фирмах»
Особенности процесса формирования системы комплексного управления качеством на японских фирмах
При анализе процессов, связанных с управлением качеством в Японии, эксперты обычно выделяют три этапа.
Первый этап охватывает вторую половину 40-х и 50-е гг. В 1945 г. по инициативе правительства и при поддержке деловых кругов была образована японская ассоциация стандартов - общественная организация, занимающаяся проблемами промышленной стандартизации и повышения качества продукции.
В 50-е гг. основной акцент был сделан на ознакомлении высшего и среднего звена руководителей компаний, а также инженерно-технического персонала с основными методами и средствами статистического контроля качества, использовавшимися за рубежом. К этим методам относятся: кривые Парето, причинно-следственные диаграммы, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, таблицы результатов контроля и метод стратификации.
Все более широкое распространение стали получать статистические методы регулирования технологических процессов, которые одновременно приобрели и свою японскую специфику, касающуюся определения контрольных границ. В США главное - обеспечить попадание допустимого (статистически рассчитываемого) процента характеристик в пределы допуска. В японских же компаниях регулирование техпроцессов направлено на обеспечение их наибольшей стабильности, в связи с чем "размах" в разбросе характеристик сводится к минимуму, максимально приближая подавляющее их большинство к номиналу. Благодаря этому пределы регулирования (контрольные границы) гораздо более жесткие. Такой контроль техпроцессов оказался более экономичным.
Второй этап развития системы управления качеством приходится на 60-е гг. В эти годы стала реализовываться национальная концепция - "качество начинается с производства, создается и поддерживается в процессе производства".
Третий этап охватывает 70-80-е гг. В 70-е гг. созрели объективные условия для перехода от статистического к всестороннему контролю качества (Total Quality Control, TQC), называемому также комплексным управлением качеством. Комплексное управление качеством базируется на следующих основных положениях:
- качество нельзя обеспечить путем проверки, то есть с помощью функции технического контроля; оно должно быть заложено в изделие, причем с первых этапов его концептуальной разработки;
- лишь 15-20 % проблем, связанных с качеством продукции, возникают по вине непосредственных исполнителей производственных процессов, а 80-85% - по вине управленческих систем, ответственность за функционирование которых несет высшее руководство; решение этих проблем требует целенаправленной корректировки, а не "пожарных мер";
- качество продукции формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и может быть обеспечено лишь в том случае, если весь персонал принимает в этом участие с должной мерой ответственности; контроль тем эффективнее, чем он более ориентирован на контроль процессов, а не продукции.
Использовав опыт промышленности США, японские специалисты при разработке системы управления качеством внесли целый ряд принципиальных дополнений, которые заключаются в следующем:
создание культа потребителя, который заключается в последовательной устойчивой работе по изучению запросов клиентов;
организация работы по повышению качества продукции на всех стадиях производственного цикла и, особенно - на стадии самого производственного процесса;
установление долгосрочных партнерских отношений с поставщиками для повышения качества комплектующих изделий и снижения издержек производства;
управление качеством продукции рассматривается в непрерывной взаимосвязи с качеством рабочей силы и качеством жизни работника;
реализация принципа участия всего персонала в системе управления качеством;
максимальное использование интеллектуального потенциала всех работников, в том числе рабочих; выражается это в организации деятельности кружков качества;
организация эффективной системы воспитания и обучения всех категорий работников передовым методам создания, изготовления и эффективного использования высококачественной продукции;
государственное регулирование повышения качества продукции; контроль со стороны государства за качеством, в том числе за качеством экспортируемой продукции, которая обязательно проходит сертификацию;
широкое внедрение в производство высокоавтоматизированных технологических процессов;
исключительно серьезное и внимательное отношение к организации труда на рабочем месте, основанное на реализации принципа 5 "С", названного по первым буквам японских слов: "сейри" - организованность; "сейтон" - опрятность; "сейсо" - чистота; "сейкецу"- чистоплотность; "сейсуке" - дисциплина;
применение систем канбан и "точно в срок".
Содержание использованных японскими фирмами
рекомендаций Э.Деминга
по совершенствованию управления качеством
Реализация японскими фирмами рекомендаций широкого известного в мире экономиста и статистика Э.Деминга ("14 пунктов Деминга") позволило японским компаниям усовершенствовать свою деятельность по всем направлениям и коренным образом изменить свое положение на мировом рынке. Приведем эти рекомендации:
у персонала фирмы должно быть выработано постоянное стремление к повышению качества выпускаемых изделий и оказываемых услуг, что необходимо для обеспечения конкурентоспособности в осуществляемой области деятельности;
необходимо овладеть новой философией бизнеса, состоящей в том, что в меняющихся экономических условиях руководитель не может довольствоваться сегодняшними успехами и почивать на лаврах;
изучив сложившуюся ситуацию, он должен периодически брать на себя руководство переходом фирмы к деятельности в очередных новых условиях;
нельзя добиться хорошего качества выпускаемой продукции только путем постоянного контроля готовой продукции, поскольку хорошее качество должно быть заложено в изделие еще на стадии его разработки;
рост финансирования производства не должен быть связан с компенсацией роста его затрат, для чего необходимо постоянно заниматься снижением этих затрат; одним из путей снижения затрат, например, на комплектующие изделия является установление с поставщиками долгосрочных партнерских отношений;
как производство, так и обслуживание произведенной продукции требуют постоянного непрерывного совершенствования с целью повышения качества производительности труда и снижения затрат;
необходимо внедрять на фирмах систему повышения квалификации, организуемую на рабочих местах;
необходимо культивировать систему лидерства, связанную с выявлением передовиков производства, а систему контроля за выполнением работы следует реорганизовать таким образом, чтобы она помогала и руководителям, и рядовым сотрудникам, и оборудованию лучше работать;
сотрудники фирмы работают значительно эффективнее, если среди движущих мотивов мотив принуждения (и страха) играет незначительную роль;
необходимо разрушить барьеры между подразделениями, для чего сотрудники научно-исследовательских, конструкторских, сбытовых и производственных подразделений должны работать в совместных бригадах; только вместе они смогут предусмотреть решение многочисленных проблем, связанных с производством и применением выпускаемых изделий;
не следует применять лозунги, транспаранты, плакаты с призывами к рабочим добиться снижения уровня дефектности или повышения производительности труда, поскольку на 80 % и более решение этих проблем зависит от организации и руководителей;
не следует преувеличивать значение, придаваемое в организации работы нормам выработки; хорошей работы следует добиваться в большей мере через культивирование системы лидерства;
не следует также преувеличивать эффективность системы ежегодной оценки и сопоставления достижений каждого сотрудника;
необходимо внедрять на фирмах эффективную систему повышения образовательного уровня и самосовершенствования;
в реорганизации деятельности фирмы должны участвовать все ее сотрудники, так как это их общая задача.
Оправданность повышенного внимания к совершенствованию выше названных видов работ наглядно подтверждается выводами, сделанными на основе анализа деятельности японских предприятий в 80-е гг. Так, 40 % брака продукции предприятий в этот период было связано с ошибками в проектно-конструкторских разработках,30 % - с производственным браком и 30 % - с недостаточно высоким качеством материалов и полуфабрикатов, поставляющихся поставщиками.
Управление качеством в процессе проектирования нового изделия включает в себя: контроль за выбором характеристик, отвечающих требованиям рынка; определение расчетных параметров и показателей надежности, правильность которых подтверждается испытаниями опытного образца; планирование производственного процесса и предполагаемых затрат; определение уровня качества.
Входной контроль материалов и комплектующих изделий предусматривает процедуры приемки материалов, деталей и компонентов, закупленных у других фирм или других подразделений фирмы. Разработанные технические условия и стандарты служат критерием при приемке сырья, деталей и компонентов. При этом используются такие различные методы контроля качества как оценка качества продукции, оценка качества поставщика, сертификация материалов и компонентов поставщика, выборочный контроль при приемке и лабораторные испытания.