Вопрос 5. Коммуникации. Структура и процесс принятия управленческих решений.

Коммуникации – передача информации от одного объёкта к другому, причём субъектами м/быть отдельные личности, группы или орг-и. Осн цель коммуникац процесса – обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако факт обмена инф не гарантирует эф-ть общения действующей в неё людей.

В проц обмена инф можно выделить 4 базовых эл-та: отправитель, сообщение, канал, получатель. Канал – ср-во передачи инф-ии. Обмен инф-ей включ след этапы: отправитель (формирует или отбирает) – Идея (кодирует и выбирает канал) – сообщение (передаёт по каналу) – Получатель (Декодирует) – Понята ли идея?. Кодиров-е м/б с помощью слов, интонации, жестов, эл средств) Декодировани е- перевод сисмволов отправителя в мысли получателя. Повыш-ю эф-ти обмена управл инф способствует обратная связь, когда отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.

Управленческое решение — это выбор из возможных вариантов действий одного, позволяющего достичь поставленной цели, ре­шить ту или иную проблему.

Основанием для принятия управленческого решения могут служить различные производственные ситуации, изменения вне­шних и внутренних условий производства.

Управленческие решения можно классифицировать по много­численным признакам: субъектам управления, продолжительности действия, масштабности решаемых вопросов, объекту воздей­ствия, принципу разработки и принятия, сфере действия, форме выражения, характеру действия и т. д.

Процесс подготовки и принятия решений состоит из несколь­ких этапов:

Фактически структура процесса принятия решений во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой пробле­мой.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого ре­шения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внут­реннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклоне­ние от заданного режима функционирования системы, то есть на­личии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуа­ции.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внут­ренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информа­цию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить про­блемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения пробле­мы — ее определение. Существует два взгляда на сущность пробле­мы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда постав­ленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданно­го уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать воз­можность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная проце­дура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о зат­ратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководи­телей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческо­го подхода.

Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэто­му, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было мини­мальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать вари­анты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их срав­нение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все аль­тернативные пути решения проблемы, только в этом случае реше­ние может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позво­ляющий снять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы зара­нее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возника­ют ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась рань­ше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллек­тивное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно срав­нивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определе­ние критериев выбора».

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса.

Анализ и оценка альтернатив предполагают определение отри­цательных и положительных сторон каждой из них и сравнение их с определенным (ранее установленным) стандартом или критери­ем. При этом могут быть использованы как количественные, так и качественные измерители.

При анализе и оценке альтернатив обычно выделяют три типа возможных результатов:

определенный — полное и точное знание результата для каждо­го выбора; существует только один результат для каждого выбора;

риск в условиях определенности — возможные результаты мо­гут быть определены с некоторой степенью вероятности;

риск в условиях неопределенности — несколько результатов могут быть определены, но неизвестна степень их вероятности.

Руководитель, принимающий решение, может стремиться из­бежать риска; быть нейтральным к риску; быть рискующим.

В классическом варианте предполагается, что принимающий решение всегда рационален и имеет точную информацию о про­блеме и альтернативах ее решения, а также полный набор целей, которые необходимо максимизировать. Цели (прибыль, объем продаж, снижение потерь, увеличение безопасности и т. д.) долж­ны быть определены и представлены количественно как целевые функции.

Однако на практике редко удается достичь полной определен­ности решений, и руководителю приходится принимать не оптимальное, а удовлетворительное (достаточно хорошее в данных условиях) ре­шение.

Применение методов теории вероятности позволяет с большей уверенностью подходить к оценке ожидаемых действий, учиты­вать большее число вариантов и отыскивать среди их множества наиболее приемлемый. При выборе варианта решения применяются платежная матри­ца (матрица доходов) дерево решений и другие методы.

Метод платёжной матрицы особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица состоит: по горизонта­ли — из альтернатив или стратегий решения, по вертикали — из условий (состояние природы в терминологии теории решений), которые определяют результаты стратегий. Каждая ячейка содер­жит выплату (последствие, результаты в денежном выражении) для соответствующей стратегии в конкретных обстоятельствах (ус­ловиях). Если известно, какое условие (состояние) наиболее веро­ятно, принимающему решение необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую наибольшую выплату.

Дерево решений — это диаграмма, которая фиксирует все воз­можные стратегии, потенциальные результаты и их последствия. На дереве отмечают точки будущего решения и возможные слу­чайные события (обычно с обозначением вероятности наступле­ния неопределенных событий). Это позволяет определить, как ре­зультаты одного решения влияют на последующие.

При оценке возможных вари­антов решения руководитель фактически имеет дело с прогноз­ными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятност­ные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть опре­делять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучше­го решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обес­печивает его достижение с наиболее высокой степенью вероят­ности.

Согласование решения. В современных системах управления в ре­зультате разделения труда сложилось положение, при котором под­готавливают, разрабатывают решение одни работники организа­ции, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответствен­ность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовив­шие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении го­товящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весь­ма существенную роль играет стадия согласования. Практика пока­зывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации реше­ний значительно возрастает, когда исполнители имеют возмож­ность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласо­вания решения — в привлечении работников к процессу его приня­тия. Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсужде­ниям и согласованиям.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не закан­чивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие дей­ствия должен предпринять, какие для этого необходимы ресур­сы. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может по­требоваться разработка программы их реализации. Руководи­тель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение вве­дено в действие, процесс не может считаться полностью завершен­ным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, кото­рые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный ха­рактер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превра­титься в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контро­ля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и система­тизации опыта принятия решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разум­ных и полезных решений, но без рационально организованной сис­темы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизвод­ства и не дадут ожидаемого эффекта.