Управление социальным развитием организации
Билет 3
Социальные стратегии в системе управления организацией
Принципы разработки стратегии
Определение и выбор стратегии организации — весьма сложная и ответственная задача. Но еще более труден процесс реализации выбранной стратегии.
Реализация стратегии включает два больших этапа:
процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой (корпоративной) стратегии организации и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами);
процесс стратегического управления — реализация определенной стратегии во времени, ее изменение в свете новых обстоятельств.
Стратегии должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция весьма разнообразны в зависимости от типа и размера самой организации.
Анализ концептуальных моделей стратегического планирования, предлагаемых российскими учеными О.С. Виханским, А.Н. Петровым, Б.Н. Киселевым, С.А. Поповым и др., позволяет выявить следующие этапы составления стратегического плана организации:
Анализ факторов окружения:
а) внешней среды;
б) внутренней среды.
Определение политики организации (целеполагание, миссия).
Разработка стратегий и выбор альтернатив:
а) определение базовой стратегии;
б) выбор стратегической альтернативы.
Определение функциональных стратегий:
а) стратегия маркетинга;
б) финансовая
стратегия;
в) стратегия НИОКР;
г) стратегия производства;
д) социальная стратегия;
е) стратегия организационных изменений;
ж) экологическая стратегия.
Плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей происходит сверху вниз, что позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия.
План стратегического развития организации
В узкоспециализированных организациях отсутствует верхний корпоративный — уровень выработки стратегии. В остальном же процесс стратегического планирования аналогичен такому процессу, используемому диверсифицированной (многопрофильной) компанией.
На основании анализа зарубежных и российских научных трудов предлагаем структуру Плана стратегического развития организации:
Миссия, цели и задачи организации.
Текущая деятельность и долгосрочные задачи.
Стратегия организации (корпоративная стратегия, основные стратегические альтернативы).
Функциональные стратегии:
стратегия маркетинга;
финансовая стратегия;
стратегия НИОКР;
стратегия производства;
социальная стратегия;
стратегия организационных изменений;
экологическая стратегия/
Приоритетные проекты (программы).
Внешнеэкономическая деятельность.
Капиталовложения и ресурсное распределение.
Формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования».
Структура и содержание этапов, используемые формы и показатели плана стратегического развития, а также сама его форма существенно зависят от следующих факторов:
форма собственности;
тип предприятия (узкоспециализированное или диверсифицированное);
отраслевая принадлежность;
размер (большое, среднее или малое);
структура и состав работающих сотрудников;
значение организации в формировании бюджетов различных уровней;
экономическая, финансовая, кадровая, экологическая и другая ситуация.
Учитывая перечисленные факторы, можно сказать, что схемы формирования, формы представления, собственно структура и содержание стратегических планов являются специфическими для каждой организации и могут содержать в своей структуре лишь общие подходы и процедуры. Точно также не может существовать и единого горизонта стратегического планирования.
К примеру, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американская компания IВМ — на 10-15 лет, в то время как большинство американских компаний используют пятилетние планы, а японские предприятия в основном разрабатывают план на три года.
Заслуживает внимания и высказывание С.А. Попова, считающего, что стратегический горизонт в условиях российской действительности ограничивается периодом выборов Президента РФ.
Дополнительно к сказанному можно отметить, что, диапазон планирования зависит от следующих факторов :
темпы изменения НТП, в частности времени от появления идеи до ее внедрения;
продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию;
степень предсказуемости будущего и др.