Как можно оценить влияние эффекта масштаба заказчика на стоимость услуг аутсорсинга?
Чем больше средств расходуется ежегодно на обслуживание бизнеса, тем больше людей в компании занято обслуживанием бизнеса. Чем сложнее этот процесс, тем больше возможностей сэкономить деньги. Возьмем, к примеру, корпорацию Shell. Они тратили в год на ИТ около 3 млрд. долл.; за счет аутсорсинга удалось сэкономить около 600 млн. долл. Организация, ведущая сложный, географически распределенный бизнес, может сэкономить больше за счет использования офшорного аутсорсинга. Но об офшорном аутсорсинге следует говорить, когда идет речь о побочных функциях вашего бизнеса, о том, что вы традиционно делаете относительно редко.
В этом смысле Россия представляет большой интерес для компаний типа HP. Но обычно на первом плане стоит не стоимость, а ценность аутсорсинга для бизнеса. И ради достижения большей ценности не обязательно прибегать к самым дешевым услугам, помня, что аутсорсинг существует не просто для контроля издержек, а для повышения ценности услуги для бизнеса и снижения его рисков.
Аутсорсинг дает большие возможности сфокусировать внимание на основном бизнесе, провести необходимую его реструктуризацию.
Ключ к успеху аутсорсинга состоит в планировании своего будущего через пять лет после начала сотрудничества, а не через шесть месяцев. В течение первого года вы успеете только выполнить необходимые структурные преобразования, в частности, переместить часть сотрудников в другие организации. А вот после пяти лет сотрудничества, если оно еще продолжается, вы увидите изменения, которые позволят подвести промежуточные итоги.
Руководство большинства компаний, предоставляющих услуги аутсорсинга, отчетливо понимает, что самым ценным их активом является персонал. У заказчика имеются свои сотрудники, и важной задачей, которую он обязан решить, является организация полноценного взаимодействия с персоналом компании-подрядчика. Одним из навыков, необходимых для успеха аутсорсинга, о котором часто забывают, является навык управления перемещением персонала.
Аутсорсинг тесно связан с управлением персоналом. За счет привлечения сторонних сотрудников можно добиться экономии, но может быть и иначе: ваша деятельность затормозится, поскольку эти сторонние сотрудники окажутся неподготовленными к работе с вашим бизнесом. Сформировать рабочую среду для них — это и ваша забота.
Одной из особенностей аутсорсинга является то, что с потенциальным поставщиком услуг аутсорсинга вам придется работать еще до подписания контракта значительно больше, чем с другими подрядчиками. Необходимо понять, в каком направлении развивается ваш бизнес, спрогнозировать, в чем именно будет состоять экономия, чем в состоянии помочь сторонняя организация. Также до подписания контракта должен сформироваться определенный кредит доверия к партнеру. И этот кредит должен быть достаточно велик. Смею предположить, что российскому рынку аутсорсинга первоначально не будет оказано большое доверие: он молод, малоизвестен, на нем отсутствуют надежные ориентиры.
Из этого вытекает необходимость обучать рынок, активно осваивать имеющиеся достижения. Необходимо поддерживать сервисные организации, которые могут работать в области аутсорсинга — системных интеграторов, компании, занимающиеся аутсорсингом инфраструктуры, заказной разработкой.
Потенциальным поставщикам услуг аутсорсинга и их потенциальным клиентам необходимо изучать зарубежный опыт, стремясь понять, зачем там используется аутсорсинг, каков спектр предлагаемых услуг, какие проблемы удалось решить за счет аутсорсинга.
Смогут ли российские компании существовать на рынке аутсорсинга? У глобальных зарубежных компаний эффект масштаба давно уже обеспечивает минимальные расценки на услуги. Российские же компании, как правило, молоды и не очень велики…
Это интересный вопрос, ведь мы только что говорили о доверии. Думаю, именно доверие — один из ключей к успеху местных компаний. Они займут определенное место на рынке и добьются определенного успеха, и дело здесь именно в доверии.
Глобальных компаний в России несколько опасаются, воспринимая их как чужаков, которые после того, как помогут вашему бизнесу, выведут полученные прибыли из страны. Кроме того, остаются сомнения — действительно ли они приносят именно те знания, которые нужны. Глобальные компании без достаточного опыта работы в России будут терпеть неудачи. Поэтому наилучшие перспективы будут иметь тандемы из местных и глобальных компаний.
Стратегическое партнерство не означает исключительно реализацию некоторого проекта только для вас. Это также обучение людей вокруг вас тому, как решать эти проблемы в будущем. Доверительные отношения и передача знаний станут ключами к успеху. Небольшая российская компания, возможно, будет искать возможности установить стратегические отношения с более крупной. Таким образом, можно начать процесс передачи знаний, находясь в роли ведомого, вместе со своими клиентами. Уверен, необходимость сочетания глобальной перспективы и знания локального рынка, локальных связей сведет глобальные и местные организации вместе. На мой взгляд, именно так в России действует и HP, устанавливая доверительные связи с местными компаниями для организации передачи знаний, помня, что движущая сила аутсорсинга — построение долговременных отношений, основанных на стратегических целях. Знания — ключ к успеху аутсорсинга.
