Часть VI. Формирование команды.

Введение.

Профессия менеджера непосредственно связана с управлением людьми. При этом люди чаще всего работают не в одиночку, а в группах, собранных по профессиональному, территориальному или какому-либо иному признаку. Часто в таких случаях говорят, что мы имеем дело с командой. Но на самом деле для получения команды недостаточно собрать вместе несколько человек и поставить перед ними общую задачу. Для создания настоящей сплоченной и эффективной команды необходимо учесть ряд не только профессиональных, но и социально-психологических аспектов. В частности, в соответствии с учением Белбина, каждый человек в команде выполняет определенные социальные роли. Чтобы подобрать людей, склонных к исполнению необходимых социальных ролей можно воспользоваться инструментом, предлагаемым в настоящем блоке.

Формирование команды.

В большинстве организаций люди периодически работают в различных группах или командах, например, в комитетах, проектных командах, рабочих группах и т.д.

Группа – более общее понятие. Под группой обычно понимают людей, которых объединяют некие общие цели и задачи (по их же собственным представлениям). Группа становится командой, когда их объединяет какая-либо конкретная цель.

Работа в команде может способствовать повышению мотивации сотрудников и получению ими большего удовлетворения от работы, особенно если социальное взаимодействие представляет для них ценность. Извлечение максимальной пользы из деятельности команды - существенная часть менеджерской работы, и производительность команды будет оказывать непосредственное влияние на результаты работы самого менеджера.

Большая часть Вашей рабочей жизни как менеджера будет проходить в группах, часто в качестве их члена, а иногда и в качестве лидера.

Исследования последних лет выявили наличие определенных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы групп. Это факторы как контекстуального (внешнего), так и внутреннего характера.

Большой опыт, накопленный в последние годы в области деятельности групп, взаимодействия людей внутри группы позволил сформулировать определенные теоретические подходы к вопросу улучшения работы группы, которые также приводятся в настоящем разделе.

И, наконец, будет дано представление о команде как об одном из вариантов рабочей группы. Команды действуют как команды не потому, что мы просто их так называем. Для того чтобы быть командой, группе людей необходимо вместе, согласованно работать над общей задачей, за которой стоит понимаемое и разделяемое всеми назначение их деятельности.

Команды и роли в них (по Белбину).

В течение слишком многих лет поиск удачного руководства практически полностью сводился к поиску подходящего кандидата. Компании были заинтересованы только в квалификации, опыте и достижениях отдельных кандидатов. И тем не менее каждый из нас в глубине души знает, что невозможно найти идеального кандидата для данной конкретной работы. Его нельзя найти, потому что его не существует.

Все попытки перечислить качества хорошего менеджера показывают, что их не существует в природе: слишком много качеств взаимно исключают друг друга. Менеджеры должны быть высокоинтеллектуальными людьми, и в то же время не чересчур умными, должны быть напористыми и чуткими к чувствам других людей, динамичными и терпеливыми, должны уметь хорошо поддерживать разговор и слушать, быть решительными и терпеливыми, и т.п. Если вы найдете этот алмаз среди менеджеров, этот образец совершенства, сочетающий взаимно несовместимые характеристики, то что вы будете делать, если он вдруг уедет жить в другой город, поскольку это необходимо для здоровья супруги, или перейдет на лучшую работу к вашему основному конкуренту?

Если ни один человек не обладает всеми этими качествами, то команда людей, безусловно, может – и часто сочетает такие качества.

Командные роли были предметом изучения доктора Белбина. Результаты показывают, что ему удалось выделить и идентифицировать в общей сложности только восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды.

Рис. Распределение ролей в команде по Белбину.

д-р Белбину создал психометрические тесты, чтобы была возможность определения типа поведения в команде различных участников, а также составить прогноз финального ранжирования команд на основе различных соотношений командных ролей участников. Именно эти выводы, к которым пришли ученые при прогнозировании, указывают, что гораздо проще правильно предсказать, какая команда потерпит неудачу, чем удачно выступившую команду.

Большинство менеджеров имеют склонность к подбору команды из самых умных и талантливых людей, которых они могут найти. К сожалению для них, команда с наихудшим прогнозом состоит исключительно из очень умных людей.

Психометрические тесты д-ра Белбина применялись сначала для того, чтобы привязать наблюдаемое поведение в команде к измеренным психологическим качествам, и затем, когда исследователи научились определять командные роли участников в зависимости от результатов их тестирования, сформировать сбалансированную команду и предсказать результат игры.

Командные роли, которые лучше всего подходили для участников, определялись по результатам теста. Хотя у каждого была «предпочтительная» командная роль, у большинства людей была также «вторичная» командная роль, которую они могли бы выполнять, если кто то в команде выполнял их «предпочтительную» роль лучше.

Рис. Распределение ролей в команде по Белбину.

Необходимо заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для тех видов деятельности, процессы которой происходят постепенно, медленно и не требуют нововведений. Но если группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.

Роли в команде

Исследование Белбина, посвященное изучению эффективно управляемых групп, подтвердило, что наилучшими менеджерами являются люди, обладающие хорошим воображением, любящие проводить эксперименты, высоко интеллектуальные и упорные. Но если рабочая группа целиком состоит из подобных менеджеров, деятельность ее, как правило, является малоэффективной, поскольку эти менеджеры не любят применять методы управления, используемые администраторами.

У людей с ярко выраженным творческим началом (Генераторы идей) в основном развита способность мыслить, но они непрактичны и, зачастую, не могут принять правильного решения, в то время как в эффективно действующей группе наиболее стоящие идеи реализуются на практике проводниками (названными Белбином Работниками Исполнителями), чье основное преимущество состоит в умении достигать поставленных целей, добиваться результата; они одновременно и практики, и консерваторы, доверяют людям, обладают высокой степенью добропорядочности, а также поддаются контролю. Эффективной группе также необходим интеллигентный, проницательный и трезво настроенный человек, умеющий дать правильную оценку идеям, исходящим от Генератора идей. Данная роль – роль критика, исполняется Наблюдателем/Оценщиком.

Другие роли, распределяемые в группе, включают в себя роль Человека, расставляющего точки над " i ", который постоянно следит за выполнением работы на высоком уровне, соответствием рабочего процесса графику работ, и который самоубеждает, поскольку является личностью эмоциональной, честной, сообразительной и возбужденной (но обладает высокой степенью самоконтроля). Также в группе должен находиться Снабженец (человек, осуществляющий контакты), обладающий умением выявлять дополнительные ресурсы группы, являющийся личностью выдержанной, зрелой, обладающий творческим и радикальным мышлением, доверяющий людям и будучи экстровертом. Хорошая работа группы складывается при условии, если в группе присутствует ее Коллективист-миротворец, который является личностью общительной, скромной, доверчивой и зависит от мнения группы.

Белбин обнаружил, что наиболее эффективные лидеры группы (Председатели, управляющие группой людей, принимающих решение) заботятся о благосостоянии своих коллег как Коллективисты, в некоторой степени практичны, честны как Работники-исполнители, и в довершении всего демонстрируют живейшее беспокойство в отношении объективных целей компании, ее стратегии, политики и организации. Они также продемонстрировали высокую беспристрастность и приверженность корпоративным суждениям, неприятие местнических интересов и корпоративных предрассудков в момент приятия решения. Там, где деятельность формально назначенного лидера оказывалась неэффективной, группа иногда выявляла своего лидера, Навигатора, с такими же корпоративными целями и планами, но менее выдержанного, напряженного и подозрительного.

Если в команде отсутствует хотя бы одна роль, то это значительно ослабляет ее, но наличие в команде людей, дублирующих друг друга, может привести к неудаче, например, если в команде слишком много Генераторов, то они выдают слишком много интересных идей, которые затем остаются невостребованными. Группа, состоящая в основном из Генераторов и Формовщиков может показаться идеальным вариантом решения проблемы, но не выдержит сравнения с менее заметными участниками, которые составляют сбалансированную плодотворно работающую команду.

А что случается тогда, когда в группе менее 8 человек? Поскольку участники группы так или иначе обладают способностью играть «второстепенные» роли в команде, они могут удвоить усилия, когда это необходимо и выполнять две функции вместо одной. Другими словами, если необходимо группа из 4х человек может заменить группу из 8ми человек. Если вы внимательно еще раз взглянете на классификацию, то обратите внимание, что эти 8 типов относятся друг к другу как 4:4, т. е. те, чьи интересы лежат в группе и за ее пределами, и те, чьи интересы лежат только внутри группы таблица (Второстепенные роли).

Таблица Характеристики ролей.

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Председатель / Координатор:	Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности.	Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.
Навигатор / Формирователь:	Очень сильная личность. Общителен, динамичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.	Легко поддается на провокацию
Генератор идей / Мыслитель:	Умный. С хорошим воображением. Неординарный.	Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.	Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Наблюдатель / Оценщик:	Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен.	Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.	Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
Работник / Исполнитель:	Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.	Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.	Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Снабженец / Разведчик:	Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.	Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Коллективист / Миротворец:	Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.	Теряется в острых ситуациях.
Человек, расставляющий точки над " i ":	Сознательный. Беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

Таблица Высказывания – индикаторы, типы поведения, присущие личности, согласно распределения ролей по Белбину.

Председатель / Координатор:	"Вот, что нам необходимо сделать ..." "Мы теряем время, мы должны ..." "Нет, вы не правы, самым основным является ..." "Если мы объединим его предложение с тем, что вы сказали ..."
Генератор идей / Мыслитель:	"Как насчет ..." "Давайте заглянем в суть ..." "Он должен быть оранжевым ..." "Переворачивая его на голову, мы получаем ..." "Мы не должны упускать из вида гравитацию ..." "Почему бы нам не вернуться к основному ..."
Наблюдатель / Оценщик:	"Проблема с ..." "Нам необходимо следить за ..." "Если мы посмотрим в суть этого вопроса, то мы должны ..."
Работник / Исполнитель:	"Учитывая время, отведенное нам, мы могли бы ..." "Мы определенно можем провести Х в рамках нашего бюджета" "Гравитационный анализ – это сумасшедший подход, но мы могли бы усложнить суть проблемы ..." "Давайте возьмем это на вооружение" "Если мы проработаем эту часть вопроса более тщательно, то мы сможем быть в наибольшей степени» уверенны в результате"
Снабженец / Разведчик:	"Какая прекрасная мысль ..." "Я знаю кое кого, кто может ..." "Не волнуйтесь, я смогу организовать оптовую партию ..." "Молнии – не проблема – мой двоюродный брат ..." "Я могу убедить отдел продаж, чтобы ..."
Коллективист / Миротворец:	"Джо, я думаю, что тебе надо прислушаться к Гари" "Давайте попробуем идею Фрэнка" "Здесь нет необходимости спорить" "Почему бы тебе не рассказать больше о ..." "Когда Фед вернется из госпиталя, мы могли бы ..."
Человек, расставляющий точки над " i ":	"Дайте я проверю ..." "Мы никогда ..., если только не ..." "Как насчет ..." "Нет, мы должны ...все возможное, чтобы это получилось ..." "А что насчет статьи 3 в подпараграфе iv, параграфа G, в девятом томе?" "Ты не можешь этого сделать – тогда у нас будет задержка на неделю"

Люди, ориентированные на внешний мир, являются доминирующими в группе, в то время как внутренне направленные личности, будучи необязательно покорными, не обладают доминирующими чертами характера. Вы можете обратить внимание на список внутренне – и внешне – направленных пар, приведенный в таблице сравнивая Председателя с Работником исполнителем, Генератором с Наблюдателем/Оценщиком и так далее. На разных стадиях деятельности возникает необходимость в разных парах. Такой порядок весьма напоминает порядок ведения военных действий армии на поле боя.

Таблица (Второстепенные роли).

Взгляд во внешний мир	Взгляд внутрь группы
Председатель	Работник-исполнитель
Генератор	Наблюдатель/Оценщик
Снабженец	Коллективист-миротворец
Навигатор	Расставляющий точки над " i "

Компания Engineering Components of Slough считает данную теорию основополагающим инструментом практического менеджмента. 75 процентов менеджерского состава этой компании проходит через тест на способность работать в команде. Директор Отдела по Управлению Персоналом поясняет, что, к сожалению, вы не можете выделить из всей массы рабочих групп, группы, имеющие долгосрочную перспективу деятельности. Введение тестов на способность работать в команде в практику управления может замедлить процессы деятельности компании в целом, но такая практика благоприятно сказывается на формировании рабочих групп под конкретный проект или на формировании новой компании.

Абсолютно необходимо заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для всех видов деятельности. Эта теория весьма менее значима, например, для групп, чьей основной задачей является наблюдение за процессами, происходящими постепенно и не требующими нововведений. С другой стороны, когда группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.

Председатель / Координатор (Chairman).

Первый (социальный) тип лидера - разрабатывает стратегическое видение, интегрирует и координирует усилия команды на достижение целей проекта с помощью своей способности найти для каждого ее члена соответствующую роль для достижения цели.

Стабильный, склонный к доминированию, экстраверт.Председатель – это одно из тех названий, которые вводят в заблуждение, поскольку председатель часто может не быть лидером команды; тем не менее, председатель лучше всего подходит именно для командного лидерства.

Председатель стоит во главе команды и координирует ее усилия по достижению внешних целей и задач. Его можно отличить по тому, что он уделяет особое внимание целям. Вы можете ожидать, что у людей этого типа по крайней мере средний уровень интеллектуального развития, но ни в коем случае не выдающийся, они не отличаются выдающимся творческим мышлением; от них очень редко исходят хорошие идеи. У них гораздо более выражено то, что принято называть "характером", их подход дисциплинирован и основан на самодисциплине. У Председателя часто есть то, что называют "харизмой", но, возможно, лучше рассматривать это качество как властность. Он склонен к доминированию, но в мягкой и не напористой форме – он не "подавляет". У Председателя есть инстинкт доверять людям, если только не существует серьезных оснований полагать, что им нельзя доверять, и ему не свойственна жалость.

Председатель ясно видит, какие слабые и сильные стороны есть у участников команды в каждой области ее деятельности, и направляет людей на то, что у них получается лучше всего. Он осознает потребность в том, чтобы использовать объединенный человеческий потенциал команды как можно более эффективно. Это означает, что он определяет роли и рабочие границы для других, а также видит недостатки и принимает меры по их устранению.

Председатель легко ведет разговор, и с ним легко беседовать. Он - хороший коммуникатор, не являющийся ни напористым рассказчиком, ни человеком, который произносит всего несколько слов. Определенно, он умеет слушать.

Председатель определяет цели группы, вырабатывает повестку дня; он отбирает проблемы для рассмотрения группой и устанавливает приоритеты, но не пытается доминировать при обсуждении. На ранней стадии вклад Председателя в обсуждение будет заключаться скорее в том, что он задаст вопросы, а не сделает предложения или утвердительные замечания. Он слушает, обобщает настроения участников и формулирует мнение группы, а если необходимо, то твердо принимает решение после того, как все высказались.

Таблица Характеристика роли.

Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Зрелый. Уверенный в себе. Доверяющий.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег. Повышает в должности.	Не очень интеллигентен. Личность не высоко творческая.

Характерные фразы.

"Вот, что нам необходимо сделать ..."

"Давайте сначала выполним вот это, а потом уже то ..."

"Подводя итог, можно сказать, что основными пунктами будут..."

"Вероятно, вы могли бы ..., тогда он ..."

"Возвращаясь к главному, не могли бы вы ..."

Навигатор / Формирователь (Shaper).

Второй (целевой) тип лидера - побуждает к действию, организует проект.

Беспокойный, склонный к доминированию, экстраверт. Те, кто наблюдали за командой в действии, предположили, что ей нужен «социальный» лидер, который является постоянным главой группы, и «целевой» лидер, который отвечает за отдельный проект – подобно тому, как народу необходим Глава государства, который является постоянной фигурой, и Глава правительства, имеющий самостоятельные обязанности. Если это так, то навигатор является целевым лидером, а председатель – социальным лидером. Наиболее вероятно, что Навигатор будет реальным лидером команды в тех двух случаях, когда в команде нет Председателя или когда Председатель не является на деле лидером.

Навигатор полон нервной энергии; он человек открытый и эмоциональный, импульсивный и нетерпеливый, иногда раздражительный и легко впадающий в отчаяние. Навигатор легко бросает и принимает вызов (ему это нравится, и он это приветствует).

Он часто участвует в ссорах, но быстро отходит и не держит зла. Из всех членов команды Навигатор больше всего склонен к паранойе, ему первому кажется, что существует заговор, направленный против него.

Основная задача Навигатора заключается в том, чтобы определять направление для приложения усилий команды, его личный вклад в это часто больше, чем у Председателя. Он всегда ищет логические цепочки в обсуждениях и пытается объединить идеи, цели и практические соображения в единый осуществимый проект, который стремится быстро довести до уровня принятия решения и реализации.

Навигатор излучает самоуверенность, которая часто скрывает сильные внутренние сомнения. Только результаты могут вернуть ему уверенность. Его мотивы, которые носят импульсивный характер, всегда направлены на достижение собственных целей. Обычно они являются также и целями команды, но в этом случае оформитель идей гораздо чаще, чем Председатель, рассматривает команду как продолжение своего собственного эго. Он хочет действия, причем немедленного. В личном плане Навигатор компетентен, не терпит путаницы, неопределенности и бестолкового мышления. Люди за пределами команды часто описывают его как высокомерного и «ершистого». Иногда даже участники команды подвергаются опасности «наезда» с его стороны. Он может сделать обстановку внутри команды некомфортной, но обеспечит выполнение задачи.

Таблица Характеристика роли.

Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Очень сильная личность. Общителен, динамичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.	Легко поддается на провокацию. Имеет вспыльчивый нрав.

Характерные фразы.

"Что нам нужно сделать, это ..."

"Мы теряем время, мы должны ..."

"Нет, вы не правы, самым основным является..."

"Если мы объединим его предложение с тем, что вы сказали"

Генератор идей / Мыслитель (Plant).

Привнесение новых и гениальных идей.

Склонность к доминированию, высокий коэффициент IQ, интроверт. Генератор идей получил такое имя по следующей причине. Было обнаружено, что один из лучших способов повысить результативность неэффективной и мало талантливой группы заключается в том, чтобы «подсадить» в нее этот командный тип. Вы можете представить Генератора идей как человека, который разбрасывает семена, которые кто-то должен вырастить, прежде чем они принесут плоды.

В команде Генератор идей является источником оригинальных мыслей и предложений, «человеком идей». Конечно, у других тоже появляются идеи, но идеи Генератора отличает оригинальность и радикальный подход к решению проблем. У него лучше всех членов команды развито воображение и самый высокий интеллектуальный уровень. Генератор идей больше всех склонен к поиску совершенно нового подхода к проблеме, если команда начиняет «вязнуть», или привносит совершенно новый взгляд на уже согласованный план действий. Его гораздо больше волнуют общие вопросы и принципиальные положения, чем детали, поэтому на практике он склонен к тому, чтобы выпускать из поля зрения детали и делать глупые ошибки.

Генератор идей доверчив и некоторым образом незащищен, что довольно необычно для интроверта. Он может быть колким и говорить обидные вещи другим членам команды, особенно при критике его идей. Критика Генератора обычно предназначена для расчистки почвы для собственных идей, и обычно за ней следуют альтернативные предложения.

Когда имеешь дело с Генератором идей, опасность заключается в том, что он уделяет слишком много своей творческой энергии идеям, которые могут захватить воображение, но не отвечают потребностям группы, или не способствуют достижению ее целей. Генератор идей плохо воспринимает критику своих собственных предложений, легко обижается, если его идеи начинают разбирать «по косточкам», или отвергают: он может даже выключиться из процесса и отказаться от дальнейшего сотрудничества. Может потребоваться немало осторожного лавирования и искусной лести (обычно со стороны Председателя), чтобы раскрыть его потенциал, но со всеми своими недостатками именно Генераторы идей дают важную искру для работы команды.

Таблица Характеристика роли.

Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Умный. С хорошим воображением. Неординарный.	Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.	Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.

Характерные фразы.

"Как насчет ..."

"Давайте заглянем в суть ..."

"Он должен быть оранжевым..."

"Переворачивая его на голову, мы получаем ..."

"Мы не должны упускать из вида гравитацию ..."

"Почему бы нам не вернуться к основному ..."

Наблюдатель / Оценщик / Критик (Monitor / Evaluator).

Анализирует и осмысляет креативные идеи, останавливает команду проекта, если она движется к неверной цели.

Высокий коэффициент интеллекта (I.Q.), стабилен, интроверт. В сбалансированной команде только Генератор идей и Наблюдатель/ Оценщик нуждаются в высоких I.Q., но по сравнению с Генератором Наблюдатель – «холодная рыба». По темпераменту он, вероятно, должен быть серьезным и не очень возбудимым. Его вклад состоит скорее в размеренном и бесстрастном анализе творческих идей. Не выдвигая оригинальных предложений, он должен останавливать команду в начале ее движения к неверному проекту.

Хотя Наблюдатель по своей природе скорее критик, чем созидатель, он обычно не занимается критикой ради критики, а делает это только тогда, когда видит дефект в плане или аргументе. Достаточно любопытно, что он в наименьшей степени подвержен высоким мотивам в команде; энтузиазм и эйфория просто не являются частью его природы. Однако это компенсируется преимуществом в том, что самомнение в работе не омрачает и не искажает суждения. Наблюдатель должен медленно выстроить свои мысли и любит, чтобы было время все обдумать, но он составляет наиболее объективное мнение в команде.

Одно из наиболее значимых качеств Наблюдателя состоит в усвоении, интерпретации и оценке большого объема сложного печатного материала, а также анализе проблем и оценке суждений и вкладов других участников. Иногда он может сделать это бестактно и не подоброму, что отнюдь не поднимает его популярность. Наблюдатель может понизить мораль команды, будучи слишком сильным «демпфером» в неподходящее время.

Хотя он и не амбициозен, но может составить конкуренцию тем, чьи умения пересекаются с его собственными, в частности - Председателю и Генератору идей.

Для Наблюдателя/Оценщика важно быть справедливо мыслящим и открытым к обмену. Однако существует опасность, что он может развернуться в негативную сторону и позволить критической мощи перевесить восприимчивость к новым идеям.

Обладая твердостью характера и независимостью, Наблюдатель испытывает недостаток в веселости, жизненной теплоте, фантазировании и непосредственности.

Тем не менее, Наблюдатель имеет одно качество, которое делает необходимым его участие в команде – его суждение редко бывает неправильным.

Таблица Характеристика роли.

Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции.	Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть	Недостает способности вдохновить остальной коллектив.

Характерные фразы.

"Проблема с ..."

"Нам необходимо следить за ..."

"Если мы посмотрим в суть этого вопроса, то мы должны..

Работник / Исполнитель / Рабочая пчелка (Company Worker).

Рассортировывают цели и продолжают их логически. Исправно выполняют любую работу.

Стабилен и контролируем. Работник-исполнитель – практический организатор, превращающий решения и стратегии в определенные и измеряемые задачи, с которыми люди могут справиться. Его главный вклад - превратить планы команды в осязаемую форму. Он сортирует цели и выстаивает логику их достижения.

Как и Председатель, он тоже имеет сильный характер и дисциплинирован. Работник-исполнитель замечателен своей искренностью, честностью и пользуется доверием своих коллег, его нелегко остановить и обескуражить; только внезапное изменение плана может «опрокинуть» его.

Испытывая потребность в стабильных структурах, он всегда старается построить их. Дайте решение, и он напишет расписание; задайте цель и предоставьте группу людей, и он составит схему организации. Работник-исполнитель работает эффективно, системно и методично, но иногда недостаточно гибок и не реагирует на спекулятивные «легкомысленные» идеи, которые не имеют видимой, требующей немедленного выполнения задачи. В то же время он обычно хочет довести до совершенства свое расписание и предложения, чтобы вписаться в согласованные планы и установленные правила.

Работник-исполнитель иногда может слишком рьяно бороться за свой статус в группе, что может повредить коллективной работе, если это будет выражаться в форме негативной, неконструктивной критики предложений других членов команды. Однако обычно он стремится к балансу с мнением команды. Если люди не знают, что было решено и что им делать, то в первую очередь идут к Работнику-исполнителю, чтобы прояснить ситуацию.

Таблица Характеристика роли.

Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.	Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.	Негибок. Медленно реагирует на новые возможности

Характерные фразы.

"Учитывая время, отведенное нам, мы могли бы ..."

"Мы определенно можем провести Х в рамках нашего бюджета"

"Гравитационный анализ – это сумасшедший подход, но мы могли бы усложнить суть проблемы..."

"Давайте возьмем это на вооружение"

"Если мы проработаем эту часть вопроса более тщательно, то мы сможем быть в наибольшей степени» уверенны в результате"

Снабженец / Разведчик (Resource Investigator).

Установление контактов, добывает информацию, новые идеи и приносит их в команду.

Стабильный, доминирующий, экстраверт. Снабженец способен понравиться окружающим быстрее всех других членов команды. Он расслабленный, общительный и компанейский, обладает качеством легко вызывать интерес. Его реакция обычно бывает позитивной и строится на энтузиазме, хотя Снабженец склонен терять свой интерес к вещам также быстро, как и проявлять его.

Снабженец является членом команды, который уходит из группы и приносит информацию, идеи и новации обратно в группу. Он легко заводит друзей и имеет массу внешних контактов. Снабженец редко присутствует в офисе. Находясь в офисе, он обычно «висит» на телефоне. Он – продавец, дипломат и офицер по связи, всегда исследует новые возможности в широком внешнем мире. Его способность стимулировать идеи и поощрять инновацию своей активностью приводит к тому, что люди принимают Снабженца за творческую личность. Однако ему не присуща яркая оригинальность, которая выделяет Генератора идей.

Без стимулирования со стороны окружающих, например, в одиночной (персональной) работе, Снабженец легко может стать занудливым, деморализованным и неэффективным. В команде, однако, он является хорошим импровизатором, активен под нажимом, но может полностью расслабиться, когда давление ослабевает. Снабженец может перестать отслеживать задачи, которые взял на себя в один из частых кратковременных импульсов энтузиазма. Диапазон и разнообразие внешних интересов может привести его, как и Генератора идей, к трате слишком большого количества времени на не относящиеся к делу вещи, которые его интересуют. Тем не менее, наиболее важная роль Снабженца состоит в предохранении команды от стагнации, окостенелости и потери ощущения реальности.

Таблица Характеристика роли.

Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.	Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.

Характерные фразы.

"Какая прекрасная мысль ..."

"Я знаю кое-кого, кто может ..."

"Не волнуйтесь, я смогу организовать оптовую партию ..."

"Молнии – не проблема – мой двоюродный брат ..."

"Я могу убедить отдел продаж, чтобы ..."

Коллективист / Миротворец (Team Worker).

Душа команды, повышает моральный климат и степень сотрудничества в коллективе. Поддерживает коммуникации, устраняет конфликты.

Стабилен, экстраверт, низкая степень доминирования (не претендует на влияние). Коллективист - наиболее чувствителен в команде, он больше других осознает индивидуальные потребности и заботы, наиболее ясно понимает эмоциональные “подводные течения” внутри группы.

Он также больше других знает о частной жизни, семейных делах и отдыхе членов команды. Коллективист является наиболее активным внешним коммуникатором; способен нравиться, уступчив, служит цементирующим звеном команды. Он лоялен по отношению к команде в целом (хотя это не означает, что он не займет одну из сторон при расколе) и поддерживает всех. Если кто-то рождает идею, инстинктивная реакция Коллективиста – построить все на ее основе, а не отвергнуть или выдвинуть конкурирующую идею.

Коллективист - хороший слушатель, свободно и легко контактирующий с членами команды, помогающий другим делать то же самое. Как проводник гармонии и единства, он сглаживает трения и разлад, которые могут быть вызваны действиями Навигатора и Генератора идей, а изредка - и Наблюдателя/Оценщика. Коллективисту особенно не нравится личная конфронтация, и он стремится избежать ее сам и смягчить ее проявление у других.

Когда команда находится под давлением или в период трудностей, особенно ценятся такие качества Коллективиста как симпатия, понимание, лояльность и поддержка. Его неконкурентность и нивелирование трений создают впечатление мягкости и нерешительности, и в то же время эти качества противодействуют разделению и развалу в команде. Коллективист - образцовый член команды, и хотя в нормальной обстановке ценность его вклада не ощутима сразу (по сравнению с другими ролями членов команды). Эффект очень заметен при отсутствии Коллективиста в команде, особенно в периоды стресса и давления на нее.

Таблица Характеристика роли.

Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.	Теряется в острых ситуациях.

Характерные фразы.

"Джо, я думаю, что тебе надо прислушаться к Гари"

"Давайте попробуем идею Фрэнка"

"Здесь нет необходимости спорить"

"Почему бы тебе не рассказать больше о ..."

"Когда Фед вернется из госпиталя, мы могли бы ..."

Человек, расставляющий точки над " i " / Доводчик (Completer / Finisher).

Доводит работу до конца. Всегда беспокоится о том, что что-то может пойти не так. Проверяет, что все сделано и ничего не упущено.

Беспокойный, интроверт. Человек, расставляющий точки над " i ", беспокоится о том, что что-то может пойти не так. Он никогда не расслабляется до тех пор, пока персонально не проверит каждую деталь и не удостоверится, что все сделано и ничего не упущено. Это вовсе не означает, что он проявляет нервозность и суетливость. Его кредо - беспокойство.

Человек, расставляющий точки над " i " , сохраняет постоянное чувство срочности, которое передает другим, вовлекая их в деятельность. Он осуществляет строгий самоконтроль, имеет сильный характер и проявляет нетерпимость к «случайным» и безответственным членам команды.

Если Человек, расставляющий точки над " i ", и имеет какую-то главную заботу, то это ни что иное, как приказ; он воспринимает как приказ сроки завершения работы и соблюдает график ее выполнения.

Если он ни кем не озадачен, то может выступать возмутителем моральных устоев, отрицательно влияющим на остальных членов команды. Человек, расставляющий точки над " i ", очень легко может потерять способность видеть конечную цель, увлекаясь более мелкими деталями. Тем не менее, его безжалостное стремление пройти через тернии – является важнейшим активом.

Таблица Характеристика роли.

Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Сознательный. Беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

Характерные фразы.

"Дайте я проверю ..."

"Мы никогда ..., если только не ..."

"Как насчет ..."

"Нет, мы должны ...все возможное, чтобы это получилось"

"А что насчет статьи 3 в подпараграфе, параграфа G, в девятом томе?"

"Ты не можешь этого сделать – тогда у нас будет задержка на неделю"

Команда - это специальный вид группы. Все, что говорится о группах, применимо и к командам, тем не менее, представляется необходимым специально остановиться на работе в командах. Команда создается для решения конкретных задач и обладает следующими дополнительными по сравнению с группой характеристиками:

• члены команды преследуют общую цель или задачу;

• осуществление этой цели или задачи требует сотрудничества членов команды и координации их усилий;

• взаимодействие членов команды друг с другом осуществляется регулярно и часто.

Работа в команде имеет свои достоинства и свои недостатки. Во многом успех командной работы зависит от того, насколько ясные цели были перед командой поставлены.

Очень важное влияние на эффективность работы команды оказывает правильность распределения в ней ролей. Белбин (Belbin, 1981) в своем исследовании управленческих команд выделил восемь ключевых ролей, которые должны выполнять преимущественно различные члены команды.

Кроме того, Белбин предложил пять принципов для образования и сплочения управленческой команды.

Причины создания команд

Команды могут создаваться по различным причинам и принимать разнообразные формы. Чаще всего команды создаются для решения конкретных, дискретных задач. Небольшие команды часто формируются для разработки стратегии или политики в определенной области, и их, как правило, называют рабочими группами, или командами по выполнению определенной задачи.

Команды формируются также и для осуществления определенных проектов. Проектные команды обычно создаются на конкретный срок, и перед ними ставятся определенные задачи. Проектные команды отличаются от команд по выполнению задач или рабочих групп тем, что, как правило, создаются на более долгий срок и имеют в своем составе по крайней мере нескольких членов, которые посвящают большую часть своего рабочего времени работе над проектом. Часто проектные команды имеют также большую степень автономности в работе по отношению к остальной части организации.

Пять принципов образования сплоченной команды

Белбин предложил пять принципов для образования и сплочения управленческой команды:

• Каждый ее член может внести свой вклад в работу команды, исполняя две принципиально отличные роли: свою профессиональную роль (продажа, производство и т.п.) и роль в команде, описанную в перечне Белбина.

• Эффективность команды будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают относительное распределение сил и приспосабливаются к нему, как в профессиональных ролях, так и в командных.

• Каждой команде необходим определенный баланс групповых ролей; оптимальный баланс может быть определен исходя из целей и задач группы.

• Личные характеристики членов команды позволяют им хорошо приспособиться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других.

• Только когда в команде имеется баланс групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей людьми, она может наилучшим образом использовать свои технические ресурсы.

Достоинства и недостатки командной работы

Работа командой имеет следующие достоинства:

• возможность объединения разнообразных знаний и навыков для решения задачи или проблемы;

• повышение ценности особого вклада каждого участника;

• возможность для людей учиться друг у друга;

• взаимная поддержка;

• возможность для членов команды вдохновлять и мотивировать друг друга;

• определенная степень независимости от остальной части организации.

Работа командой имеет и определенные недостатки, даже в том случае, если команда работает хорошо:

• слишком большая изоляция от остальной части организации приводит к тому, что цели команды вступают в противоречие с целями организации;

• давление команды на своих членов обусловливает нереалистичное восприятие окружающей действительности (групповое мышление);

• конкуренция между командами вызывает конфликты;

• возникают конфликты между отдельными членами команды.

Конечно, у плохо работающей команды могут быть и другие недостатки.

Постановка ясных целей

Команда с большей вероятностью будет эффективной, если она имеет ясную цель, которую члены команды считают важной и стоящей вложения своих усилий. Основываясь на своих исследованиях успешных команд, Ларсон и Ла Фасто отмечают:

Два вывода о командах постоянно и настойчиво вытекали из всех наших интервью.

Во-первых, все высокопроизводительные команды отличались ясным пониманием стоящей перед ними цели и убеждением, что достижение этой цели приведет к важным и ценным результатам.

Во-вторых, во всех случаях, когда было обнаружено неэффективное функционирование команды, объяснение неэффективности командной работы всегда так или иначе затрагивало цель команды. Цель либо оказывалась размытой и неясной, либо начинала приобретать политический характер; команда теряла ощущение значимости или безотлагательности своих задач; усилия команды распылялись между несколькими конкурирующими между собой целями; индивидуальные цели оказывались приоритетнее командных и т.д. (Larson and La Fasto, 1989)

Каких людей полезно иметь в команде.

• Исполнитель (Implementer) – консервативен, обязателен, предсказуем.

• Координатор (Coordinator) – спокойный, уверенный в себе, контролирующий свои чувства.

• Приводящий в действие (Shaper) – "взвинченный", беспокойный, динамичный.

• "Мыслитель" (досл. перевод "растение") (Plant) – Индивидуалистичный, серьезный, неортодаксальный.

• Исследователь ресурсов (Resourse Investigator) – экстраверт, энтузиаст, любознательный, общительный.

• Оценивающий (Monitor-Evaluator) – рассудительный, неэмоциональный.

• Коллективист (Team Worker) – социально ориентированный, чувствительный к окружающим, довольно мягкий.

• Доводящий до конца (Completer-Finisher) – старательный, организованный, добросовестный, тревожащийся.

Группы.

Группа - это любая совокупность людей, считающих, что они имеют общие цели или интересы. Чтобы быть эффективной, группа, как правило, должна быть небольшой по размеру (по численности). Чаще всего группы имеют какие-либо отличительные особенности, что позволяет выделять их среди других групп. Такие отличия могут быть отражены в названии группы, определенных ритуалах, занимаемой территории и т.д.

Совместная работа в группе может влиять на поведение отдельных ее членов. Необходимость быть частью группы приводит к согласованию индивидуальных целей и ожиданий, что может также изменить поведение отдельных членов группы. Группа старается оказать давление на каждого входящего в нее человека, чтобы заставить его придерживаться ценностей группы, и, в крайнем случае, может даже исключить постоянного нарушителя из своего состава.

Рабочие группы могут быть как формальными, так и неформальными. Формальные группы создаются для осуществления целей организации, например, для повышения стандартов качества, хотя, как мы увидим дальше, они также выполняют и иные функции. Другие группы преследуют менее формальные цели: например, группа людей, которые всегда вместе обедают, или группа людей, имеющих общие интересы.

В соответствии с Хэнди (Handy, 1985) группы имеют основные цели (или назначение) как с точки зрения организации, так и с точки зрения индивидуумов, в нее входящих. "Эти цели могут пересекаться и даже вступать друг с другом в противоречие. Как показывают результаты многочисленных исследований, социальные функции рабочих групп могут подрывать их производственные функции" (Handy, 1985).

Таким образом, работу группы можно рассматривать на двух уровнях: на уровне задачи (решение производственных задач группы) и на уровне социальных процессов (удовлетворение потребностей людей в принадлежности, уважении, одобрении и т.п.). При этом полезно задуматься над тем, какие именно цели побуждают Вас и других членов группы состоять в этой группе.

Для достижения целей эффективности группы необходимо учитывать контекстуальные и внутренние факторы.

Назначение групп с точки зрения организации

• Распределение работы и управление ее выполнением.

• Решение проблем и принятие решений.

• Поощрение участия людей в принятии решений.

• Осуществление координации и связи.

• Передача информации.

• Ведение переговоров или разрешение конфликтов.

• Проведение исследований или изучение прошлой деятельности.

• Повышение приверженности сотрудников целям организации и вовлеченности в ее дела.

(Заимствовано у Хэнди (Handy), 1985)

Эффективность группы

Эффективная группа - это группа, которая успешно справляется со своей задачей и предоставляет своим членам возможность получить удовлетворение от работы в ней.

Основные факторы, оказывающие влияние на эффективность формальных групп, можно разделить на две категории.

Факторы первой категории называются контекстуальными факторами, или данными.

Такие факторы обычно являются предметом переговоров с разными людьми в организации за пределами самой группы. Они включают в себя характеристики группы, такие как ее размер и состав; задачу, которая должна быть выполнена, и окружение. Под окружением здесь понимают, в основном, влияние "объемлющей" организации, в рамках которой группа осуществляет свою деятельность, в том числе ресурсы, выделяемые организацией группе, и признание результатов ее работы. Однажды установленные, подобные факторы в большинстве случаев требуют определенного времени для своего изменения, и поэтому их можно рассматривать как данные, или ограничения, в рамках которых группе предстоит осуществлять свою деятельность.

Вторую категорию факторов называют внутренними факторами, или факторами вмешательства. Это факторы, которые в большей степени находятся под прямым контролем членов группы и, следовательно (по крайней мере теоретически), могут быть изменены за относительно короткий срок для улучшения работы группы. Они включают в себя стиль руководства, групповые процессы и процедуры (связанные как с выполнением задачи, так и поддержанием социальных функций и устойчивых моделей взаимодействия), мотивацию и развитие группы.

Контекстуальные факторы, или данные оказывают существенное влияние на эффективность группы, однако их, как правило, сложно бывает изменить за короткий промежуток времени.

К ним обычно относятся:

• Размер группы (численность)

• Состав группы

• Природа задачи

• Ресурсы и поддержка

• Внешнее признание

Размер группы (численность)

Размер группы частично зависит от природы стоящих перед ней задач.

Чем больше группа, тем более широким разнообразием знаний и навыков она обладает. В то же время чем больше группа, тем меньше возможностей у каждого ее члена для полноценного участия в работе группы и для осуществления влияния. Значит, размер группы является отражением компромисса между преимуществами и недостатками.

Исследования показывают, что для того чтобы все члены группы могли эффективно участвовать в ее работе, в ней должно быть от 5 до 7 человек.

Природа задачи

Группа, члены которой воспринимают поставленную перед ней задачу как важную и реалистичную, с большей вероятностью будет эффективно работать, чем группа, не имеющая такой задачи.

В идеале задача должна содержать в себе определенный "вызов" членам группы. При этом важно правильно установить степень этого вызова: задача, которая слишком сложна для членов группы, скорее всего, приведет к неудаче и ухудшению морального климата в группе, а слишком простая задача по ее выполнении не даст членам группы должного ощущения достижений.

Группа, перед которой поставлена ясная и определенная задача, вероятнее всего, будет работать быстрее группы, перед которой поставлена плохо структурированная и неопределенная задача.

Внешнее признание

Положение группы и ее членов в организации также будет оказывать влияние на производительность и моральный климат группы.

Если члены группы чувствуют, что работа их группы или комитета воспринимается в организации как значимая и вносящая важный вклад в достижение целей организации, они с большей вероятностью будут мотивированы выполнять свою работу. Члены группы должны также ясно представлять, каким образом результаты их работы будут доводиться до сведения других подразделений организации и использоваться ими. Если члены группы ощущают, что не могут довести до сведения остальной части организации имеющие к ней непосредственное отношение результаты своей работы, это также приведет к ухудшению морального климата в группе.

Состав группы

Принимая решение о составе группы, важно в первую очередь позаботиться о том, чтобы в нее вошли люди, обладающие необходимыми для выполнения задачи группы навыками.

Однако не менее важно принимать в расчет и другие соображения.

Так, в однородных группах, члены которых имеют схожие ценности и убеждения, обычно возникает меньше конфликтови участники получают большее удовлетворение от групповой работы. Однако при этом для таких групп, как правило, в меньшей степени характерен творческий подход к решению проблем и конформистское поведение членов группы, к которому их вынуждает сама группа.

В разнородных группах, члены которых, напротив, обладают различными ценностями, убеждениями и опытом, больше вероятность возникновения конфликтов, но и выше потенциал творческого подхода к решению проблем и осуществления нововведений. Поскольку в разнородной группе представлен широкий набор мнений и взглядов, ее решения с большей вероятностью найдут поддержку в организации.

Ресурсы и поддержка

Для того чтобы эффективно функционировать, группе необходимо адекватное обеспечение соответствующими ресурсами.

Люди, организующие работу группы, должны оценить ее потребность в оборудовании, финансах и во вспомогательных службах, необходимых для выполнения работы.

Одним из самых быстрых способов ухудшения морального климата в группе и снижения ее эффективности является лишение группы ресурсов, которые ей требуются для нормального и бесперебойного функционирования.

Факторы вмешательства (внутренние)

Внутренние факторы, или факторы "вмешательства" - это те аспекты групповой работы, которые может непосредственно контролировать и изменять (во всяком случае, теоретически) за короткий промежуток времени сама группа для улучшения своей работы или повышения удовлетворенности членов группы.

Для того чтобы группа работала эффективно, необходимо, чтобы руководство группой соответствовало задаче группы и тем обстоятельствам, с которыми она сталкивается в своей работе, а также было бы приемлемо для членов группы.

Задачи и социальные процессы.

Эффективная группа должна быть не только способной справиться со стоящей перед ней задачей (функции задачи), но должна также поддерживать социальные отношения внутри самой группы (функции поддержки).

Еще один фактор, который группа сама может контролировать и которым может управлять, - это взаимодействие, или коммуникации между ее членами.

Очень важно для повышения эффективности работы группы правильно ввести основные аспекты мотивации, связанные с групповым поведением.

И, наконец, очень важно правильно учесть факторы, связанные с развитием группы.

Подобно индивидуумам, группы взрослеют и развиваются. Исследования показали, что в своем развитии группы проходят несколько общих стадий. Эффективность группы в определенной степени будет зависеть от того, насколько успешно группа справляется с деструктивными проблемами, возникающими на каждой стадии ее развития. Одна из наиболее известных и полезных моделей развития группы была предложена Такменом (Tuckman, 1965).

Общие функции задачи

Функции задачи (называемые также содержанием) включают в себя обеспечение единого понимания стоящей перед группой задачи, подходов к решению проблем, создание структур для выполнения поставленной задачи и контроль за действиями группы, необходимыми для достижения ее цели.

Общие функции поддержки

Функции поддержки (называемые также процессом) помогают поддерживать соответствующий моральный климат и гармонию в группе и способствуют созданию атмосферы, в которой люди чувствуют, что могут продуктивно работать сообща.

Частично эти функции связаны с удовлетворением потребностей людей в причастности, контроле за происходящим, дружбе и уважении.

Общая тенденция как среди отдельных людей, так и в группах заключается в том, что функциям поддержки не уделяется должного внимания, поскольку существует убеждение, что реально значимым является лишь выполнение задачи. Естественно, задача важна, тем не менее группа вряд ли сможет эффективно работать длительное время, если функциям поддержки не будет уделяться внимание. Члены группы, скорее всего, придут к выводу, что группа предоставляет им плохие условия для работы, а это может способствовать развитию деструктивных конфликтов и ухудшению морального климата.

Модели взаимодействия.

Мотивация

Мотивация - это больше, чем просто удовлетворение от работы. Удовлетворение - один из возможных результатов работы в группе. Однако группа, члены которой удовлетворены своей работой в ней, необязательно является продуктивной.

Мотивация членов группы может повыситься, если они будут знать об ожидаемых результатах и верить в реальность последних.

Вовлечение отдельных людей в принятие решений, влияющих на всю группу, или привлечение всей группы к принятию решений повысит мотивацию членов группы лишь в том случае, если они считают свое членство в группе и задачу группы настолько важными, что это оправдывает для них принятие на себя дополнительной ответственности и другие возможные издержки.

Возможно, наиболее важным аспектом мотивации, связанным с групповым поведением, является общая цель, которая высоко ценится членами группы.

Стадии развития группы (по Такмену)

Позднее Такмен добавил пятую стадию – "закрытие", или роспуск группы после выполнения поставленной перед ней задачи.

Теория Такмена содержит два ключевых вывода:

1. Определенное количество конфликтов и разногласий, а так же отстаивание своих позиций предполагается и приветствуется на ранних стадиях развития группы или изменения ее состава.

Группе потребуется определенное время на развитие, до того как она сможет работать по-настоящему эффективно; в идеале это должно быть учтено в плане работы группы

Назначение групп с точки зрения индивидуумов.

• Удовлетворение социальных потребностей.

• Получение помощи и поддержки в достижении собственных частных целей (которые не всегда совпадают с целями организации).

• Самоотождествление.

• Участие и помощь в совместной деятельности.

(Заимствовано у Хэнди, 1985)

Улучшение работы группы

Групповая работа предоставляет потенциальное преимущество, заключающееся в плодотворном использовании знаний, навыков и творческих способностей многих людей при решении организационных задач или проблем. Однако очень часто этот потенциал растрачивается впустую, особенно в больших группах: в группе могут доминировать несколько человек, или группа может слишком поспешно перескакивать от анализа к выводам, или же группа может быть настолько большой, что только немногие ее члены могут внести адекватный вклад в ее работу.

Для преодоления подобных проблем были разработаны специальные техники, направленные на структурирование взаимодействия членов группы. Как правило, основное назначение этих техник - дать возможность каждому члену группы активно участвовать в ее работе и таким образом повысить творческий потенциал группы в целом. В этом подразделе мы рассмотрим четыре различные техники: круговой сбор идей, мозговой штурм, дискуссии в малых группах и компьютерные сети, хотя, конечно, существует и целый ряд других техник.

Одновременно рассматриваются общие (типовые) проблемы групп, которые могут привести к существенному снижению эффективности их работы (если не принять специальных мер по снижению их влияния).

Круговой сбор идей

Круговой сбор идей - самая простая из четырех рассматриваемых здесь техник. Это способ предоставления одинакового шанса высказать свои идеи или соображения по проблеме всем членам группы, независимо от их статуса в группе.

Если группа генерирует много идей, то использование данной техники дает ей дополнительное преимущество, позволяя сконцентрировать внимание на самих идеях, а не на личности тех, кто их предложил. И в результате "собственность" на идеи легче распределяется между всеми членами группы.

Мозговой штурм

Техника мозгового штурма исходит из двух основных принципов.

Во-первых, предполагается, что застой (или отсутствие новых идей) в работе группы часто является результатом ее взгляда на проблему - возможно, ситуация рассматривается слишком узко или же предполагаются вещи, которые вряд ли реально имеют место. Мозговой штурм - это попытка посмотреть на проблему с разных (иногда новых) точек зрения посредством поощрения новых идей, какими бы безумными они ни казались.

Во-вторых, оценка предлагаемых идей, если она происходит слишком рано, мешает людям генерировать новые идеи и более глубоко проникать в суть проблемы.

Людей подталкивают к отказу от привычных ролей - каждый получает возможность быть раскованным и свободным и предлагать любые идеи, какими бы глупыми они ни казались на первый взгляд. Оценка идеи происходит после стадии генерации идей. Скорее всего, будет отброшено большинство из них, но обычно удается найти несколько идей, которые предлагают новый взгляд на проблему или на потенциальное ее решение. На этой стадии полезно сгруппировать схожие идеи вместе и отбросить те идеи, которые всеми членами группы признаются практически трудно осуществимыми или невозможными.

Компьютерные сети

С появлением возможностей, предоставляемых коммуникационными технологиями, отпала необходимость в обязательном физическом присутствии всех членов группы в одном и том же месте.

При наличии факса, компьютерных конференций, электронной почты и других систем передачи информации им так же необязательно взаимодействовать в одно и то же время. Это может быть особенно полезно в том случае, когда члены рабочей группы или команды географически разбросаны по территории разных стран или континентов. Появление системы Интернет позволяет членам группы взаимодействовать друг с другом откуда им удобно и когда им это удобно.

Дискуссии в малых группах

Основная идея такой техники - разбиение большой группы на несколько малых групп, например, по два-пять человек, для более глубокого обсуждения проблемы.

Когда основная группа вновь собирается вместе, каждая малая группа делает краткое сообщение о тех основных идеях, которые, по ее мнению, необходимо представить остальным участникам до того, как будет проведено дальнейшее обсуждение. В этом случае каждый человек имеет больше возможностей для высказывания своих соображений в более комфортных и "безопасных" условиях, созданных малой группой.

Общие проблемы групп

Группа может быть слишком большойи/илисостоять из неподходящих людей; поставленная перед нейзадача может быть нереалистичнойили группа не пройдет успешночетыре стадии развитияи т.д.

Однако существуют и другие проблемы, которые не могут быть так однозначно классифицированы по уже рассмотренным нами ранее категориям. Они включают в себя: скрытые повестки дня, групповое беспокойство и групповое мышление.

Скрытые повестки дня

Если все члены группы имеют одни и те же цели, вполне вероятно, что группа будет высокоэффективной. Однако в действительности многие люди привносят в группу так называемые "скрытые повестки дня" - свои личные цели, которые часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями группы и даже противоречить им.

Скрытые повестки дня не ограничиваются только личным отношением. Вся группа в целом может демонстрировать скрытые повестки дня, в случае, например, когда она ощущает угрозу своей привычной рабочей практике со стороны изменений, например, в организационной политике.

Групповое беспокойство

Отношения в группе в целом являются более серьезным источником стрессов, чем индивидуальные отношения. В общем случае, чем больше группа, тем больше стресс. В группах люди часто ощущают себя "выставленными на показ", не зная, соответствуют ли они предъявляемым требованиям. Для людей характерно чувствовать беспокойство по поводу:

• своей принадлежности группе и соответствия ее стандартам;

• своей ценности для группы;

• способов высказывания критики и урегулирования конфликтов.

Одной из наиболее существенных функций поддержки в группе является снижение группового беспокойства наиболее конструктивным и приемлемым для всех членов группы способом.

Групповое мышление

Групповое мышление - это процесс, при котором группа игнорирует факты, свидетельствующие о том, что, возможно, планируемая или уже осуществленная деятельность была плохо предварительно продумана. Этот термин первоначально был введен Джанисом (I.J.Janis) после того, как он изучил различные решения администрации президента США, которые привели к бедственным последствиям. Во всех рассмотренных им случаях звучавшие предупреждения об опасности игнорировались.

Джанис (1972) предположил, что при определенных условиях преданность группе перевешивает способность реалистично оценить ситуацию. Такие условия возникают, когда:

• группа сталкивается с ситуацией, в которой важное решение должно быть принято в условиях жесткого временного цейтнота;

• уже достаточно сплоченная группа склонна изолировать себя от внешнего мира;

• у лидера группы есть предпочитаемый им вариант решения, который группа склонна поддержать;

• группа расположена ценить внутреннее согласие превыше всех остальных факторов.

Групповое мышление может стать серьезным препятствием на пути развития группы или осуществления изменений, поскольку имеет место всеобщий отказ от признания реальности возникающих угроз.

80