9. Процесс и внедрение результатов стратегического планирования

Отправная точка стратегического планирования - пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Анализ внешней среды, как составляющая процесса стратегического планирования. Профиль компании, отражающий количество и качество его основных ресурсов (финансовых, технологических, человеческих). Принятие решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии.

  Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны как, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

 Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

  Первым и, может быть, самым существование решением при планировании будет выбор целей организации. Вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

  Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как "Ай Би Эм", "Дельта ЭарЛайнз", "Истмен Кодак" и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели. Миссии детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошопонимающий значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. 

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

• покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

• конкурентов;

• посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

• финансовые учреждения;

• рекламные агентства;

• таможенные и другие правительственные органы;

• готовящиеся законы;

• экономическую ситуацию в стране;

• политический климат;

• развитие и достижения НТР;

• культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

• факторы макросреды;

• факторы непосредственного окружения фирмы.

Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

• экономическое состояние страны;

• политико-правовой аспект;

• социальное и культурное окружение;

• научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

• конкурентная борьба внутри отрасли;

• угроза появления товаров и услуг-субститутов;

• способность поставщиков диктовать свои условия;

• угроза появления новых конкурентов;

• способность покупателей диктовать свои условия.

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Существует традиционное мнение, что принятие решений и выбор линии поведения фирмы практически всегда определяется конкуренцией и рыночными условиями. Производственные предприятия действуют в соответствии с конкурентными обстоятельствами и условиями «спроса–предложения» рынка, то есть теми силами, которые находятся вне власти фирмы. Поэтому, в основном, в экономической литературе в фокусе стоит не фирма как таковая, а рынки, в которых действует или с которыми взаимодействует фирма.

Традиционная теория предпринимательства (бизнеса), наоборот, смотрит на рынки и силы конкуренции как на условия, ограничивающие деятельность фирмы. Сегодняшние и будущие рыночные условия истолковываются как обстоятельства, создающие альтернативу (или угрозу) для бизнеса. Однако не следует видеть в рынке и экономических силах абсолютный детерминант того, что представляет собой бизнес каждой отдельной фирмы, и как она старается завоевать свою клиентуру. Стратегия фирмы в борьбе за «рыночное место» применяется внутри ее сферы влияния, считается, что она применима в пределах возможности фирмы представить последствия (результаты) от хорошо задуманной стратегии в отношении своего места на рынке. Действительно, мощными бизнес-стратегиями являются те, которые обладают потенциальными возможностями генерировать серьезное воздёйствие на рынки покупателей, конкурентов и на на­правление развития отрасли.

Понимание того, как фирма формирует свою природу и направления собственной деятельности – что видно из принимаемых стратегий – важно с нескольких точек зрения. Для начала отметим, что стратегический курс фирмы есть, собственно продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов: ресурсов, квалификации, управленческих преимуществ. Множество факторов влияет на выбор стратегии, потребительские вкусы, предпочтения, покупательские привычки, технологические изменения, конкурентные воздействия потребности в инвестициях, соответствующие прибыльные ожидания, финансовые возможности (или условия) фирмы, оценка квалификационных и управленческих качеств в смысле их достаточности для достижения успеха на рынке, диверсификация, персональный состав управленческого звена и его целеустремленность, государственные акты регулирования, обязательства фирмы перед сегментом общества или держателями акций, а так же социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия фирмы.

Во-вторых, стратегия фирмы имеет определяющее значение для позиций фирмы, рыночного поведения и сферы интересов бизнеса. Например, некоторые фирмы являются, (или хотят быть) технологическими лидерами, в то время как другим остается следовать за лидером. Одни фирмы агрессивны по природе, другие консервативны и избирают стратегии, не пре­дусматривающие риска. Одни уделяют внимание качеству и сервису, другие предпочитают низкие цены и низкодоходный край рынка. Одни фирмы сами по себе являются сателлитными по отношению к другим, специализируясь на доведении до конечного потребителя массовых изделий других фирм. Примерами могут служить .автомобильные диллеры, оптовые дистрибьюторы и сети розничных магазинов. Другие фирмы являются обеспечивающими сателлитами и строят свой бизнес на обеспе­чении одного или большего числа предприятий сырьем, мате­риалами, комплектующими или промежуточными изделиями. Ряд фирм строят свои стратегии на обеспечении ниши на границе рынка из-за давления известных, обладающих именем фирм. Одни фирмы занимаются простым (односложным) бизнесом, в то время как другие стремятся к интенсивной диверсификации.

В-третьих, стратегия —это основа для таких важных типов принятия решений в бизнесе, как например, (1) выбор среди нескольких потребительских групп и отдельных потребителей для удовлетворения их потребностей, (2) выбор наиболее эффек­тивных с точки зрения ресурсов и издержек технологий и производственных процессов, (3) определение оптимальных объ­емов производства и местоположения предприятий, (4) попытки достичь вершины в конкурентной борьбе и добыть прибыльную рыночную долю, и (5) уловить и выгодно использовать новые рыночные альтернативы и изменяющиеся условия «спроса-предложения».

Все вышеперечисленное позволяет сказать, что обстоятельство, является ли фирма преуспевающей или терпит неудачи, частично зависит от широты и значительности ее стратегии, а не всецело от экономического положения (места) на рынке. Фирмы известные своими управленческими успехами всегда ищут возможности влияния на рынки с помощью своего продукта, альтернативных стратегий, направленных на получение конкретных преимуществ. Действительно, подавляющая часть хорошо сгенерированных стратегий связана с вопросами, как «инициировать» и «влиять», а не «соответствовать» и «реагировать» на имеющие место изменения в цепочке «товар-потребитель», а также технологические и экономические перемены.