9. Эффективность и качество деятельности менеджера

Поэтапный процесс оценки качества и эффективности деятельности менеджера: оценка профессиональных качеств, оценка качества труда; оценка деятельности аппарата управления; оценка влияния на формирование внутренней атмосферы предприятия; оценка качества, результативности и эффективности связей и коммуникаций; оценка результативности и эффективности деятельности менеджера. Оценка качества и профессиональный отбор менеджеров.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки). Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение, и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников: руководители, специалисты и другие служащие (вспомогательно-технический и обслуживающий персонал). Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решения, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделения (например, выполнения плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень заработной платы, мотивированность персонала).

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации.

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный

Экспертный подход Инструментальный подход

Методы оценки персонала

• Биографический метод Оценка работника по биографическим данным.

• Произвольные устные или письменные характеристики Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).

• Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.

• Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.

• Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.

• Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).

• Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.

• Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.

• Метод заданной группировки работников Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

• Тестирование Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.

• Ранжирование Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.

• Метод парных сравнений Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.

• Метод заданной балльной оценки Начисление (снижение) определенного количества баллов за тс или иные достижения (упущения).

• Метод графического профиля Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с "идеальным" работником, а также сравнивать между собой различных работников.

• Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.

• Метод критического инцидента Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).

• Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.

На российских предприятиях при оценке работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод.

В компании Reebok ежегодно летом в ходе интервью оцениваются дисциплинированность работника, качество его работы, а также стремление к новым знаниям и расширению опыта. При этом выставляется суммарная оценка качества по пятибалльной шкале:

Пример :

1 - плохая работа с массой ошибок;

2 - недостаточный профессионализм, необходим тренинг;

3 - работа выполняется "от сих до сих";

4 - работа выше среднего уровня;

5 - отличная работа.

Обладателям 4 и 5 повышается жалованье, они становятся кандидатами на повышение.

Пример:

В агентстве по подбору персонала "Анкор" оценка работников производится ежеквартально экспертным методом. Определяется соответствие конкретного работника "идеальному" типу профессионала, который разработан как для административного персонала, так и для рекрутеров. По итогам коллективных оценок создаются графики, которые не влияют на повышение зарплаты или продвижение по службе, а являются "руководством к действию", указывая, что именно нужно поправить сотруднику в его работе. Обычный суммарный результат хорошего сотрудника - это 70-80% от "идеала".

Пример:

В банке при аттестации сотрудников применяют метод принудительного выбора.

На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.

Выбор подхода и метода оценки персонала зависит от сложившихся в организации традиций и цели оценки.

Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

• Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);

• Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);

• Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных "явных" существуют и "скрытые" цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов

Рассмотрим содержание каждого этапа.

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников (см. рис. 5).

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

• квалификация работника;

• результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала.

При аттестации руководящих работников целесообразно оценивать число и качество принимаемых решений, умение планировать, организовывать работу.

Этап 2. Проведение аттестации.

оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.

На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;

Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;

Показатели результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

Не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии "стандартам", целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации

Оценка труда Оценка персонала

• Работники, не удовлетворяющие стандартам труда;

• Работники, удовлетворяющие стандартам труда;

• Работники, существенно превышающие стандарты труда.

Диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);

Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

Оценка перспектив эффективной деятельности персонала.

Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников.

Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.

Оценка качества и профессиональный отбор менеджеров.

Отбор (подбор, selection) - это процесс изучения профессиональных и психологических качеств кандидатов, направленный на нахождение лучшего из нескольких претендентов на вакантное место и исключение тех, кто будет признан неспособным выполнять профессиональные действия, требуемые для этого рабочего места (вакантной должности).² Его цель - установление пригодности последнего к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Это позволяет выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящих людей с учетом соответствия их специальности, опыта, личных качеств и способностей характеру предстоящей деятельности, интересам организации и их самих.

При организации отбора работников необходимо учитыва, из каких источников - внешних или внутренних - поступают кандидаты на вакантные рабочие места, так как процедуры отбора могут при этом существенно различаться.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, грузчики), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений). В зависимости от должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность. .

Профиль требований предназначен для определения относительной степени пригодности (соответствия) основных квалификационных признаков сотрудников определенным должностям (профиль-метод).

Пригодность - это определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Однако чем выше уровень иерархии управления, тем меньше возможность компенсации одних качеств другими. Есть также качества, требования к которым зависят от своеобразия организации, уровня менеджмента или эпохи и классифицируются на постоянные, минимальные и пожелания.

Чем полнее соответствие между требованиями организации и качествами кандидата, тем оптимальнее взаимоотношения между ними.

Смысл профиль-метода в том, что каждого работника можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве.

Требования к должностям включают специальные знания (образование, профессиональный опыт, знание языка и т.д.) и индивидуальные черты личности (возраст, допустимая нагрузка, работоспособность, внешний вид, мобильность и т.д.).

Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:1 - не проявляются требования; 2 - проявляются недостаточно; 3 - проявляются достаточно четко; 4 - проявляются со средней активностью; 5 - проявляются хорошо; 6 - проявляются очень хорошо; 7 - проявляются отлично.

Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые технологии, из нескольких ступеней, предусматривающих последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний. К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:

1. Личное дело (трудовая биография и основные "паспортные" данные, резюме) соискателя даст возможность составить первое представление о личности претендента. То, как оформлено это личное дело, может дать частичный ответ о личности и степени заинтересованности претендента в получении рабочего места. Поэтому надо поверить, например, все ли требуемые в объявлении о найме на работу документы представлены, в какой форме и какой внешний вид они имеют. Эти документы следует оценивать в связи с особенностями того рабочего места, которое предлагается. Форма заявления, например, натренированного в написании документов торгового работника должна удовлетворять другим требованиям, чем форма заявления работника, занятого исключительно производственной деятельностью.

2. Автобиография значительный источник информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его автобиографии первоначально кажется формальной. Однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах.

Биография дает законченное общее представление о личном и профессиональном развитии претендента. Предприятие может оценить биографию по двум аспектам: анализ по времени (на каких местах работал и сколько времени не работал); анализ трудового пути (повышения на работе, понижения, смена профессии, смена места работы).

3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для дифференцированного анализа следует:

• школьные аттестаты;

• дипломы, свидетельствующие о получении профессионального образования;

• свидетельства или дипломы о рабочей профессии.

Школьные аттестаты играют вспомогательную роль и не дают никаких гарантий успешной работы кандидата. Причина такого явления - различные критерии при выставлении оценок, условия обучения, квалификация учителя. Чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятии проводятся экзамены в форме тестовых задач.

4. Опросные листы персонала и листы по учету кадров. - еще одно средство помощи при оценке кандидатов, получения данных, необходимых для знакомства с будущими сотрудниками. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным.

Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Следует обратить внимание, что частная сфера жизни кандидата в опросном листе не затрагивается. Если же в нем содержатся непозволительные вопросы, то при ответе на них, например, в Германии, кандидат имеет право на ложь, особенно когда идет речь о беременности, намерениях жениться, имущественных отношениях. Вопросы судимости (например, при приеме на материально ответственную работу) или религиозной принадлежности (например, при приеме на работу в детский сад) в определенных исключительных случаях могут быть легитимными.

Исходя из того, что претендент хочет представить себя как возможно более положительным работником, необходимо получить данные, которые объективно соответствовали бы этому, и правильность которых была бы проверена (кадровые учетные данные, данные о личности, прохождение учебных заведений, на каких предприятиях работал и т.д.). Затем необходимо проверить возможные пропуски по времени в работе, необычную смену предприятий (частая смена, перемена отраслей деятельности) и другие факты структурного развития (последовательное профессиональное восхождение, продолжение обучения).

Эти результаты и впечатления представляют собой частичную информацию в рамках общей оценки.

В заключение надо назвать три комплекса вопросов, анализ которых позволяет распознать структурное развитие в биографии претендента:

• структурные признаки биографии (общая тенденция развития, качественные выражения);

• социальный уровень претендента (деловое влияние и связи);

• типовая индивидуальная тематика (характерологическая и психологическая структура, влияющая на жизненный путь).

5. Графологическая оценка. Использование графологической оценки имеет как сторонников, так и противников применения данного метода. Полученные сведения и их соотнесение с выполнением поставленных задач весьма спорны и от этого метода можно ожидать лишь относительно небольшой вклад в информацию. Графологический отзыв сильно зависит от квалификации специалиста по этим отраслям.

6. Анализ документов кадрового учета. Трудовые книжки дают читающему объективную информацию о виде и продолжительности трудовых отношений, выполненных профессиональных и, возможно, руководящих заданиях. Продолжительность трудовой деятельности в одной области или возрастающая частота перемен мест указывает на степень надежности сотрудника и доверия к нему, на получение опыта работы в разнообразных областях. Тем не менее, свидетельства о, предыдущей деятельности на практике могут иметь весьма небольшое значение. И все-таки эти свидетельства, объективно говоря, представляют собой какую-то основу для общей оценки.

7. Дополнительные методы. Дополнительно к перечисленным документам по найму часто требуют еще заполнения анкеты соискателя. Эта анкета содержит все данные о личности в сжатой форме, что позволяет провести сравнение с другими претендентами и представляет собой документ для личного дела.