Бюджетирование затрат на персонал: место и роль в управлении организацией

Бюджетирование в узком смысле – это процесс разработки и использования бюджетов (количественных планов, отражающих доходы и расходы, а также источники). В широком смысле в литературе выделяется несколько подходов – от бюджетирования как инструмента финансового планирования до бюджетирования в системе контроллинга как современной концепции управления организацией.

Бюджетирование как инструмент оперативного планирования

Самый распространенный взгляд на бюджетирование связан с реализацией функции планирования в организации, и здесь оно рассматривается как инструмент управления. Впервые в отечественной бизнес-литературе этот термин появился более 10 лет назад, продвигаемый на семинарах по корпоративному финансовому менеджменту компанией Carana (г. Москва). Консультанты предлагали рассматривать бюджетирование исключительно как инструмент управления. Действительно, если в организации разработана система бюджетирования, то она используется, прежде всего, на оперативном уровне для обоснования оперативных решений по различным вопросам. Что касается текущих бюджетов, связанных с персоналом, Carana предлагала разрабатывать бюджеты прямых затрат на оплату труда (основных производственных рабочих) и включать оплату труда в состав комплексных бюджетов (общецеховых и управленческих расходов). Детализации относительно структуры фонда оплаты труда, влияния порядка и условий премирования на рост производительности труда и, как следствие, финансовых результатов организации в рамках бюджетирования не проводилось. В системе бюджетирования, предлагаемой Carana, вопросы распределения прибыли, в том числе на текущее премирование, вознаграждение по итогам года, на финансирование затрат, связанных с развитием персонала и т. п., вообще не рассматривались.

Иллюстрацией такого подхода может служить система планирования персонала в рамках подсистемы оперативного управления в концерне «Мерседес-Бенц», входящего в холдинг «Даймлер-Бенц». Потребность в кадрах определяется для выполнения производственных задач (т. е. параллельно с планированием затрат и выпуска) по временным, территориальным, количественным и качественным параметрам. Однако эта система служит базой для последующей разработки планов в отделах персонала (например, планов подготовки и набора кадров).

Бюджетирование как инструмент контроля

Если мы говорим о контроле, то никак нельзя обойти такой важный элемент бюджетирования, как нормирование труда и лимитирование расходов и инвестиций на персонал. Во многих современных российских компаниях нормированию труда не придают того значения, какое оно имело в планово регулируемой экономике. С одной стороны, это объективный процесс, обусловленный нестабильностью рынка и неопределенностью внешней среды, с другой, многие руководители не имеют представления о тех инструментах и методах нормирования трудозатрат, которые надо использовать при проектировании системы оплаты и вознаграждения и при обосновании мероприятий по сокращению операционного цикла.

Контроль численности работающих (в зависимости от хозяйственного развития) осуществляют бизнес-отделения и зарубежные общества концерна «Сименс». Об изменении численности вплоть до мест возникновения затрат по всем уровням иерархии отчитываются ежемесячно. При этом анализ и контроль проводится как в целом по персоналу, так и с использованием различных группировок (занятые полный и неполный рабочий день, студенты-практиканты и находящиеся на обучении, внутри страны и за рубежом). Рассчитываются абсолютные и относительные отклонения по сравнению с планом и тем же периодом прошлого года. Отчет сопровождается пояснениями к основным позициям и анализом причин изменений. Здесь особое внимание уделяется вопросам неполного рабочего дня, использования сверхурочных часов, простоев и текучести. Центральный отдел персонала планирует целевую структуру персонала – состав по образованию, квалификации и стажу. Это отправная точка в планировании финансирования обеспечения персоналом, его развития (например, планы обучения), формирования кадрового резерва.

Бюджетирование как инструмент реализации стратегии

Поскольку бюджетирование детализирует и конкретизирует путь к достижению целей организации, его часто рассматривают как направляющую силу. Особенно это актуально при росте бизнеса. В частности, инвестиционное бюджетирование предназначено для того, чтобы эффективно управлять развитием организации. В его рамках затраты на персонал подразделяются на текущие (оплата труда персонала, вовлеченного в инвестиционный проект) и перспективные, связанные с обучением персонала и приобретением им навыков и компетенций, которые будут востребованы, а значит, окупятся лишь при освоении проекта. Еще на прединвестиционной стадии решаются такие задачи:

■ определение потребностей в управленческом персонале на этапе инвестиций и на эксплуатационном этапе (численность и вознаграждение, увязанное с результатами реализации проекта, его окупаемостью и сроками);

■ определение потребностей в производственном персонале на каждом этапе реализации процесса (численность и вознаграждение – текущее и по результатам работы);

■ определение необходимого уровня квалификации персонала (затраты на оценку);

■ разработка программы повышения уровня квалификации существующего персонала (финансирование обучения);

■ разработка программы привлечения нового персонала, если это необходимо (затраты на наем и адаптацию);

■ разработка программы мотивации персонала и ее финансовое обоснование при осуществлении реструктуризации активной части основного капитала (бюджетирование мотивационного механизма).

Представление о бюджетировании как атрибуте финансового менталитета управляющих в организации свидетельствует о том, что HR-менеджеры должны мыслить на несколько ходов вперед (ну, или хотя бы для начала на один ход вперед). Это, в частности, касается удовлетворения потребности в персонале и соответствующих этому затрат на поиск и наем: если персонал «нужен еще вчера», то ни о какой минимизации затрат на поиск не может быть и речи, низкозатратные каналы поиска, как правило, быстрой отдачи не дадут. Иное дело, если потребность актуализирована за несколько месяцев до того, как возникнет вакансия. В этом случае есть возможность использовать личные каналы, провести поиск внутри организации (за счет ротации внутриорганизационного резерва). При внедрении бюджетирования затрат на персонал могут возникать и определенные негативные факторы, которые будут мешать использованию бюджетного управления службой персонала. Так, в одном акционерном обществе в процессе подготовки к сертификации по стандартам ИСО 9000 специалист по управлению качеством заявила внутреннему аудитору: «Обучения специалистов системам менеджмента качества проводить не надо! Мы воруем деньги из бюджета на разработку стандарта!» Этот бюджет в обществе был утвержден как сводный, без подразделения по направлениям расходования средств. И пришлось убеждать руководство акционерного общества в необходимости обучения персонала. Действительно, эти затраты окупились при внедрении системы менеджмента качества и были отмечены представителями организации, проводившей внешний аудит и сертификацию.

Иногда руководство организации просто не желает, чтобы их представления о «разумном» покрытии затрат на персонал стали прозрачными и понятными для других менеджеров и подразделений.

Бюджетирование как регламент

Если к бюджетам в организации относятся как к бумажкам, которые нужно написать к такому-то сроку и расписаться, то, конечно, ни о каком бюджетном управлении персоналом не может быть и речи. Бюджеты на персонал должны задавать правила игры на предстоящий период. Это касается не только утвержденного Положения об оплате труда в организации, но и бюджетов, связанных с финансированием соцпакета, в частности. Простое заполнение форм (шаблонов) таблиц не даст положительного эффекта, если эти затраты не обоснованны или если руководство подписало такой бюджет «с закрытыми глазами», не имея соответствующих источников покрытия затрат на персонал. Эти правила игры должны быть прописаны в соответствующих регламентах и неукоснительно выполняться.

Бюджетирование как образ жизни

Для того, чтобы бюджетирование в области персонала действительно давало нужный эффект и позволяло организации добиваться тех целей, которые она ставит перед персоналом, директор по персоналу должен привыкнуть к тому, что нужно планировать и анализировать практически любой объект, которым приходится управлять. Иногда можно услышать возражение: «В управлении персоналом используются, прежде всего, мотивационные рычаги, как правило, основанные на психологических методах, поэтому нельзя все сводить к финансовым отношениям!». Но при этом как-то упускается из виду, что и все функциональные затраты на содержание службы управления персоналом, и совокупные затраты организации на рабочую силу требуют внимательного отношения не только со стороны финансовых служб, но и именно со стороны HR-специалистов. Ведь именно в их руках аккумулируются те дополнительные, зачастую ограниченные ресурсы, которыми располагает организация для дополнительного стимулирования и мотивации сотрудников. К сожалению, сразу при внедрении общей системы бюджетирования этого чаще всего не происходит. Возможно, в силу того, что бюджет службы управления персоналом «сливают» в общеорганизационные управленческие расходы, либо затраты на развитие персонала не планируют заблаговременно, а осуществляют по мере необходимости. На самом деле, как показала практика, если менеджеры и сотрудники организации в ходе внедрения бюджетирования не осознают, что бюджетирование требует постоянных усилий, что его нельзя внедрить один раз, а нужно постоянно поддерживать, в организации не произойдет каких-либо существенных изменений и ощутимого эффекта. Этот психологический аспект очень важен. Естественно, всегда нужно действовать, выбирая приоритеты, вовлекая в систему бюджетирования те затраты на персонал, которые являются явными, не подвержены значительным колебаниям, могут быть достаточно точно спрогнозированы на предстоящий период.

Бюджетирование как путь к успеху

Есть еще один аспект, на который следует обратить внимание при использовании системы бюджетирования в управлении персоналом. Если настраиваешься на что-то хорошее, если веришь в успех, то вероятность его достижения увеличивается. Естественно, одной только веры недостаточно, но это тоже важный элемент. Такая вера в успех бюджетирования должна исходить как от руководства организацией, так и от ее подразделений. При этом бюджеты должны быть достаточно напряженными, но в то же время выполнимыми. Извините за тавтологию, без веры в выполнимость бюджетов их сложно будет выполнить. Хотя если эту веру подкреплять соответствующей системой мотивации и системой контроля, то вероятность выполнения бюджетов обязательно увеличится.

Бюджетирование как конкурентное преимущество

Конечно, нельзя не упомянуть о том, что наличие системы бюджетирования в целом увеличивает управленческий потенциал организации и является ее конкурентным преимуществом, а бюджетирование в области персонала способствует поддержанию конкурентоспособных человеческих ресурсов соответствующего качества. Бюджетирование входит в число 20 важнейших технологий нового века, при этом автоматизация процесса и его ведение в системе внутрикорпоративной сети позволяют синхронизировать процессы бюджетирования, увязывая между собой не только основные (финансовые) и операционные бюджеты, но и функциональные (вспомогательные) бюджеты, к которым относятся и бюджеты, связанные с персоналом. Это означает, что процесс бюджетирования сосредотачивается в той части организации, где принимаются бизнес-решения.

В заключение, обосновывая значимость системы бюджетирования в области персонала, следует упомянуть еще об одном факторе нематериального характера, относящемся к деловой репутации организации. Если партнеры по бизнесу, кредиторы и потенциальные инвесторы будут знать, что в организации функционирует система бюджетирования не только для основных бизнес-процессов, но и в области персонала, они будут понимать, что организация ведет социально ответственный бизнес, является современной и продвинутой, предполагает длительное время функционировать. Это означает, что с ней можно иметь партнерские отношения не только в настоящий момент, но и в перспективе.

Современное внутрифирменное бюджетирование рассматривается как управленческая технология, охватывающая все бизнес-процессы и ресурсы организации. В этой связи бюджетирование в области персонала включает:

■ управленческий инструментарий (цели, индикаторы и показатели; состав и форматы бюджетов, их консолидация; связи с операционными и основными бюджетами);

■ нормативно-правовое обеспечение (законодательные акты и локальные регламенты);

■ организационное обеспечение (центры ответственности и места возникновения затрат на персонал, регламенты бюджетирования; распределение функций и ответственности в области управления персоналом; организационно-распорядительная и управленческая документация; автоматизация процессов бюджетирования с использованием сценарного анализа и текущим мониторингом исполнения различных бюджетов).

Ирина Адова, к.э.н., тренер-консультант ООО «Финансово-правовой центр»

Теоретические аспекты

      Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.   

            По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу.

            Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес  - план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.                   

            Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

•         грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;

•         определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

•         спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

•         презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;

•         «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;

•         разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес -  стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

•         показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;

•         формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;

•         произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

•         трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

•         отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;

•         сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

•         при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;

•         возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Технология разработки бюджета расходов на персонал.

            При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:

Определение статей расходов на персонал

            На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:

•       Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

•       Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

•       Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

•       Оборудование новых рабочих мест;

•       Обучение и развитие персонала;

•       Командировочные расходы в связи с обучением;

•       Командировочные расходы в связи со стажировкой;

•       Подписка, затраты на литературу

  Разработка форматов кадрового планирования

            Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы,  и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Мною разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы  №1 - 5).

Таблица  №1

Привлечение нового персонала в 2002 г.

Отдел	Должность	Кол-во	Срок найма	Затраты на подбор	Затраты на оборудование рабочего места	Компенсационный пакет

Таблица  №2

Планируемые увольнения и перемещения в 2002 г.

Ф.И.О. сотрудника	Занимаемая должность	Размер ЗП + компенсация	Сроки увольнения или перемещения	Планируемая должность	Размер ЗП + компенсаций (в новой должности)

Таблица  №3

Обучение и развитие персонала в 2002 г.

Категория сотрудников	Тема обучения	Форма  обучения	Продолжительность	Сроки обучения	Стоимость обучения	Командировочные затраты	Наличие уже заключённых договоров	Прочие затраты и комментарии

Таблица  №4