25

Лекция «Важнейшие стратегии управления качеством продукции» _______________________________________

Важнейшие стратегии управления качеством продукции

Практика улучшения качества

получаемых по кооперации комплектующих изделий

(на примере фирм США)

К середине 70-х гг. большинство американских компаний практически завершили создание внутрифирменных систем управления качеством. Однако для более полного решения проблем качества этого оказалось недостаточно. Особенно отчетливо давали о себе знать проблемы, связанные с качеством получаемых по кооперации изделий. В этой связи с начала 80-х гг. ведущие американские компании уже не ограничивали работу по качеству внутрифирменными рамками и стали распространять ее на поставщиков. Повышение качества получаемых со стороны изделий рассматривалось руководством компаний как одна из главных составляющих осуществляющейся ими в эти годы программы "ноль дефектов". Работа с поставщиками проводилась по следующим трем основным направлениям: вовлечение в управление качеством руководящего персонала компаний-поставщиков, создание у них более совершенных систем управления качеством, удовлетворяющих требованиям заказчика, и сокращение общего числа поставщиков.

Вовлечение в управление качеством руководящего персонала компаний-поставщиков осуществлялось путем проведения для их руководства семинаров по ознакомлению с основными положениями реализации программы "ноль дефектов". В случае выявления несоответс-

твия системы управления качеством у поставщика требованиям заказчика, поставщик мог лишиться очередного подряда. В результате, используя этот подход, заказчик достигал сокращения общего числа поставщиков.

Приведем некоторые из основных требований, предъявлявшихся в 80-е гг. руководством компаний-заказчиков к системам управления качеством фирм-поставщиков:

• доступность для заказчика информации о выходных испытаниях изделий на предприятии поставщика и готовность поставщика к оперативному проведению корректирующих мероприятий в случае получения от заказчика претензий к качеству поставляемой продукции;

• единство форм документации, используемой в системах управления качеством поставщика и заказчика;

• строгое выполнение поставщиком основных принципов управления качеством по системе "ноль дефектов"; в частности, недопущение повторения аналогичной претензии по качеству, по крайней мере в течение 12 месяцев со времени ее последней регистрации.

Кроме того, выбирая поставщиков, компании-заказчики обращали особое внимание на следующие моменты: на то, как поставщик понимает проблему качества, какие меры принимает по его повышению, насколько совершенен процесс производства на его предприятиях с точки зрения стабильности выпуска изделий, соответствующих заданным параметрам, как организован контроль за соблюдением технологической дисциплины и за качеством готовой продукции, какое оборудование установлено.

Значительных успехов в области повышения качества изделий, получаемых от поставщиков, удалось достичь в середине 80-х гг. компании "Текникеа", специализировавшейся на производстве диагностического медицинского оборудования. В рамках проводимой ею

программы "обязательства по качеству" компания наибольшее внимание уделяла так называемой сертификации поставщиков, предъявлявшей к ним следующие требования:

• наличие передовой технологии;

• использование систем управления качеством, рассмотренных и одобренных техническим, сбытовым отделами и службой гарантии качества;

• наличие собственных источников финансирования работ по качеству;

• организация своевременной поставки изделий небольшими партиями непосредственно на сборку (по системе "точно в срок") с целью упразднения их промежуточного складирования;

• обязательный анализ причин, вызвавших производство некачественной продукции, и их устранение;

• предварительное информирование компании "Текникеа" обо всех предполагаемых изменениям в технологии, организации производства и управлении.

Развитие партнерских отношений

с поставщиками и заказчиками

В 90-е гг. деловой жизни американских и некоторых западноевропейских фирм явно прослеживается сочетание двух прямо противоположных тенденций.

Первая тенденция состоит в том, что фирмы в ущерб уже устоявшимся внутрикорпоративным отношениям создают для своих подразделений условия, близкие к рыночным. Широко распространено создание внутри компаний центров прибыли, конкурирующих между собой по качеству и цене выпускаемых ими аналогичных изделий. При этом нерентабельная деятельность отдельных подразделений, например, может послужить причиной их ликвидации и передачи заказа внешним подрядчикам на изготовление соответствующих комплектующих деталей и узлов. Связаны такие действия порой и с тем, что производство комплектующих изделий собственными силами имеет как преимущества, так и недостатки. Например, оно обеспечивает стабильную поставку изделий и, в частности, не зависит от возможных нарушений дисциплины поставок подрядчиком в связи с забастовкой на его предприятии. В этом случае легче также обеспечить необходимый уровень качества. Кроме того, фирма получает и прибыль от производства комплектующих изделий. Однако в данной ситуации она теряет связи со специализированными поставщиками и при расширении спроса на ее продукцию фирме крайне трудно наладить эти связи. Более того, в случае перехода на производство новой продукции фирма несет огромные потери в связи с трудностями реализации ненужного оборудования и трудоустройства высвобождающейся рабочей силы. Фирмы же, ориентированные на внешних поставщиков, просто заключают соглашения о поставке комплектующих изделий с соответствующими подрядчиками.

Как правило, обоснование решения о продолжении собственного производства или о приобретении комплектующих изделий на стороне происходит в два этапа. На первом этапе делается расчет без учета возможности использования производственных площадей, высвобождаемых в результате прекращения производства комплектующих изделий и приобретения их на стороне у специализированного поставщика. На этом этапе сравнительный расчет прибыльности при производстве комплектующих изделий собственными силами или при приобретении их у специализированных поставщиков не учитывает амортизации специализированного оборудования и постоянные накладные расходы, которые следовало бы учитывать, поскольку реализация высвобождаемого оборудования в результате прекращения производства в большинстве случаев практически невозможна, а постоянные накладные расходы обычно остаются прежними.

Типично рыночный подход при принятии решений о нецелесообразности производства для своих внутренних нужд того или иного комплектующего изделия можно проиллюстрировать на другом примере. Этот пример касается компаний, для которых эффективнее продавать производимые ими комплектующие узлы сторонним организациям, а свое производство конечной продукции, в которую входили эти узлы, прекратить. Тем самым реализуется принцип использования рыночного механизма в качестве регулятора глубины обработки производимой компаниями конечной продукции. Подобные примеры характерны для радиоэлектронных фирм, производящих, например, сборки, платы и другие узлы, которые можно либо использовать в качестве комплектующих изделий в собственном производстве, либо продавать на сторону.