и продвижению. За два года количество сайтов в домене .ru увеличилось в 5 раз, и создание достойного web-представительства стало насущной необходимостью. Сложные проекты выполнялись усилиями штатных программистов и специализированных компаний, а небольшие заказы на разработку web-сайтов обеспечили безбедную юность сотням студентов, лучшие из которых основали впоследствии собственные студии web-дизайна, но все эти сайты нужно было где-то разместить. Это была потрясающая по своим масштабам бизнес-возможность, в результате которой возникли и успешно существуют до сих пор 3 хостинговые компании: РТКомм.ру, .masterhost и Utransit (ранее Valuehost). По данным исследований Рунета на долю этих трех компаний приходится размещение около 60% российских сайтов. Сотрудничество с хостинговой компанией было настолько выгодным, что им пользовались даже компании, работающие на рынке информационных технологий, многие из которых имели необходимое оборудование и специалистов для организации хостинга своими силами. К началу третьего тысячелетия российский бизнес несколько оправился от дефолта 1998 года, в Россию вернулись многие предприниматели, теперь уже с дипломами MBA, и начался новый этап увлечения современными бизнес-технологиями. Одной из таких технологий являлся отказ от непрофильной для организации деятельности и концентрация усилий на том, что данная компания может делать лучше всех. Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии. Первыми предложенными на рынке функциями ИТ-аутсорсинга стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование. Впоследствии, этот список дополнили аутсорсинг ИТ-инфракструктуры, управление приложениями и аутсорсинг ИТ-специалистов. Передача технического обслуживания и системного администрирования сторонним организациям позволяла существенно сэкономить компаниям с небольшим числом компьютеров и пользователей, но в то же время создавала существенные риски информационной безопасности. Это представляло серьезную угрозу для крупных компаний, поэтому в них предпочитали использовать штатных сотрудников. Впрочем, даже в крупных компаниях, для которых служба ИТ является вспомогательным подразделением, иногда использовали ИТ-аутстаффинг, то есть предоставление сторонней компанией специалиста необходимой квалификации как для временной, так и для постоянной работы. Такие специалисты работали у клиента, но получали зарплату в аутсорсинговой компании, которая, в свою очередь, выставляла клиенту счета на сумму в 2-3 раза больше, но гарантировала замену специалиста в случае его болезни или увольнения. ИТ-аутстаффинг являлся частным случаем кадрового аутсорсинга (аутстаффинга), которым в России занимались в основном западные кадровые агентства. В большинстве случаев к аутстаффингу прибегали для создания проектной команды на относительно небольшие сроки. Это позволяло сократить расходы на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных сотрудников. Кроме того, аутстаффинг позволял сотрудникам поработать на нескольких различных проектах без смены места работы, что было очень удобным для молодых специалистов. Аутсорсинг бухгалтерии вызывал наибольшие опасения среди собственников и менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию сторонним организациям, некоторые российские компании также сделали свой выбор в пользу аутсорсинга. Стоимость аутсорсинга бухгалтерии была пропорциональна количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим компаниям обойтись без штатного бухгалтера или освободить от этих обязанностей сотрудника, совмещающего должность главного бухгалтера с некоторой другой.

Об ИТ-аутсорсинге говорят много, но до сих пор нет ясности в таких вопросах, как стратегия аутсорсинга и ее место в стратегии управления ресурсами предприятия. В 90-е годы все задачи, связанные с созданием и поддержкой функционирования ИТ-систем на большинстве российских предприятий, полностью выполняли их собственные ИТ-подразделения. Это было вполне оправданно, особенно с учетом того, что ИТ играли в организациях более чем скромную роль. Вопрос о важности ИТ для бизнеса и о необходимости разработки ИТ-стратегии в русле общей бизнес-стратегии предприятий начали поднимать четыре-пять лет назад. Тогда же стало актуальным привлечение сторонних поставщиков ИТ-услуг. Во-первых, значительно возросла сложность внедряемых информационных систем. Во-вторых, повысился уровень насыщенности предприятий аппаратными и программными средствами, что привело к увеличению штата специалистов, занимающихся их поддержкой. Как следствие, многие ИТ-фирмы стали активно пропагандировать идею полной передачи ИТ-инфраструктуры организаций на внешнее обслуживание. Сегодня вопрос о том, следует ли передавать поддержку ИТ на аутсорсинг или все делать своими силами, уже не ставится так прямолинейно, как несколько лет назад. Понятно, что необходим рациональный баланс: одни функции имеет смысл передавать на аутсорсинг, а другие лучше оставить за собой. Иначе говоря, нужно формировать оптимальный для каждого конкретного предприятия ресурсный комплекс (Resource Mix). На поиски этого баланса нацелена концепция стратегического использования ресурсов предприятия (Strategic Sourcing). Вариантов Resource Mix – бесконечное множество: от передачи на аутсорсинг отдельных функций (сервис, поддержка, справочная служба и т.п.) до делегирования полномочий управления всей ИТ-инфраструктурой предприятия. Непрерывность и должное качество услуг, предоставляемых при аутсорсинге, гарантируется соглашением об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). В нем прописываются необходимые параметры услуг (скажем, обеспечение режима 7х24х365, время восстановления системы после сбоя и т.п.), их количественные значения и санкции за ненадлежащий уровень сервиса. В соответствии с предложенной Gartner методикой, планирование Resource Mix включает в себя пять этапов, определяющих стратегию использования ИТ-ресурсов на предприятии:

формулирование стратегических целей применения ИТ; оценка внутренних ИТ-ресурсов; оценка рынка ИТ-услуг; выбор модели использования ИТ-ресурсов; разработка процессов управления ИТ-ресурсами.

Стратегические цели в области ИТ зависят от общей бизнес-стратегии предприятия и определяются в процессе ее разработки. Основная задача этого этапа – определить функции, передача которых на обслуживание и в управление внешнему поставщику ИТ-услуг возможна и не противоречит стратегии развития предприятия. Для некоторых организаций (например, оборонных предприятий, структур, работающих с государственной тайной, и т.п.) аутсорсинг неприемлем на уровне стратегии развития. В ходе оценки внутренних ресурсов анализируются уровень внутренней экспертизы в области ИТ, эффективность предоставления ИТ-услуг подразделениями компании (время реакции на запрос, продолжительность простоя, качество исполнения запросов и т.д.) и расходы на поддержку тех или иных ИТ-функций. Далее анализируется рынок аутсорсинга ИТ-услуг – уровень экспертизы, эффективности/качества, стоимость услуг. По результатам первых трех этапов принимается решение о покупке тех или иных ИТ-услуг путем аутсорсинга. На четвертом этапе выбирается одна из моделей управления ресурсами. Каждая компания может определить для себя собственную, уникальную модель предоставления услуг аутсорсинга, однако, например, Gartner, указывает восемь основных моделей оказания аутсорсинговых услуг. Они отражают разные уровни взаимодействия поставщиков и заказчиков услуг аутсорсинга – от инсорсинга (выделение собственной ИТ-службы в отдельную фирму) и совместного предприятия (выделение в отдельную компанию ИТ-подразделения осуществляется в коммерческом партнерстве с крупным сервис-провайдером) до полного аутсорсинга (крупный сервис-провайдер полностью берет на себя задачи ИТ-подразделения). В зависимости от выбранной модели разрабатываются процессы управления ИТ-услугами на предприятии. На этом, последнем, этапе уже не имеет значения, осуществляется ли обслуживание силами собственного ИТ-подразделения или внешней компанией.

Как показывают исследования, проведенные CNews Analytics, ИТ-аутсорсинг в 2009 году был одной из самых обсуждаемых тем. Повышенный интерес был связан, очевидно, с общей кризисной ситуацией в экономике и желанием российских компаний продолжить оптимизацию своего бизнеса с точки зрения снижения издержек, в частности — на сопровождение ИТ-инфраструктуры.

ИТ-аутсорсинг является эффективным средством оптимизации деятельности компании, но он не предназначен для снижения прямых расходов. Его настоящее назначение — оптимизации бизнеса путем повышения отдачи от ИТ-инфраструктуры, прозрачности расходов на ИТ-сопровождение бизнеса и возможностей контроля за ними. Как следствие — высвобождение внутренних ресурсов компании на ведение основного бизнеса и рост его эффективности. Результатом отсутствия понимания сути ИТ-аутсорсинга и явилась ситуация, когда при заключении договоров с сервис-провайдерами фактор цены вопроса был для российского заказчика определяющим. При этом наблюдалось противоречивое стремление, с одной стороны, максимально снизить стоимость контракта, а с другой — не потерять в качестве приобретаемых ИТ-услуг. Опрос, проведенный CNews Analytics в 2010 году, показал, что рынок ИТ-аутсорсинга переживает болезни роста, связанные, в частности, с низким уровнем стандартизации в данной сфере. Немаловажным негативным фактором является и сложность точных оценок, во сколько реально обходится сопровождение ИТ-инфраструктуры собственными силами (инсорсинг) и, соответственно, сколько будет сэкономлено при переходе на аутсорсинг. Вместе с тем, рынок все дальше уходит от дилеммы — инсорсинг или аутсорсинг и приходит к разумному совмещению собственных усилий и услуг провайдеров. Согласно полученным данным, на начало 2010 года ИТ-аутсорсинг используют 63,3% опрошенных компаний, не используют — 36,7%. При этом характерно, что те, кто еще не сотрудничает с сервис-провайдерами ИТ-услуг, в ближайшие годы предполагают рассмотреть такую возможность. Что касается затрат на ИТ-аутсорсинг, то их доля в общих расходах не изменилась у 69,2% компаний, сократилась у 25,6%, увеличилась у 5,1%. Не планируют увеличивать расходы 63,4%, планируют — 36,6%. Наиболее востребованы такие услуги провайдеров как поддержка приложений, поддержка ПК и периферии, каналов связи и поддержка сервером.

Сергей Оганович Календжян, декан факультета Высшей школы корпоративного управления АНХ при Правительстве РФ, доктор экономических наук, профессор, заслуженный экономист РФ в своей статье так отзывается об аутсорсинге:

«…аутсорсинг стал массовым явлением в российском бизнесе. В России сегодня много самостоятельных компаний, которые специализируются на предоставлении аутсорсинговых услуг, например в бухгалтерской сфере. Раньше считалось, что бухгалтерию нельзя доверять никому. Но, на мой взгляд, для малого бизнеса, для людей, начинающих новое дело, аутсорсинговые бухгалтерские компании являются существенным подспорьем. Активно растет число аутсорсинговых логистических компаний. Получил определенное развитие аутсорсинг юридических и других видов консалтинговых услуг. Сервисные департаменты ряда корпораций нефтяного комплекса стали самостоятельными аутсорсинговыми компаниями или были проданы специализированным компаниям этой сферы.»

«Хочется отметить практически полный производственный аутсорсинг у корпорации DELL. Мировой лидер спортивной одежды NIKE уже давно передал на аутсорсинг производство и продажу. Все мировые бренды автомобильного рынка очень успешно применяют аутсорсинг. Что касается России, можно выделить передачу на аутсорсинг сервисных подразделений крупнейшей энергетической компании «ЛУКОЙЛ». Успешным является проект аутсорсинга информационных технологий комплекса страховой компании «РОСНО». Компания IBS обеспечивает обслуживание более 2 тысяч рабочих мест РОСНО.»

На вопрос корреспондента, что мешает увеличению масштабов аутсорсинга в нашей стране, был дан следующий ответ: « Прежде всего, это неразвитость конкуренции, монополизм в экономике, недостаточное количество провайдеров качественных услуг. Многие ссылаются на менталитет и культуру ведения бизнеса. Бытует мнение, что никому нельзя доверять, что внешние исполнители подведут, не выполнят работу в срок и качественно. Развитию аутсорсинга мешает и правовая незащищенность бизнеса. Чрезмерное участие государства в экономике также тормозит этот процесс. Низкая производительность труда, несоответствие качества услуг завышенным ценам отталкивают многих участников рынка от аутсорсинговых услуг. Непаханое поле для аутсорсинга в России — это коммунальные и ремонтно-строительные работы.»

«На Западе аутсорсинговые услуги — это уже культура и сложившиеся традиции. Там за клиента идет борьба. Каждый хочет сохранить своих клиентов на долгие годы. Система «заказчик-исполнитель» основана, как правило, на длительной истории взаимоотношений. Средний возраст российских компаний 5-15 лет, на Западе обычно они на порядок старше. Но при этом молодые западные компании зачастую очень быстро входят на рынок и успешно развиваются благодаря продуманной стратегии, тщательно разработанным бизнес-процессам и применению аутсорсинга.»

«Аутсорсинг есть инструмент, позволяющий выразить эффективное приложение труда, особых знаний и умений. Он дает возможность выполнить работу самым эффективным способом. Концепция аутсорсинга позволяет улучшать навыки, которые наиболее развиты, концентрировать усилия на сильных сторонах и конкурентных преимуществах. Аутсорсинг — это элемент специализации. Специализация — элемент роста производительности труда. Аутсорсинг объективно нужен. Этот процесс охватил весь мир в конце прошлого века. Так, Америку начал одевать Китай. Это не миллиарды, а сотни миллиардов долларов бизнеса. Производство в Китае в разы дешевле, чем в США. Поэтому американцы развивали интеллектуальные сферы деятельности, а производство делегировали Китаю.»

Опыт компании ЗАО «САНС»

Российский аутсорсинг пока только набирает обороты количество компаний-лидеров, получивших эффект от этой модели, пока не набрало критической массы Развитию аутсорсинга мешают в том числе и психологические причины немногие готовы отдать часть своего бизнеса в чужие руки. Наша компания существует с марта 2004 года. За это время мы столкнулись со многими проблемами при осуществлении деятельности. Первая проблема – это постоянное изменение законодательной базы. Постоянное изменение налогового кодекса, форм отчетности, необходимость посещения разнообразных семинаров. Вторая проблема – это поиск клиентов. Как я указала ранее, у нас нет четко сформированной стратегии поиска клиентов, поскольку нет отдела менеджеров-профессионалов. Третья проблема – проблема отношений с руководителями организаций-клиентов. Ранее я поднимала вопрос безопасности и конфиденциальности работы с информационной базой клиента. Этот вопрос стоит достаточно остро, что в результате приводит к более частому использованию курьеров, требуется больше времени на согласование разнообразных вопросов, предоставления и подписания различных документов для разных государственных органов. Крайне часто возникает проблема непредставления первичных документов в срок, необходимый для их обработки и анализа с целью формирования отчетности перед органами. В целом, компания, как представитель малого бизнеса, имеет достаточно широкую клиентскую базу (свыше 120 компаний). Количество работающих в отделе бухгалтерского учета не превышает 20 человек. Четвертой проблемой можно отметить стандартность предоставляемых услуг, отсутствие расширения ассортиментной политики компании. Именно поэтому свое проектное предложение я направила на решение данной проблемы.

Обзор литературных источников по проблеме

http://www.top-personal.ru/issue.html?2331

http://os.pkrai.ru/infout/autsorsing-v-zerkale-sovremennogo-biznesa/

http://www.rabotairkutsk.ru/articles/view/42

Учебное пособие «Аутсорсинг», ИНФРА-М, Соломатин Н.А., Скородумов С.В., Власова Т.И., Аникина Г.Т. и проч.

http://www.sigir.ru/review/it-outsourcing/

Проектное предложение

«Расширение сферы деятельности путем становления организации специализированным оператором с целью представления нового вида услуг и привлечения новых клиентов».

Так кратко можно сформулировать проектное предложение, которое я собираюсь раскрыть в данном разделе работы. Бухгалтерский отдел предоставляет услуги по бухгалтерскому учету и сдаче отчетности организаций, находящихся на обслуживании. Сдача отчетности осуществляется несколькими путями:

1. Путем личной сдачи отчета

2. По почте

3. По телекоммуникационным каналам связи

Последний метод является наиболее прогрессивным в настоящее время. Но услуги спецоператора связи обходятся компании очень дорого. Поэтому возникло предложение стать спецоператором самостоятельно и далее развиваться в этой области, возможно, путем слияния с компанией ИТ-аутсорсинга и дальнейшего ее превращения в один из отделов компании ЗАО «САНС».

Первой задачей, стоящей перед организацией, является заключение соглашения на разработку новой программы для сдачи отчетности или приобретения лицензии на уже существующую.

Второй этап – это оформление организации как удостоверяющего центра.

Число действующих в России удостоверяющих центров (УЦ) в настоящее время достигает порядка 300, каждый из которых использует свои регламенты по требованиям безопасности, технологии выдачи сертификатов и финансовым расчетам.

Для унификации работы по использованию и применению электронной цифровой подписи (ЭЦП) в ЭТП создан Аккредитационный Центр Ассоциации, который разрабатывает единые требования для УЦ, изъявивших желание работать в рамках Ассоциации электронных торговых площадок (АЭТП). Сведения о выданных сертификатах хранятся в Едином реестре сертификатов открытых ключей Ассоциации.