Персональный менеджмент Основы делегирования полномочий. Виды делегирования полномочий. Техника делегирования полномочий

Основы делегирования.

Развитием свойственных управлению принципов компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования. Такое управление представляет собой технику руководства, предусматривающую передачу компетенции и ответственности, насколько это возможно, сотрудникам, способным самостоятельно принимать необходимые решения и осуществлять их.

Под делегированием в общем смысле слова понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может: либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное соглашение); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи; либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.

Передаваемые сотрудникам задачи должны соответствовать их способностям. При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, частичных задач, а отдельных, завершенных заданий. В первом случае речь идет о, так называемом, разовом делегировании. Вторая ситуация характеризует генеральное делегирование полномочий.

Преимущества и недостатки делегирования полномочий.

Управление через делегирование имеет ряд достоинств, среди них: разгрузка руководителя; использование профессиональных знаний и опыта других сотрудников; развитие у сотрудников инициативы; позитивное воздействие на мотивацию труда сотрудников.

В качестве недостатков этой техники руководства следует назвать следующие: повышается вероятность снижения качества выполнения делегируемых работ; стремление руководителей делегировать как можно более простые задачи; усложняется процесс принятия решений.

Успешное делегирование предполагает готовность (желание) и способность (возможность) руководителя делегировать полномочия.

Сопротивление делегированию.

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

В данном случае мы сталкиваемся с проблемой сопротивления делегированию со стороны руководителя. Обычно это обусловлено следующими причинами:

• загруженность руководителя и нехватка времени на объяснение делегируемым заданий и контроль за ними;

• недостаточная осведомленность о собственных задачах и проблемах, то есть незнание того, что именно следует делегировать;

• недоверие знаниям и способностям сотрудников;

• опасность возникновения конфликтов с подчиненными вследствие их нежелания принимать полномочия;

• боязнь конкуренции со стороны подчиненных;

• опасность потери контроля над ходом решения задачи;

• боязнь потерять часть собственного авторитета;

• незнание того, как следует реагировать, если подчиненный откажется от делегирования.

Для подчиненных сопротивление делегированию чаще всего определяется нежеланием самостоятельно работать, нехваткой знаний, некомпетентностью, а, как следствие, возникновением чувства страха перед ответственностью за возможные ошибки.

Если Вы чувствуете, что Ваши подчиненные сопротивляются делегированию, то поговорите с ними об это открыто, обсудите проблемы. Попытайтесь найти причины сопротивления и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника).

Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется н руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных дел.

Основные правила делегирования.

Для руководителя из необходимости делегирования вытекают следующие обязанности:

1. Подбор подходящих сотрудников.

2. Распределение сферы ответственности.

3. Координация выполнения делегированных задач.

4. Стимулирование и консультирование, при необходимости, сотрудников.

5. Контроль процесса выполнения задач и итоговых результатов.

6. Оценка работы сотрудников.

7. Пресечение попыток обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования вытекают следующие специфические обязанности:

1. Самостоятельное решение делегированных задач и принятие необходимых решений под свою ответственность.

2. Своевременное и полное информирование руководителя о ходе решения задач.

3. Координация своей деятельности с другими сотрудниками, в том числе, и через обмен информацией.

4. Повышение квалификации до уровня требований, предъявляемых руководителем.

Выбор задач для делегирования (что делегировать – а что нет).

Делегировать в лубом случае нужно:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы.

В конкретных случаях следует проверять каждое из предстоящих дел на возможность делегирования. Например:

• предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым нужно принять решение;

• участие вместо руководителя в совещаниях, на которых проблемы и предложения могут быть изложены подчиненным.

Не подлежат делегированию:

• установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивация;

• задачи особой важности;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Момент делегирования (когда).

1. В ежедневных рабочих ситуациях – так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.

2. В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующей нового распределения функций и полномочий, а именно: при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение).

3. В случае наступления особых действий, кризиса.

4. При появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Кому делегировать.

В принципе, только сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении. Делегировать нужно сотрудникам не только способным, но и располагающим свободным временем, нуждающимся в приобретении опыта, в проверке и дальнейшем раскрытии, инициативным.

Иногда возможно прибегать к помощи других подразделений или сервисных служб.

Как делегировать.

Основные критерии правильного делегирования:

1. Делегировать нужно заблаговременно, решения принимаются сразу после составления рабочего плана.

2. При делегировании нужно учитывать возможности и способности сотрудников.

3. Делегировать надо с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегировать задачу нужно по возможности целиком.

5. Объяснить сотруднику о сроках делегирования.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же сотруднику.

7. Следует узнать мнение самого сотрудника о желании взяться за делегируемую работу.

8. Не поручать двум сотрудникам одну и ту же работу для надежности ее выполнения.

9. Вместе с рабочей задачей надо передавать и компетенцию в принятии решений.

10. Наиболее полное и точное информирование сотрудника о предстоящих задачах – инструкции, ход решения.

11. Разъяснение цели и смысла задачи.

12. Крупные и важные задачи – приказным путем, в письменном виде.

13. Предоставление сотруднику дальнейшего профессионального обучения.

14. Обеспечение сотруднику доступа к информации.

15. Оказание поддержки сотруднику.

16. Отчет сотрудника о том, как продвигается дело.

17. Контроль конечных результатов, похвала, соучастие в представлении работы.

Таким образом, делегирование полномочий и ответственности состоит в определении сферы, в рамках которой подчиненные получают право принимать самостоятельные решения и нести за них полную функциональную ответственность, что требует, в свою очередь, высокой степени доверия к ним со стороны руководителя.