Тема 4
.pdf
−Хранить Временную матрицу на рабочем месте в специальной папке.
−Пополнять Временную матрицу по мере получения новых заданий по проекту.
−По окончании какой-либо работы по проекту сотрудник зачеркивает во Временной матрице соответствующую дату.
−Зафиксировать появление новой работы в очередной строчке Временной матрицы с указанием в графе «Примечания» регистрационного номера работы или фамилии руководителя, назначившего ее выполнение.
−Отметить внеплановое прекращение работы в графе «Примечания» датой прекращения и фамилией руководителя, давшего указание.
−При переносе срока окончания работы сделать корректировку в соответствующей строчке Временной матрицы с указанием в графе «Примечания» фамилии руководителя, выдавшего санкцию на перенос.
|
|
|
|
|
|
Таблица 4 |
|
Пример Временной матрицы |
|
|
|||
№ |
Функция сотрудника |
Даты исполнения по месяцам |
Примечание |
|||
п/п |
Январь |
Февраль |
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Назначение персонала
При реализации проекта руководитель управляет людьми и назначением ресурсов. В общем случае в рамках проекта выполняется множество разнообразных работ, для чего требуются разные сотрудники, обладающие необходимым опытом и квалификацией. Ключевым ресурсом каждого проекта, от которого в значительной степени зависит успех проекта, является руководитель проекта. Задача руководителя проекта — сформировать команду и организовать с ее помощью реализацию проекта. При отборе руководителей проекта необходимо опираться на различные требования, диктуемые характером проекта и политикой управления в области персонала. На выбор руководителя проекта могут оказать влияние самые разные факторы: тип проекта, характер предметной области, к которым в том числе относятся способность к лидерству, требуемая скорость принятия решения, масштаб проекта, наличие факторов риска и т.п. Руководитель проекта должен обладать навыками общего менеджмента, к которым в том числе относится способность к лидерству, умение наладить взаимодействие в команде, настойчивость в достижении целей, умение разрешать конфликты в команде, мотивировать команду, добиваться результата и многое другое.
В литературе можно встретить следующие требования к качествам эффективного руководителя проекта.
Руководитель проекта должен:
−уметь производить перемены и поддерживать стабильность;
−обладать качествами лидера;
−поощрять отдельных людей, но делать упор на команду;
−уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости;
−уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет;
−уметь разговаривать с начальником и подчиненным и быть хорошим собеседником для обоих;
−быть дотошным, настойчивым, эффективным и корректным;
−обладать системным подходом, широким кругозором, целостностью мышления;
−уметь мыслить комплексно;
−обладать силой воли и уметь «держать удар»;
−уметь при необходимости вмешиваться в проект, в остальных случаях оставаться наблюдателем;
−уметь создавать единую команду;
−быть предусмотрительным;
−уметь слышать все и ничему не удивляться;
11
−иметь возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;
−видеть перспективу во время работы;
−уметь эффективно управлять временем;
−быть эффективным политиком;
−уметь управлять собой;
−демонстрировать оптимизм, исполнительность и энергичность;
−уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях;
−уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними;
−быть надежным, но независимым;
−уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в тоже время запоминать их;
−быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.
Очевидно, что руководителей с набором таких качеств найти очень непросто. Отсутствие некоторых из перечисленных требований еще не означает, что руководитель проекта не способен эффективно управлять проектом. Тем не менее можно использовать приведенный перечень в качестве некоторого ориентира, к которому следует стремиться.
Интересно, что основные требования к руководителю проекта не так уж сильно меняются со временем. В связи с этим интересно сравнить приведенный выше перечень с выпиской из правил поведения руководящих работников General Electric 1930-х гг.
Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно.
−Твоя задача - проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
−Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.
−Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.
−Имей бесконечное терпение.
−Будь вежлив, никогда не раздражайся.
−Будь кратким.
−Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.
−Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными.
−Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
−Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
−Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение работы самому.
−Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.
−Не спорь по мелочам.
−Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.
−Никогда не используй свою власть до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.
−Если твое распоряжение оказалось ошибочным — признай ошибку.
−Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде. Важнейшими задачами руководителя проекта являются формирование дееспособной команды
иэффективное управление ее действиями. Есть правила, выполнение которых повысит вероятность создания эффективной команды, обладающей синергизмом — взаимным усилением возможностей членов команды. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом:
−У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта.
−Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется тем, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной
12
задачи, и признает их полномочия.
−К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.
−Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.
−Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.
−Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.
−Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.
−Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.
Следует иметь в виду, что в каждом конкретном проекте могут быть отклонения от этих правил, обусловленные спецификой проекта.
Для того чтобы руководитель проекта был в состоянии управлять командой, необходимо наличие у него прав и полномочий по распоряжению финансовыми и человеческими ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Выделение ресурсов в распоряжение руководителя проекта фиксируется паспортом проекта, подписанным руководством. Используя переданные ему ресурсы и полномочия, руководитель проекта может формировать команду и управлять ее действиями, применяя мотивационные и административные рычаги. Стиль управления должен соответствовать характеру проекта, составу и квалификации команды.
Конечно, хорошо, если руководитель проекта в определенной степени разбирается в предметной области проекта, но гораздо более важными компетенциями являются умение принимать управленческие решения, знание процедур управления проектами и умение применять их на практике, способность формировать команды и администрировать их деятельность. Для успешного использования рычагов управления руководитель проекта должен иметь возможность доступа к руководству компании или занимать достаточное высокое положение в организации, чтобы на равных общаться с руководителями функциональных подразделений.
При разработке плана проекта необходимо назначить персонал на все работы проекта с указанием степени занятости персонала на каждой работе.
При назначении персонала необходимо учесть следующее:
−предшествующий опыт аналогичной работы;
−личные интересы;
−личные качества (способность работать в команде);
−доступность в требуемое время.
Доступность персонала — важная проблема во многих проектах. Доводилось видеть, как в хорошо, казалось бы, спланированном проекте менеджер забывал обеспечить доступность сотрудника в нужное время. В итоге, когда возникала необходимость привлечения сотрудника к работам проекта, он оказывался занят в других работах или у него начинался отпуск и т.п. В этих случаях помогают различные способы визуального отображения графика занятости сотрудника.
При планировании персонала проекта нередко превалируют заблуждения, связанные с отличием условий реализации проектов в России от условий их реализации на Западе. Так, в литературе часто преувеличивается роль командообразования, предлагается строить команду проекта на основе матрицы распределения ролей, по Беллбину, и т.п. В реальном управлении руководитель проекта зачастую управляет командой, расположенной в различных географических точках, организациях. У него просто нет времени заниматься развитием команды, а персонал набирается по принципу наличия годного для конкретной работы сотрудника.
Тем не менее в отдельных случаях, связанных с управлением инновационными проектами, направленными на создание совершенно нового продукта, могут потребоваться специфические приемы управления персоналом проекта.
Руководители проектов формируют составы команд. Поскольку сотрудники, вовлеченные в проект, являются, как правило, сотрудниками функциональных подразделений и занимают соответствующие должности организационно-штатной структуры, возникает проблема двойного подчинения сотрудников: руководителю подразделения и руководителю проекта. Данная ситуация
13
порождает неизбежные конфликты, которые наилучшим образом разрешаются путем закрепления задач, входящих в состав проекта, за руководителями функциональных подразделений или путем определения условий выделения специалистов на повременной основе. Состав команды определяется характером проекта и выполняемыми работами.
Пример команды проекта может быть следующий:
−руководитель проекта;
−инженер;
−административный руководитель;
−контролер проекта;
−бухгалтер проекта;
−руководитель службы материально-технического обеспечения;
−руководитель работ по проектированию;
−руководитель строительства;
−координатор работ по эксплуатации (промышленному производству);
−административный помощник;
−администратор проекта.
При формировании команды проекта особое внимание следует уделить четкой формулировке обязанностей каждого участника проекта, особенно руководителя проекта. В литературе встречается перечисление того, что должен делать руководитель проекта для обеспечения его успешной реализации. Вот далеко не полный перечень этих обязанностей:
−определение целей, задач и результатов проекта;
−разработка плана по подготовке и внедрению нового проекта, определение контрольных точек;
−определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;
−оценка продолжительности работ;
−определение количества времени, необходимого для осуществления проекта;
−определение количества ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта, и оценка их стоимости;
−оценка стоимости и определение бюджета проекта;
−выбор команды проекта;
−определение профессиональных навыков, необходимых участникам команды проекта;
−определение ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта;
−организация взаимодействия между участниками команды проекта;
−определение премии команды проекта или подготовка предложений о премировании;
−организация собраний команды проекта;
−участие в разработке детального плана проекта;
−контроль подготовки необходимой документации для внедрения нового проекта;
−обеспечение своевременного сбора, накопления, распространения, хранения и последующего использования информации проекта;
−координация представления нужной информации в обусловленные сроки всем участникам проекта;
−контроль мероприятий по проработке и внедрению процессов проектного управления;
−контроль соблюдения сроков проекта;
−контроль бюджета проекта;
−мониторинг отклонений от плана, корректировка плана и согласование изменений со всеми участниками проекта;
−анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом;
−принятие решений по использованию выделенных финансовых, человеческих и материальных ресурсов.
Естественно, в конкретном проекте на руководителя проекта возлагается лишь часть этих обязанностей.
14
9. Планирование поставок проекта
Планирование поставок проекта включает в себя процессы покупки необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне рамок исполняющей организации. Планирование поставок подразумевает определение того, что надо поставить, кто это может сделать, и администрирование контрактов, т.е. управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом. Процессы управления поставками включают в себя работу с юридическими документами и организацию работы с поставщиком продукта или услуги. Заключение контракта на поставку продукта или оказание услуг является одним из способов распределения ответственности и снижения рисков. Однако такое распределение приводит к появлению новых рисков. Так, передача какой-либо работы специализированной организации из-за отсутствия в компании квалифицированных исполнителей снижает риск некачественной работы, но ведет к появлению новых рисков, например риска срыва сроков из-за загрузки исполнителя другими работами.
В рамках этого процесса осуществляются подготовка тендерной документации, поиск возможных исполнителей (если это предусмотрено стратегическим планом), выбор подрядчиков, планирование работ с контрактами.
10. Планирование рисков проекта
Под планированием рисков проекта будем понимать часть процесса планирования, связанную с процедурами определения перечня возможных рисков, их оценки и разработки мер противодействия, т.е. реагирования. На этапе разработки плана проекта необходимо выполнить действия, заданные следующими процессами (рис. 5):
−идентификацией рисков;
−оценкой рисков;
−разработкой реагирования.
Рис. 5. Планирование рисков
Под идентификацией рисков будем понимать определение перечня рисковых событий. Риски проекта существенно зависят от продукта проекта, сроков, стоимости и т.п., поэтому на входе процесса идентификации рисков должны быть заданы значения этих величин. Зависимость перечня
15
рисков от предметной области проекта задается описанием продукта проекта. Сжатые сроки существенно повышают риски проекта — вспомним проект «Перевод», в котором по мере сокращения сроков проекта риски возрастали многократно. Недостаток средств может привести к тому, что не удастся нанять специалистов нужной квалификации и проект будет подвержен риску недостаточной компетенции персонала. На выходе процесса идентификации рисков получаем признаки рисков, источники рисков, потенциальные события рисков. Признаки рисков - это косвенные проявления рисковых событий, которые могут быть обнаружены по каким-либо признакам. Источники рисков, как следует из названия, это места возникновения рисковых событий. Определение потенциальных событий рисков дано выше.
Рассмотрим, что такое признаки рисков, на примере. Инновационная компания получила заказ от министерства сельского хозяйства разработать счетчик молока для фермерских хозяйств, используя конверсионные разработки. Специалисты-оборонщики спроектировали такой счетчик и передали его на завод для изготовления опытного образца. Счетчик молока необходимо было подготовить к конкретному сроку для представления на выставку конверсионной продукции. И какой-то момент во время телефонного разговора с представителем завода менеджер компании идентифицировал признак риска: представитель завода, обычно малоразговорчивый, вдруг стал необычайно говорливым. У менеджера проекта появилось ощущение тревоги, и он срочно поехал на завод. Так и оказалось: представитель завода решил самостоятельно сварить две детали из нержавеющей стали, не зная о том, что варить надо было в аргонной среде. Естественно, детали были испорчены. А не сообщал он о происшествии потому, что оттягивал неприятный момент объяснения. Поскольку рисковое событие было обнаружено своевременно, удалось изготовить новые детали и представить счетчик на выставку.
Источники рисковых событий позволяют идентифицировать сами потенциальные события рисков по месту их возникновения, подобно тому как электрическая розетка является источником потенциального события риска — поражения током.
Руководитель проекта должен уметь выявлять источники рисков и связывать с ними рисковые события. Для этого необходимы опыт, интуиция менеджера, однако имеются и специальные процедуры, позволяющие придать процессу выявления рисков более системный характер.
Идентификация рисков проекта
При идентификации рисков, для того чтобы частично компенсировать возможный недостаток опыта менеджера в сфере управления рисками, используется подсказка в виде различных контрольных форм (списков) источников риска. Эти контрольные списки представляют собой некий формализованный перечень возможных рисков и их источников. А вот оценка степени опасности и выбор методов (способов) реагирования или предотвращения рисков в большинстве случаев основаны на опыте менеджера. Примеры контрольных форм представлены ниже.
При использовании контрольных форм менеджер сравнивает ситуацию в своем проекте с контрольной формой. Руководитель проекта, разрабатывая перечень возможных рисков проекта, не должен абстрактно описывать риски. Рассмотрим некоторые источники рисков (рис. 6). Заказчик может быть источником различных рисков. Например, это могут быть изменение требований, отказ от продолжения работы, сбои в финансировании и т.п. На самых ранних стадиях проекта (при бизнес-планировании) этого перечня, возможно, было бы и достаточно. Однако при разработке плана проекта нас уже не может удовлетворить такой слишком общий подход. В самом деле, один заказчик никогда не отступит от первоначально сформулированного задания, а у другого — «семь пятниц на неделе». При работе с некоторыми подрядчиками приходится ожидать существенных задержек с оплатой работы. Для того чтобы грамотно разработать защитные меры, необходимо оценить реальные угрозы со стороны конкретного заказчика.
Аналогично оцениваем риски со стороны источника «Руководитель проекта». Если, например, опыт данного руководителя не соответствует сложности проекта, это, вероятно, станет источником риска. Руководитель-флегматик может не очень хорошо управлять быстротекущим проектом, и, наоборот, опытному руководителю может быть не очень интересен несложный проект, что, возможно, приведет к недооценке проблем при его реализации.
Если при реализации прошлых проектов у руководителя был конфликт с командой (достаточно распространенная ситуация), это может привести к проблемам с реализацией данного проекта. В ситуации, когда руководитель загружен другими работами и не уделяет достаточного внимания проекту, также возможны проблемы.
16
Рис. 6. Контрольная форма «Принципиальная схема участников проекта»
Органы власти являются весьма серьезным источником рисков. Например, при реализации строительного проекта в соседнем районе компания столкнулась с мощным противодействием со стороны местных властей, желающих оставить на подрядные работы только свои компании.
Приведенные в списке источники рисков могут разделяться (декомпозироваться) на более детальные списки. Например, источник риска «Команда проекта» может иметь детализацию, позволяющую идентифицировать риски проекта, связанные с конкретным составом команды.
При формировании команды проекта анализируется ролевая структура команды, и при наличии угрожающих ситуаций принимаются защитные меры.
КОНТРОЛЬНАЯ ФОРМА ИСТОЧНИКОВ РИСКА «КОМАНДА ПРОЕКТА»
Лидер - самый влиятельный член команды, организующий ее деятельность, направленную на достижение общих целей. Выразитель групповых интересов и оценочных мнений, блюститель норм, принятых в команде.
Старейшина - наиболее авторитетный и независимый член группы. Его роль близка к роли лидера, но Старейшина может не проявлять активности и ограничиваться лишь репликами.
Шут - юмористический лидер, выступающий мишенью для шуток. Остряк - юмористический лидер, шутящий по поводу ситуаций или над
другими.
Потребители - основная масса, использующая продукцию других исполнителей, поддерживающая распределение позиционных ролей.
Последний - член группы, постоянно отстающий, слабый, неумелый, неквалифицированный, который для самозащиты может принять роль шута.
Энтузиасты - люди, нередко глушащие активность остальных. У новичков может появиться недооценка сложностей, у самих энтузиастов - элементы самолюбования.
Самоопределяющиеся - люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о впечатлении, производимом ими на окружающих. Руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением, нарушают нормы поведения или техники безопасности, чтобы обратить на себя внимание.
Дезорганизатор - авторитетный специалист или член команды проекта, имеющий самостоятельную точку зрения и активно ее защищающий, могущий посеять недоверие к руководителю.
17
Лидеры бывают различного типа, например авторитарные и демократические. Предпочтение типу лидерства отдается в зависимости от характера проекта: быстро развивающиеся проекты, со значительными изменениями окружения требуют, как правило, авторитарного лидерства, способности быстро принимать решения и жестко добиваться их выполнения.
Наличие двух лидеров (формального и неформального) может привести к конфликтам, точно так же, как и наличие двух «Старейшин», которые могут конфликтовать из-за своего положения в группе, добиваясь принятия именно своей точки зрения. Это соперничество будет нелучшим образом сказываться на проекте.
Наличие в команде двух юмористических лидеров зачастую чревато появлением соперничества между ними («кто лучше рассмешит»), которое может привести к потере чувства меры и отвлекать команду от работы.
«Последний» несет в себе угрозу развала команды в случае своего ухода из команды — многие «Предпоследние» становятся «Последними», что вызывает у них дискомфорт. Интересно, что «Последний» часто берет на себя роль «Шута», вызывая смех над собой и сглаживая таким образом негативную роль «Последнего».
«Энтузиасты», «Самоопределяющиеся» и «Дезорганизаторы» несут в себе значительные угрозы, связанные с неожиданными и не оправданными ничем, кроме личных амбиций, решениями, расходованием дополнительных ресурсов, нарушением принятых правил и норм. Разумное реагирование в этом случае заключается в удалении этих членов команды из проекта или изъятии у них властных рычагов.
Наличие «Дезорганизатора» может привести к тому, что команда проекта начнет двигаться не в том направлении, которое было задано изначально. Два юмористических лидера («Шут» и «Остряк») могут начать конкуренцию между собой и сорвать работу. «Самоопределяющийся» способен нарушить правила реализации проекта, руководствуясь только собственными интересами.
В сфере управления рисками рассматривается и такая контрольная форма, как «Анализ проблем проекта».
КОНТРОЛЬНАЯ ФОРМА «АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА»
Рынок |
Организационная структура |
|
|
Управление |
Стиль руководства |
Команда |
Изготовление |
Финансирование |
Органы власти |
Интеллектуальная собственность |
Покупатели |
Подрядчики |
Продвижение |
Законодательство |
И нфраструктура |
Природные факторы |
Культура, религия |
Обеспечение (сырье и материалы) |
Заказчик |
|
|
Взависимости от типа проекта и его сложности список рисков может существенно изменяться
вту или иную сторону. По мере накопления опыта реализации проектов контрольная форма может дополняться и расширяться.
Методы реагирования на рисковые события
При разработке реагирования необходимо постараться свести к минимуму возможные негативные последствия рисковых событий. Для того чтобы разработать реагирование на рисковое событие, т.е. определить необходимые действия для предупреждения рисков и выбрать способ сокращения ущерба от риска, менеджер должен знать методы снижения последствий рисков.
Обычно в распоряжении менеджера имеется достаточно обширный арсенал, позволяющий снизить ущерб от наступления рискового события или ликвидировать саму возможность риска. Эти методы могут быть юридическими (условия контрактов, страхование рисков происшествий на транспорте, повреждения оборудования в случае стихийного бедствия или аварии), организационными (планирование реагирования на рисковые события, пересмотр работ с целью снижения степени риска, планирование резервов времени), финансовыми (резервирование денежных средств).
Все методы реагирования на рисковые события можно свести к трем вариантам действий: 1)ликвидация возможности наступления рискового события;
18
2)снижение вероятности наступления рискового события или уменьшение возможного ущерба;
3)принятие последствий.
Противодействие многим типам рисков достигается простыми и часто малозатратными действиями. Житейский пример: осторожный человек не будет идти ранней весной по той стороне улицы, на которой вероятно падение сосулек с крыши, а перейдет на более безопасную сторону. При этом ни один здравомыслящий человек не станет определять вероятность падения сосульки лишь для того, чтобы принять правильное решение — выбрать более безопасный маршрут.
Процесс предотвращения рисковых событий может отличаться глубиной. В одних случаях легче устранить ущерб, заранее подготовившись к этому. Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска.
Рассмотрим действия по разработке реагирования на примере. Предположим, в каком-либо месте весенний паводок регулярно размывает железнодорожное полотно, в результате реально может наступить событие риска — крушение поезда с тяжелыми последствиями. Можно устранить эту угрозу, укрепив полотно так, что никакому паводку не удастся его размыть (первый тип реагирования). Однако вполне может оказаться, что в данных конкретных условиях полотно окажется дороже золота. Чаще же поступают следующим образом: ремонтники постоянно проверяют состояние железнодорожного полотна и проводят плановый или, при необходимости, текущий ремонт (второй тип реагирования). В этом случае допускают возможность наступления рискового события (аварии), но при этом стараются уменьшить его возможные последствия: снижают разрешенную скорость движения поездов, проводят регулярное обследование полотна и т.п. К этому же типу реагирования относится и страхование груза, позволяющее снизить размер ущерба.
Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска. Рассмотрим другой пример: город в предгорье, для которого существует угроза селевого потока (г. Алма-Ата в Казахстане). Здесь реагирование будет прямо противоположным — наступление рискового события недопустимо, так как ущерб слишком велик. Следовательно, необходимо устранить угрозу путем строительства дорогой плотины с большим запасом прочности. Именно поэтому плотины, разрушение которых грозит крупной катастрофой, сооружают с многократным запасом прочности: в итоге это оказывается дешевле, чем тратить гораздо большие суммы на ликвидацию последствий.
В некоторых случаях ситуация вынуждает принять последствия рискового события (третий тип реагирования).
При разработке плана проекта идентифицированные риски могут привести к следующим последствиям:
−введению дополнительных работ для защиты от рисков, а, значит, и резервированию дополнительных ресурсов;
−изменению стратегического плана, а, значит, всей структуры проекта, что в свою очередь может потребовать выполнения дополнительных работ.
Итогом процесса разработки реагирования являются план управления рисками и план действий в рисковых ситуациях. В плане управления рисками описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. План управления рисками должен содержать:
−распределение ответственности по управлению различными видами рисков;
−порядок пересмотра первоначальных оценок рисков;
−порядок реализации плана действий в рисковых ситуациях;
−порядок использования резервов.
План действий в рисковых ситуациях содержит разработанные программы действий на случай наступления рискового события (типичный пример - план эвакуации людей при пожаре, имеющийся в любой организации). Для обеспечения возможности организации работ по снижению размера ущерба или ликвидации последствий наступления рисковых событий необходимо предусмотреть резервы.
Итак, в рамках каждого проекта необходимо предвидеть наступление рисковых событий, а для снижения степени рисков создать систему реагирования на рисковые события, т.е. управлять рисками.
19
10. План инновационного проекта
Итогом исполнения всех или части описанных процессов является план проекта. В нем собраны все элементы, описывающие рабочие схемы реализации проекта. План проекта — это формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта. План проекта корректируется по мере поступления дополнительной информации.
Примерная структура плана проекта может быть следующей.
−Описание целей проекта.
−Описание подхода к управлению проектом, стратегический план.
−Описание продукта проекта.
−Границы проекта.
−Иерархические структуры работ до уровня учета и контроля.
−Оценки стоимости, плановые даты начала и завершения работ.
−Распределение ответственности до уровня ИСР, на котором осуществляется контроль.
−Распределение стоимости проекта во времени.
−Методы оценки исполнения по срокам и стоимостям работ.
−Основные контрольные события и их плановые даты.
−Ключевой и необходимый персонал.
−Перечень подрячиков и поставщиков с указанием выполняемой работы.
−Основные риски и плановая реакция на наступления каждого из событий риска.
−Планы управления составляющими проекта (целями, ресурсами, контрактами, рисками, взаимодействием, персоналом).
−Открытые вопросы и отложенные решения.
−Ограничения и допущения, сделанные в процессе разработки плана проекта.
−Техническая документация (требования, спецификации, проектная документация).
−Используемые стандарты и нормативы.
Все перечисленное относится к плану любого проекта. Однако в инновационном проекте могут содержаться дополнительные компоненты или особенности, присущие этому типу проекта.
В плане инновационного проекта особенно тщательно должны быть описаны результаты (продукт) проекта. Присущая инновационной деятельности изначальная неопределенность результатов приводит к необходимости использования специальных управленческих инструментов. Так, очень часто бывает невозможно детально описать результат исследовательского проекта. Для этого следует использовать стратегический план, заключающийся в разбиении проекта на этапы и последовательном уточнении результатов каждого этапа, и пошаговое планирование по мере прогресса проекта.
Нужно особо отметить, что сложности в разработке плана инновационного проекта связаны именно с нечетким начальным пониманием конечного результата. Кроме того, команда проекта зачастую нечетко понимает границы проекта и в силу их размытости выполняет дополнительные, не относящиеся к проекту работы. Правда, в результате такого выхода за рамки проекта случаются открытия, но это уже другой вопрос.
При выполнении научно-исследовательских, опытно-конструкторских или технологических работ по созданию инновационного продукта иногда достаточно хорошо формулируется конечная цель проекта (например, создание материала с новыми свойствами), но пути движения к этой цели заданы нечетко и должны уточняться по мере продвижения. Например, при создании новой технологии могут быть изложены только самые общие требования к результату, а полученный продукт может обладать рядом ценных дополнительных свойств. В этом случае необходимо закладывать возможность использования этой технологии в других системах, планировать продвижение ее другим потребителям. При этом появится необходимость обеспечения охраны интеллектуальной собственности. Эта работа может выполняться как вне рамок проекта (для этой работы может быть создано специальное подразделение), так и в рамках проекта при административном завершении.
Управление процессами коммерциализации технологий на первый взгляд является именно процессом, а не проектом, но это не совсем так. В проектах подобного типа необходимо использовать инструменты как процессного, так и проектного подходов.
20