9. ПЛАНИРОВАНИЕ, ФИНАНСЫ И КОНТРОЛЬ В МАРКЕТИНГЕ

9.1. Планирование в маркетинге

1.Основная задача планирования в М. – уменьшение степени неопределенности и риска в хозяйственной деятельности предприятия. Эффективная реализация всех функций М. невозможна без продуманного планирования, так считают известные маркетологи.

Внутрипроизводственное планирование предполагает необходимость использования следующих основных принципов:

1. гибкость и адаптация – своевременное реагирование на изменения внешней среды М.;

2. высокий уровень компетенции;

3. заниматься планированием должны те, кто будет выполнять эти разработанные планы.

Проявлением плановости при реализации мероприятий М. является разработка и реализация программы М.

Планирование в М. направленно на решение следующих проблем:

1. определение целей – дифференциация товаров с учетом сегментов рынка, освоение новых рынков или товаров и т.д., - основных принципов процесса планирования;

2. формирование структуры частных планов и их взаимной связи – увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка и т.д.;

3. определение характера исходных данных, необходимых для планирования – потребности потребителей, прогноз изменения товарной структуры рынка и т.д.;

4. определение общей организации процесса планирования – права и обязанности организационно – структурных подразделений предприятия и т.п.

Для реализации этих вопросов необходимо, прежде всего, определить следующие этапы «предпланирования»:

1. установить действительно конкурентоспособный товар;

2. выбрать рынок, на котором целесообразно работать с данным товаром;

3. установить «сбытовые квоты» каждому отделению предприятия – объемы продаж в натуральном и стоимостном выражениях, выделяя новые, традиционные товары и товары, спрос на которые падает.

Возможными этапами планирования являются:

1. установление цен – прейскурантных, скидок и надбавок при определении контрактных цен;

2. объем отчислений на М. по отношению к общему объему продаж.

Обычно используется следующая схема планирования:

При планировании М. необходим стратегический подход, позволяющий определить генеральную программу действий.

Смысл и особенности стратегического планирования заключается в следующем:

1. оно сдерживает стремление руководителей к достижению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

2. большая ориентация на прогноз изменений внешней среды, чем на реагирование уже происшедших изменений;

3. установление обоснованных пропорций распределения ресурсов.

Оценка эффективности стратегических позиций предприятия на рынке осуществляется на основе следующих критериев:

1. контролируемая предприятием доля рынка;

2. возможность полного использования всех ключевых позиций хозяйственной и маркетинговой деятельности – доступ к сырью, кредиту, технические возможности, эффективные каналы сбыта и т.д.;

3. общие перспективы развития отрасли – перспективы технико-экономического развития жизненного цикла товаров, возможность «омоложения», уровень конкуренции и т.д.

Блок-схему стратегического планирования предприятия можно представить следующим образом:

9.2. Управление в маркетинге

Управление М. означает такую организацию системы сбора информации, проведения исследований рынка, рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум эффекта (прибыли, объема продаж и т.д.) при оптимуме расходов на М.

В лекции 1 уже рассматривались организационные структуры М. Дадим их краткую характеристику:

1. функциональная структура предпочтительна, если количество рынков мало, а разнообразие продаваемых товаров незначительна. Управляющие, подчиненные маркетинг-директору, четко разделены по функциям и ответственности. Здесь ясные взаимоотношения, не дающие повода для конкуренции между управляющими.

2. Товарная структура преобразована из функциональной при чрезмерных количествах товаров и рынков. По каждому или по группе товаров назначается маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по рекламе и стимулированию сбыта, по сервису, товародвижению и продажам. По данному товару назначается управляющий по исследованию рынка. В этом случае работники специализируется и есть возможность хорошей координации их усилий. Если требования к рекламе, организации сбыта, упаковке различны для каждого товара товарная структура предпочтительна. Однако в этом случае налицо много дублирующих друг друга в функциональном отношении подразделений. Следует отметить, что крупные ТНК «Дюпон» и «Дженерал электрик» организованы по такому принципу.

3. Региональная структура предпочтительна при большом количестве рынков и не слишком разнообразной номенклатуре товаров. Структура аналогична товарной, но за основу принято разделение по рынкам. В этом случае можно наиболее полно изучить потребности покупателей, соответственно организуя рекламу, упаковку и т.д. Однако и здесь имеют место те же недостатки, что и при товарной ориентации.

4. Сегментная (покупательская) структура заключается в том, что каждый маркетинг-управляющий отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей. В этом случае координация подразделений предприятия прослеживается наиболее четко, однако сама организация по исполнению достаточно сложна. Кроме того, затруднена специализация работников, от которых требуется универсальность работы, по отдельным товарам. Вот почему в этом случае большое внимание уделяется подбору кадров. Однако вследствие разделения рынков на сегмент существует реальная возможность соотнести емкость рынка (сумму сегментов) и производственную мощность предприятия. Кроме того, прогнозирование развития сегмента становится более достоверным.

В управлении М. используется комплексный подход, т.е. всестороннее изучение проблем производства, потребностей и сбыта. Возможные варианты решений сопоставляются между собой по критериям:

эффективность max; прибыль max

стоимость затраты

При этом обычно анализируются следующие показатели:

1. вклад службы М. в общий объем прибыли предприятия;

2. прибыль на капиталовложения в управление предприятием;

3. доля рынка, принадлежащая предприятию;

4. отношение расходов на сбыт к полученной прибыли.

9.3. Контроль в маркетинге

В целях предотвращения непредвиденных ситуаций служба М. осуществляет постоянный контроль за ходом реализации разработанных планов.

На практике используются 3 типа маркетингового контроля (табл. 1).

Критическую оценку эффективности деятельности службы М. производят время от времени с помощью методов и приемов стратегического контроля, используя ревизию М.

Ревизия М., согласно характеристике Ф.Котлера, - системное, регулярное исследование маркетинговой среды предприятия, а задач, стратегий, оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и возможностей, выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этого предприятия.

Ревизору должна быть предоставлена полная свобода в проведении опросов лиц, могущих прояснить состояние М. деятельности на предприятии.

Процесс М. ревизии состоит обычно из 6 этапов:

1. определить, кто осуществляет ревизию (собственный специалист или со стороны);

2. определить время и частоту проведения ревизии (либо ежегодно (в конце года – отчетного или календарного), либо одновременно с инвентаризацией);

3. определить область ревизии:

• проверка общего состояния М. – горизонтальная ревизия;

• изучение одной из сторон стратегии М. предприятия, например, планирование товара – вертикальная ревизия;

4. отработать форму проведения ревизии (обычно вопросники);

5. провести ревизию (с определением ее продолжительности, открытости, как готовить конечные данные);

6. представление результатов руководству.

Следует отметить, что завершением ревизии является реакция на нее, а это уже ответственность руководства, а не ревизора.

Таблица 1

Типы контроля в маркетинге

Тип контроля	Цель контроля	Приемы и методы контроля	Ответственные за проведение
Контроль за выполнением годовых планов	Убедиться в достижении результатов, показатели продаж, прибылей и другие целевые параметры	1) анализ возможностей сбыта 2) анализ доли рынка 3) анализ соотношения между затратами на М. и сбытом 4) наблюдение за отношением клиентов	Высшее руководство Руководство среднего звена
Контроль прибыльности	Выяснение причин потери прибылей, источников получения прибыли. Выводы о дальнейшем расширении, сокращении или свертывании производства товара.	1)выяснение издержек по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке, оформлению расчетных документов 2)расчет издержек по п.1 3)расчет прибылей и убытков. Рентабельность определяют по каждому товару, сегменту рынка, торговому каналу, объему зазаза.	Контролер по М.
Стратегический контроль	Выяснение правильности использования имеющихся у предприятия возможностей М. и насколько эффективно их применение	Ревизия М.	Высшее руководство Ревизор М.