2) Требования к подбору наставника

В качестве наставника молодых рабочих может быть подобран работник, не моложе 25 лет; с начальным профессиональным, средним профессиональным и высшим образованием; стажем работы на предприятии - не менее 3-х лет; имеющий служебный статус - рабочий не ниже IV разряда, специалист не ниже 3 категории; при этом он должен обладать следующим качествами: отзывчивость, выдержка, тактичность; ответственность.

В качестве наставника молодых специалистов может быть подобран работник, не моложе 35 лет с высшим образованием, стажем работы на предприятии - не менее 3-х лет; имеющий служебный статус - специалист или служащий не ниже 2 категории; при этом он должен обладать следующими качествами: отзывчивость, выдержка, тактичность; ответственность.

Подбор наставников должен осуществляется руководителем подразделения совместно с отделом кадров.

Обучение не должно быть односторонним. Вместо этого, образовательный процесс должен стать партнерством. Это - динамичный процесс общения, который выявляет навыки и знания рабочих. Ведь не только руководитель может обучать сотрудника на рабочем месте. Опытные коллеги — еще один источник получения знаний и опыта. К тому же когда обучение идет только в одном направлении теряется преимущество «свежего взгляда». Обучение должно идти во всех направлениях: рабочие учатся у наставников, наставники учатся у рабочих, и рабочие учатся друг у

друга.  

Рис. 3.2.  Учеба - процесс, идущий по трем направлениям

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, то есть по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 2).

Таблица 3.1

Задачи обучения для отдельных целевых групп

Целевая группа	Главные задачи обучения
1. Молодежь без опыта работы	Теоретическая начальная подготовка в сочетании с практической подготовкой по специальности  на рабочем месте
2. Специалисты  с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3. Руководители (бригадиры) с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Оценка изменения поведения сотрудников после обучения

Чтобы оценить уровень обучения, (Уровень 3 модели Киркпатрика) можно использовать следующую формулу: M - I = R. Цель - контроль за применением знаний, полученных во время обучения.

M – Must Перечень знаний, техник, которые сотрудник должен  знать согласно Должностной инструкции и  корпоративной модели компетенций, вытекающих из  стратегии. 

I - Inventory Оценка изменения поведения участника тренинга на  рабочем месте (Performance Development Review), оценка  степени применения полученных знаний по схеме «знания- навык».

R - Requirement Недостающие знания или плохо усвоенные или не  применяемые знания (выявляются методом центра оценки,  тестированием, аттестацией либо просто методом  наблюдения).

Чтобы сделать оценку изменения поведения сотрудников на рабочем месте после обучения менеджерам кадровой службы и руководителям компании, необходимо иметь какую-то точку отсчета и иметь четкое представление о том, что собственно сотрудник Must (должен) знать и уметь. Такой точкой отсчета должна являться корпоративная модель компетенций и Должностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. Т.е. сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.

Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать:

1)при проведении регулярной аттестации; 

2)при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников на год; 

3)при разработке комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу.

Оценка эффективности обучения на предприятии по четырехуровневой модели Киркпатрика и пятому уровню Филипса

Первый уровень “Реакция участников”

Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты. Основные темы вопросов:

1. Полезность получения навыков для работы

2. Сложность, доступность подачи навыков

В вопросник включаются 3 главных вопроса:

1. Достаточно ли времени было отведено на обучение?

2. Как вы оцениваете качество проведенной работы?Помогло ли вам обучение?

3. Оцените руководителя (наставника) по каждому из аспектов (по шкале: хорошо, удовлетворительно, плохо)

-знание своей области

-организация обучения

-стиль

-отзывчивость

Второй уровень “Обучаемость”

Для оценки результата обучения используют специально разработанные опросники, которые помогут количественно измерить прогресс участников обучения. Также возможно провести наблюдение в процессе обучения либо после обучения в ходе рабочего процесса.

Третий уровень “Применение”

Применяют ли рабочие полученные в ходе обучения навыки и на сколько хорошо у них это получается? Оценка может проводиться с использованием существующей на предприятии системой ключевых показателей (КPI). В идеальном случае такой исследование может осуществляться в течение 3-6 месяцев после проведения программы обучения. За это время обучаемые имеют возможность применить новые навыки, а тренеры – проверить, как был усвоен материал.

Четвертый уровень “Результаты”

Оценка изменений в показателях предприятия в результате обучения является самым сложным, так как на показатели деятельности предприятия влияют и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно. Руководство, вкладывающее деньги в обучение, зачастую хочет видеть результат в реальных цифрах: росте продаж, наличии изменений на предприятия. Однако результат обучения нельзя оценивать только по цифрам роста и процентам прибыли. Самая точная и справедливая оценка результатов – это оценка сотрудника, прошедшего обучение, и руководителя, инициировавшего его. Уровень удовлетворенности процессом и результатами обучения зависит от ожиданий и целей, которые ставит организация и от того, как была сформулирована задача самого обучения.

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов: увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. При этом:

• проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

• проводить оценку до и после программы (если это возможно),

• провести оценку несколько раз в ходе программы.

Уровни два и три могут быть пропущены в пользу уровня четыре – оценка результатов. Тем не менее, оценка уровня четыре не заканчивается после сравнения состояния до и после.

Пятый уровень Филипса“RQI”(результативности и качества работы)

Расчет RОI позволяет:

   - Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

   - Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

   - Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

   - Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Формула для расчета RОI выглядит следующим образом:

Для оценки деятельности работников, определения уровня их профессиональной подготовки, соответствия занимаемой должности, а также для решения вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда необходимо проводить аттестацию не чаще 1 раза в год, но не реже 1 раза в три года. При этом аттестации не подлежат сотрудники, проработавшие на предприятии менее года.

Чем выше обеспеченность научными кадрами, особенно кадрами высшей квалификации, тем эффективнее будет работа предприятия. Соответственно, будут значительно выше удельный объем промышленного производства и сократится время производства продукции. Европейские исследования показали, что квалифицированный (а значит образованный) работник производит продукции в 30 раз больше, чем рядовой работник. Кроме того, необходимо помнить, что сотрудники - это часть фирмы, ее перспективный ресурс. Вкладывая средства в их обучение, предприятие инвестирует в свое развитие.

Заключение

Эффективная деятельность предприятия зависит не только от высокого уровня конкурентоспособности, материально-технической базы, но и от компетенции персонала и эффективности его внутренней организации. Высокая квалификация работников имеет непосредственное влияние на финансовые результаты предприятия. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из самых важных сфер создания конкурентных преимуществ.

Европейские исследования показали, что квалифицированный (а значит образованный) работник производит продукции в 30 раз больше, чем рядовой работник. Поэтому чем выше будет обеспеченность научными кадрами, особенно кадрами высшей квалификации, тем эффективнее будет работа предприятия. Соответственно, будут значительно выше удельный объем промышленного производства и сократится время изготовления МБУ. Так же профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста внутри своей организации. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет уверенность в себе. Потому возможность получения профессионального обучения на собственном рабочем месте высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации.

Список использованных источников

1. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных.  СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.  М.: Дело, 1996.

3. Организация, планирование приборостроительного производства и управление предприятием: Учебник для студентов приборостроительных специальностей вузов / В. А. Петров, Л. П. Беликова, Э. В. Минько и др.; Под общ. ред. В. А. Петрова.  Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1987.  424 с.: ил.

4. Маркетинговые исследования компании B2B Research

(январь-февраль 2009 г.)

5. http://marketing.rbc.ru/research/1206888.shtml (2007г.)

6. Журнал “Кадровик. Кадровый менеджмент”, 2008, № 9 http://www.childpsy.ru/dissertations/id/20218.php

7. http://www.hr-portal.ru/article/kontseptsii-i-vidy-obucheniya-personala

8. Журнал “Компании и технологии”

http://www.eprof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/octenka_effektivnosty_obcheniya_chto_i_kak.htm

9. e-LearningGuru.com Автор: Kevin Kruse

10. Справочник директора предприятия изд.7, Мосвка, ИНФРА-М, 2004 г.