Центр доходов

Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей реализации. Данные показатели основываются на проведение маркетинговых исследований. В связи с этим доходы, как правило, включают работников отдела сбыта и отдела маркетинга. В отраслях, где доля возврата значительна (например, бытовая техника), используют целевые установки по чистой реализации за вычетом возвратов.

Если компания реализует свою продукцию потребителям на разных географических рынках, используя разные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу (оптовая продажа в регионе, розничная продажа и т.д.). Чаще всего, планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку, владеет сам всей необходимой информацией: подробными данными прошлых периодов о продажи, прогнозными объемами реализации, отраслевыми и макроэкономическими подъемами, влиянием сезонности и т.д.

Этот подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое использование бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решают эту проблему одним из двух способов:

1) руководство компании директивно доносит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки;

2) Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция, например, плановый отдел.

Достоинства первого способа заключается в относительной простоте и оперативности планирования. Недостатки - в отсутствие формального обоснования планов.

К достоинствам второго способа относятся лучшее обоснование планов по сравнению с первым. К недостаткам - наличие потенциального конфликта между плановым отделам, отделом сбыта и маркетинга.

Система стимулирования руководителя центра доходов строится на основе сравнения плановых и фактических данных об объеме реализации. Широкое применение получило 2 подхода стимулирования:

1) корректировка премиального фонда на процент выполнения плана: если фактическая величина меньше плановой, то корректировка равна нулю. Если больше, то используется следующая формула:

Величина премии =

Премиальный фонд устанавливается в процессе планирования и в зависимости от оклада сотрудника, например, премиальный фонд может составлять 100% от оклада сотрудника.

2) Величина премии определяется как процент от суммы перевыполнении плана. Если фактическая величина меньше плановой, премия равно нулю. Если больше, то используется формула:

величина премии = (фактическая реализация – плановая) * коэффициент премирования,

где коэффициент премирования - это процентный показатель установленный на плановый период.

Существует проблема, что в погоне за премией руководители центров доходов могут отгружать продукцию не платежеспособным покупателем. Решить эту задачу можно установлением плана поступления денежных средств от продажи. Однако, в этом случае, возникает проблема манипулирования выручкой. Например, руководитель сбыта может попросить предоплату продукции в отдельном периоде и истребованию ее назад в следующем. Наилучшим решением данной ситуации представляется уменьшение фактической реализации на величину возросшей сомнительной задолженности. Отслеживание, который выполняет независящий от отдела сбыта орган внутреннего контроля.