назаркина 1 / Кадровая стратегия
.pdfКадровая стратегия (КС)
1. Понятие, принципы и цели КС
Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.
Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджментаорганизации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Сущность стратегического управления:
1.Где сейчас находится организация и ее персонал?
2.В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
3.Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
1.Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2.Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3.Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4.Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5.Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6.Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом:
долгосрочность оцениваемых перспектив;
направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
создание возможностей эффективной реализации потенциала;
альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
Всамой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
наличие гибкой системы организации работ;
использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
Объектами стратегического управления персоналом являются:
сотрудники организации;
условия труда;
структура персонала.
Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.
Таблица 1. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
|
Тип стратегии |
|
|
Стратегия |
|
|
Составляющие стратегии |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
организации |
|
|
управления |
|
|
управления персоналом |
|
|
|
|
|
персоналом |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Предпринимательская |
|
|
Поиск и привлечение |
|
|
Отбор и расстановка |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
стратегия |
|
|
работников-новаторов, |
|
|
персонала: поиск людей, |
|
|
Принимают проекты с |
|
|
инициативных, |
|
|
способных идти на риск и |
|
|
высокой степенью |
|
|
контактных, с |
|
|
доводить дело до конца. |
|
|
финансового риска, |
|
|
долговременной |
|
|
Вознаграждения: на |
|
|
минимальным количеством |
|
|
ориентацией, готовых |
|
|
конкурентной основе, |
|
|
действий. Ресурсное |
|
|
рисковать, не |
|
|
беспристрастные, по |
|
|
удовлетворение всех |
|
|
боящихся |
|
|
возможности |
|
|
требований заказчика. В |
|
|
ответственности. |
|
|
удовлетворяющие вкусам |
|
|
центре внимания — быстрое |
|
|
Важно, чтобы ведущие |
|
|
работника. Оценка: |
|
|
осуществление ближайших |
|
|
сотрудники не |
|
|
основывается на результатах, |
|
|
мер, даже без |
|
|
менялись |
|
|
не слишком жесткая. |
|
|
соответствующей |
|
|
|
|
|
Развитие личности: |
|
|
проработки |
|
|
|
|
|
неформальное, |
|
|
|
|
|
|
|
|
ориентированное на |
|
|
|
|
|
|
|
|
наставника. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование перемещений: |
|
|
|
|
|
|
|
|
в центре — интерес |
|
|
|
|
|
|
|
|
служащих. Подбор рабочего |
|
|
|
|
|
|
|
|
места, соответствующего |
|
|
|
|
|
|
|
|
интересам работника |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия динамического |
|
|
Сотрудники должны |
|
|
Отбор и расстановка |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
роста |
|
|
быть организационно |
|
|
персонала: поиск гибких и |
|
|
Степень риска меньшая. |
|
|
закреплены, обладать |
|
|
верных людей, способных |
|
|
Постоянное сопоставление |
|
|
гибкостью в |
|
|
рисковать. Вознаграждения: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
текущих целей и создание |
|
|
изменяющихся |
|
|
справедливые. Оценка: |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
фундамента для будущего. |
|
|
условиях, быть |
|
|
основывается на четко |
|
|
Политика организации и |
|
|
проблемно- |
|
|
оговоренных критериях. |
|
|
процедуры фиксируются |
|
|
ориентированными и |
|
|
Развитие личности: акцент на |
|
|
письменно, поскольку они |
|
|
работать в тесном |
|
|
качественном росте уровня и |
|
|
здесь необходимы и для |
|
|
сотрудничестве с |
|
|
области деятельности. |
|
|
более строгого контроля, и |
|
|
другими. |
|
|
Планирование перемещений: |
|
|
как основа дальнейшего |
|
|
|
|
|
учитываются реальные |
|
|
развития организации |
|
|
|
|
|
сегодняшние возможности и |
|
|
|
|
|
|
|
|
разнообразные формы |
|
|
|
|
|
|
|
|
служебного продвижения. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия прибыльности |
|
|
Ориентируется на |
|
|
Отбор и расстановка |
|
|
В центре внимания — |
|
|
критерии количества и |
|
|
персонала: чрезвычайно |
|
|
сохранение существующего |
|
|
эффективности в |
|
|
жесткие. Вознаграждения: |
|
|
уровня прибыли. Усилия, |
|
|
области персонала, |
|
|
основываются на заслугах, |
|
|
требующие финансовых |
|
|
сроки — |
|
|
старшинстве и |
|
|
затрат, скромные, возможно |
|
|
кратковременные, |
|
|
внутриорганизационных |
|
|
даже прекращение найма. |
|
|
результаты — при |
|
|
представлениях о |
|
|
Управленческая система |
|
|
относительно низком |
|
|
справедливости. Оценка: |
|
|
хорошо развита, действует |
|
|
уровне риска и |
|
|
узкая, ориентированная на |
|
|
обширная система |
|
|
минимальном уровне |
|
|
результат, тщательно |
|
|
различного рода |
|
|
организационной |
|
|
продуманная. Развитие |
|
|
процедурных правил |
|
|
закрепленности |
|
|
личности: акцент на |
|
|
|
|
|
сотрудников |
|
|
компетентность в области |
|
|
|
|
|
|
|
|
поставленных задач, |
|
|
|
|
|
|
|
|
эксперты — в узкой области |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ликвидационная |
|
|
Ориентирована на |
|
|
Набор маловероятен из-за |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
стратегия |
|
|
потребность в |
|
|
сокращения персонала. |
|
|
Продажа активов, |
|
|
работниках на |
|
|
Оплата: основана на |
|
|
устранение возможностей |
|
|
короткое время, узкой |
|
|
заслугах, медленно растущая, |
|
|
убытков, в будущем — |
|
|
ориентации, без |
|
|
без дополнительных |
|
|
сокращение персонала. |
|
|
большой |
|
|
стимулов. Оценка: строгая, |
|
|
Почти или вовсе не |
|
|
приверженности |
|
|
формальная, основано на |
|
|
уделяется внимание попытке |
|
|
организации |
|
|
управленческих критериях. |
|
|
спасти предприятие, |
|
|
|
|
|
Развитие личности: |
|
|
поскольку ожидается |
|
|
|
|
|
ограничено, основаны на |
|
|
дальнейшее падение |
|
|
|
|
|
служебной необходимости. |
|
|
прибыли |
|
|
|
|
|
Продвижения: те, кто имеет |
|
|
|
|
|
|
|
|
требуемые навыки, имеют и |
|
|
|
|
|
|
|
|
возможность продвижения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия круговорота |
|
|
Работники должны |
|
|
Требуются разносторонне |
|
|
(циклическая) |
|
|
быть гибкими в |
|
|
развитые работники. Оплата: |
|
|
Основное — спасти |
|
|
условиях изменений, |
|
|
система стимулов и проверка |
|
|
организацию. Меры по |
|
|
ориентироваться на |
|
|
заслуг. Оценка: по |
|
|
сокращению затрат и |
|
|
большие цели и |
|
|
результату. Обучение: |
|
|
персонала осуществляются с |
|
|
дальние перспективы |
|
|
большие возможности, но |
|
|
целью выжить в ближайшее |
|
|
|
|
|
тщательный отбор |
|
|
время и обрести |
|
|
|
|
|
претендентов. |
|
|
стабильность на длительную |
|
|
|
|
|
Продвижение: разнообразные |
|
|
перспективу. Довольно |
|
|
|
|
|
формы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
угнетенное моральное состояние персонала
Таблица 2 «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру
|
Конкурентна |
|
|
Стратегия УП |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
я стратегия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обеспечение ресурсами |
|
|
Развитие ЧР |
|
|
Вознаграждени |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия |
|
|
Привлечение и удержание |
|
|
Развитие |
|
|
Обеспечение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
инноваций |
|
|
высококвалифицированны |
|
|
стратегической |
|
|
финансовыми |
|
|
|
|
|
х людей со склонностью к |
|
|
способности и |
|
|
стимулами и |
|
|
|
|
|
инновационным действиям |
|
|
обеспечение |
|
|
вознаграждение |
|
|
|
|
|
и хорошим |
|
|
поощрения и |
|
|
за успешные |
|
|
|
|
|
послужным списком в |
|
|
условий для |
|
|
инновации |
|
|
|
|
|
области инноваций |
|
|
увеличения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
инновационных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
качеств |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия |
|
|
Использование сложной |
|
|
Стимулирование |
|
|
Связь |
|
|
качества |
|
|
процедуры отбора для |
|
|
развития |
|
|
вознаграждения |
|
|
|
|
|
принятия людей, |
|
|
обучающейся |
|
|
с качеством |
|
|
|
|
|
способных обеспечить |
|
|
организации и |
|
|
результатов и |
|
|
|
|
|
качество и высокий |
|
|
поддержка |
|
|
достижением |
|
|
|
|
|
уровень обслуживания |
|
|
инициатив в области |
|
|
высоких |
|
|
|
|
|
потребителей |
|
|
достижения |
|
|
стандартов |
|
|
|
|
|
|
|
|
всеобщего качества |
|
|
обслуживания |
|
|
|
|
|
|
|
|
и заботы о |
|
|
потребителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
потребителе с |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
проведением |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
специализированног |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
о курса обучения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия |
|
|
Разработка стержневых и |
|
|
Проведение |
|
|
Пересмотр всех |
|
|
посредством |
|
|
периферических структур |
|
|
обучения, |
|
|
систем оплаты |
|
|
лидерства в |
|
|
занятости; привлечение |
|
|
направленного на |
|
|
труда в целях |
|
|
издержках |
|
|
людей, которые способны |
|
|
повышение |
|
|
обеспечения |
|
|
|
|
|
создать дополнительную |
|
|
производительности |
|
|
оптимального |
|
|
|
|
|
ценность; в случае |
|
|
труда; проведение |
|
|
соотношения |
|
|
|
|
|
сокращения штата |
|
|
обучения работе по |
|
|
цены и качества |
|
|
|
|
|
планирование и |
|
|
методу «точно в |
|
|
и во избежание |
|
|
|
|
|
управление этим |
|
|
срок», который |
|
|
лишних затрат |
|
|
|
|
|
процессом с гуманных |
|
|
тесно связан с |
|
|
|
|
|
|
|
|
позиций |
|
|
непосредственными |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
потребностями |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
бизнеса и может |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
запустить процесс |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
значительного |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
повышения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
эффективности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:
этап анализа;
этап планирования (выбора);
этап реализации принятого решения.
На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOTанализ).
На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс еереализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.
Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:
1.миссия организации;
2.анализ внешней и внутренней среды;
3.формирование и выбор стратегии;
4.реализация стратегии;
5.оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.
Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.
Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:
1.снизу — вверх: Подразделения --------- ► Собственная стратегия и план мероприятий ► Интеграция в единый план организации;
2.сверху — вниз: Руководство ----------- ► Стратегия развития --------- ► Стратегия и план для каждого подразделения.
Составляющими стратегии УП являются:
условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.
Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.
Таблица 3 Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
Тип стратегии |
Стратегия |
Составляющие стратегии |
|
управления |
|||
организации |
управления персоналом |
||
персоналом |
|||
|
|
||
|
|
|
|
Предпринимательская стратегия |
|
||
|
|
|
|
|
|
А. Отбор и расстановка кадров: |
|
|
Поиск |
поиск людей, способных идти на |
|
|
риск и доводить дело до конца. |
||
Принимают проекты |
и привлечение |
||
Б. Вознаграждения: |
|||
с высокой степенью |
работников - |
||
на конкурентной основе, |
|||
финансового риска, |
новаторов, |
||
беспристрастные, по возможности |
|||
минимальным |
инициативных, |
||
удовлетворяющие вкусам |
|||
количеством действий. |
контактных, |
||
работника. |
|||
Ресурсное |
с долговременной |
||
В. Оценка: основывается на |
|||
удовлетворение всех |
ориентацией, |
||
результатах, не слишком жесткая. |
|||
требований заказчика. |
готовых |
||
Г. Развитие личности: |
|||
В центре внимания - |
рисковать, |
||
неформальное, ориентированное |
|||
быстрое осуществление |
не боящихся |
||
на наставника. |
|||
ближайших мер, даже |
ответственности. |
||
Д. Планирование перемещений: |
|||
без соответствующей |
Важно, чтобы |
||
в центре - интерес служащих. |
|||
проработки |
ведущие |
||
Подбор рабочего места, |
|||
|
сотрудники |
||
|
соответствующего интересам |
||
|
не менялись |
||
|
работника |
||
|
|
||
|
|
|
|
Стратегия динамического роста |
|
||
|
|
|
|
Степень риска меньшая. |
Служащие должны |
А. Отбор и расстановка кадров: |
|
Постоянное |
быть |
поиск гибких и верных людей, |
|
сопоставление текущих |
организационно |
способных рисковать. |
|
|
|
|
|
целей и создание |
закреплены, |
Б. Вознаграждения: справедливые |
|
фундамента |
обладать |
и беспристрастные. |
|
для будущего. Политика |
гибкостью |
В. Оценка: основывается на четко |
|
фирмы и процедуры |
в изменяющихся |
оговоренных критериях. |
|
фиксируются письменно, |
условиях, быть |
Г. Развитие личности: акцент |
|
поскольку они здесь |
проблемно - |
на качественном росте уровня |
|
необходимы и для более |
ориентированными |
и области деятельности. |
|
строгого контроля, |
и работать |
Д. Планирование перемещений: |
|
и как основа |
в тесном |
учитываются реальные сегодняшние |
|
дальнейшего развития |
сотрудничестве |
возможности и разнообразные |
|
фирмы |
с другими |
формы служебного продвижения |
|
|
|
|
|
Стратегия прибыльности |
|
|
|
|
|
|
|
|
Ориентируется |
|
|
|
на критерии |
|
|
В центре внимания - |
количества |
А. Отбор и расстановка кадров: |
|
сохранение |
и эффективности |
чрезвычайно жестки. |
|
существующего уровня |
в области |
Б. Вознаграждения: основываются |
|
прибылей. Усилия, |
персонала; |
на заслугах, старшинстве |
|
требующие финансовых |
сроки - |
и внутрифирменных представлениях |
|
затрат, скромные, |
кратковременные, |
о справедливости. |
|
возможно даже |
результаты - при |
В. Оценка: узкая, |
|
прекращение найма. |
относительно |
ориентрированная на результат, |
|
Управленческая система |
низком уровне |
тщательно продуманная. |
|
хорошо развита, |
риска |
Г. Развитие личности: акцент |
|
действует обширная |
и минимальном |
на компетентность в области |
|
система различного |
уровне |
поставленных задач, эксперты - |
|
рода процедурных |
организационной |
в узкой области |
|
правил |
закрепленности |
|
|
|
служащих |
|
|
|
|
|
|
Ликвидационная стратегия |
|
||
|
|
|
|
|
|
А. Набор служащих: маловероятен |
|
Продажа активов, |
|
из-за сокращения штатов. |
|
|
Б. Оплата: основана на заслугах, |
||
устранение |
Ориентирована |
||
медленно растущая, без |
|||
возможностей убытков, |
на потребность |
||
дополнительных стимулов. |
|||
в будущем сокращение |
в служащих |
||
В. Оценка: строгая, формальная, |
|||
работников - насколько |
на короткое |
||
основана на управленческих |
|||
это возможно. Почти |
время, узкой |
||
критериях. |
|||
или вовсе не уделяется |
ориентации, |
||
Г. Развитие, обучение: |
|||
внимание попыткам |
без большой |
||
ограничены, основаны |
|||
спасти предприятие, |
приверженности |
||
на служебной необходимости. |
|||
поскольку ожидается |
фирме |
||
Д. Продвижения: те, кто имеют |
|||
дальнейшее падение |
|
||
|
требуемые навыки, имеют |
||
прибылей |
|
||
|
возможность продвижения |
||
|
|
||
|
|
|
|
Стратегия круговорота (циклическая) |
|
||
|
|
|
|
Основное - спасти |
Служащие должны |
|
|
предприятие. Меры |
быть гибкими |
А. Требуются разносторонне |
|
по сокращению затрат |
в условиях |
развитые работники. |
|
и персонала |
изменений, |
Б. Оплата: система стимулов |
|
|
|
|
|
осуществляются с целью |
ориентироваться |
и проверки заслуг. |
выжить в ближайшее |
на большие цели |
В. Оценка: по результату. |
время и обрести |
и дальние |
Г. Обучение: большие |
стабильность |
перспективы |
возможности, но тщательный отбор |
на длительную |
|
претендентов. |
перспективу. |
|
Д. Продвижение: разнообразные |
Моральное состояние |
|
формы |
персонала - довольно |
|
|
угнетенное |
|
|
|
|
|
2. Закрытая и открытая КС.
Таблица 4. Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытого и закрытого типа кадровой стратегии
Открытый тип кадровой стратегии
Стадии |
|
Уровень планирования |
||
жизненного |
|
|
|
|
|
|
|
||
Долгосрочный |
Среднесрочный |
Краткосрочный |
||
цикла |
||||
(стратегический) |
(тактический) |
(оперативный) |
||
организации |
||||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поиск перспективных |
|
|
|
Привлечение молодых |
людей и проектов, |
|
|
|
создание банка |
|
||
|
перспективных |
|
||
|
кандидатов на работу |
|
||
|
профессионалов. |
|
||
|
в организацию, |
Отбор менеджеров и |
||
|
Активная политика |
|||
Формирование |
проведение |
специалистов под |
||
информирования о |
||||
|
конкурсов. |
конкретные проекты. |
||
|
фирме. Формирование |
|||
|
требований к |
Установление |
|
|
|
контактов с |
|
||
|
кандидатам. |
|
||
|
рекрутерскими |
|
||
|
|
|
||
|
|
фирмами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разработка |
|
|
|
|
принципов и |
|
|
|
|
процедур оценки |
Разработка штатного |
|
|
|
кандидатов и работы. |
расписания. Создание |
|
|
|
Обучение |
должностных |
|
Динамический |
Активная политика |
управленцев - |
инструкций. Описание |
|
привлечения |
формирование |
политики фирмы в |
||
рост |
||||
профессионалов. |
горизонтальных и |
документах и правилах. |
||
|
||||
|
|
вертикальных |
Набор персонала под |
|
|
|
управленческих |
конкретные виды работ. |
|
|
|
команд. |
Адаптация персонала. |
|
|
|
Планирование |
|
|
|
|
трудовых ресурсов. |
|
|
|
|
|
|
|
Стабилизация
Спад
Возрождение”
|
Разработка |
Реализация программ |
|
|
оптимальных схем |
||
|
оценки и |
||
Разработка новых |
стимулирования |
||
стимулирования труда |
|||
форм организации |
труда, увязанных с |
||
персонала. Набор |
|||
труда под новые |
получением прибыли |
||
эффективных |
|||
технологии. |
организацией. Анализ |
||
менеджеров |
|||
|
и рационализация |
||
|
(управляющих). |
||
|
рабочих мест. |
||
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создание |
Оценка персонала с |
|
|
целью сокращения. |
||
|
нормативных |
||
|
Консультирование |
||
|
документов по |
||
|
персонала по вопросам |
||
|
кадровому аспекту |
||
|
профессиональной |
||
Не рассматривается. |
ликвидации |
||
ориентации, программам |
|||
|
предприятия. |
||
|
обучения и |
||
|
Установление |
||
|
трудоустройству. |
||
|
контактов с фирмами |
||
|
Использование схем |
||
|
по трудоустройству. |
||
|
частичной занятости. |
||
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Консультационная |
|
Оценка потребности в |
|
помощь персоналу (в |
|
персонале для |
Поиск перспективных |
первую очередь |
|
различных этапов |
специалистов. |
психологическая). |
|
жизни организации. |
|
Реализация программ |
|
|
|
социальной помощи. |
|
|
|
|
Закрытый тип кадровой стратегии
Стадии |
|
Уровень планирования |
||
жизненного |
|
|
|
|
|
|
|
||
Долгосрочный |
Среднесрочный |
^ Краткосрочный |
||
цикла |
||||
(стратегический) |
(тактический) |
(оперативный) |
||
организации |
||||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создание собственных |
Поиск перспективных |
Привлечение друзей, |
|
|
студентов, выплата |
|||
Формирование |
(фирменных) |
родственников и |
||
стипендий, стажировка |
||||
|
институтов. |
знакомых. |
||
|
на предприятии. |
|||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Проведение |
|
|
|
|
внутрифирменных |
|
|
|
Планирование |
программ обучения с |
Набор сотрудников с |
|
|
карьеры. Разработка |
учетом личных |
высоким потенциалом |
|
Динамический |
нетрадиционных |
потребностей в |
и способностью к |
|
рост |
способов найма |
обучении. Разработка |
обучению. Проведение |
|
|
(пожизненный - |
программ |
программ адаптации |
|
|
Япония). |
стимулирования труда |
персонала. |
|
|
|
в зависимости от |
|
|
|
|
вклада и выслуги лет. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разработка схем |
Реализация программ |
Создание кружков |
|
Стабилизация |
оптимизации труда, |
обучения |
“качества”, активное |
|
|
сокращения трудовых |
управленческого |
включение персонала в |
|
|
|
|
|
|
|
затрат. |
персонала. Разработка |
оптимизацию |
|
|
|
социальных программ. |
деятельности |
|
|
|
|
организации. |
|
|
|
|
Использование |
|
|
|
|
ресурсов “внутреннего |
|
|
|
|
найма” - совмещения. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поиск рабочих мест |
|
|
|
Проведение программ |
для перемещаемого |
|
Спад |
Не рассматривается. |
персонала. Увольнение |
||
переподготовки. |
||||
|
|
в первую очередь |
||
|
|
|
||
|
|
|
новых сотрудников. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создание |
Разработка программ |
|
|
|
частичной занятости |
|
||
|
“инновационных” |
|
||
|
по основному |
|
||
|
отделов. Разработка |
Культивирование |
||
|
направлению с |
|||
|
программ |
“философии фирмы”. |
||
|
возможностью |
|||
Возрождение” |
стимулирования |
Включение персонала в |
||
реализовать |
||||
|
творческой активности |
обсуждение перспектив |
||
|
активность |
|||
|
сотрудников. |
развития организации. |
||
|
сотрудников в |
|||
|
Проведение конкурсов |
|
||
|
направлениях, |
|
||
|
проектов. |
|
||
|
полезных фирме. |
|
||
|
|
|
||
|
|
|
|