Часть V. Поиск и отбор персонала

Люди, добившиеся выдающихся успехов, по свидетельству очевидцев, кроме прочих талантов, как правило, обладают умением правильно подбирать сотрудников для совместной работы. Очень немногие из нас имеют такой талант с рождения, и мы можем только надеяться на возможность приобретения определенных навыков в этой области.

Наиболее ответственная задача - проведение отборочного собеседования. Здесь могут быть очень дорогостоящими любые ошибки – неправильная оценка заинтересованности и компетентности будущего сотрудника. Поэтому акцент сделан на правилах, соблюдение которых позволяет избежать неверных решений.

Так как отбор персонала часто требует нетривиальных решений и большой гибкости со стороны руководителей, полезно познакомиться, хотя бы в общих чертах, и с альтернативными методами отбора персонала.

Решения, связанные с отбором персонала, являются очень дорогостоящими, и поэтому имеет смысл попытаться повысить эффективность самого процесса отбора.

Основная цель отборочного собеседования - определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

При этом возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и, в первую очередь, сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы.

Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

• информирование кандидатов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;

• реалистичное описание работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

• выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы, и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

• прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (если это уместно);

• предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Большинство претендентов на вакантные места отбираются на основе собеседований, и поэтому менеджерам важно представлять, как они могут повысить свою эффективность в качестве интервьюеров. Наша задача - помочь Вам избежать некоторых основных ошибок и "ловушек" и усовершенствовать свой подход к проведению собеседований.

Подготовка к собеседованию

Многих проблем можно избежать, если начать собеседование с подготовки к нему. Необходимо учесть, что кандидаты могут приехать издалека и многое поставить на карту, претендуя на предлагаемую работу. Собеседование не менее важно и для Вас: Вы стремитесь выбрать наиболее подходящего претендента. Тщательная подготовка к собеседованию очень важна для получения желаемых результатов. В связи с этим имеет смысл задуматься о следующихчетырех факторах:

• Вы: что требуется Вам?

• Кандидаты: что требуется им?

• Место проведения собеседования: что необходимо?

• Процесс собеседования: что необходимо?

В процессе планирования собеседования важно тщательно продумать три ключевых вопроса:

• Что Вы ищете в кандидатах?

• Как Вы собираетесь обнаружить то, что ищете?

• Кто должен быть привлечен к проведению собеседования?

Кандидаты: что требуется им?

Перед собеседованием кандидатам должны быть обеспечены комфортные условия для ожидания, чтобы они могли бы, например, просмотреть материалы о Вашей организации или побеседовать с кем-то, кто мог бы рассказать им об организации.

Убедитесь, что Вы отвели достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не старайтесь встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день - велика опасность, что Вы не сумеете их всех справедливо оценить.

Вы: что требуется Вам?

Вы должны иметь описание требований, предъявляемых к исполнителю. Если оно подготовлено тщательно, то в нем содержится перечень конкретно сформулированных качеств и характеристик претендента, которые Вам необходимо выявить в ходе собеседования.

Не торопитесь с преждевременными выводами; используйте бланки для поступления на работу для того, чтобы заострить внимание на тех моментах, которые Вы хотели бы прояснить более подробно в ходе собеседования.

Место проведения собеседования: что необходимо?

Для проведения собеседования необходимо выделить удобную комнату и заранее ее подготовить. Для некоторых собеседований полезна формальная обстановка Вашего собственного кабинета, а другие лучше проводить в более непринужденной обстановке. Ваш стол вносит элемент официальности и создает определенный барьер между Вами и кандидатом. Неблагоприятный эффект могут создать такие факторы, как предложение кандидату низкого, удаленного от интервьюера кресла, такое размещение кандидата, что солнце будет светить ему в глаза, или просьба принести чай только интервьюеру, не предложив его кандидату. Все это способствует созданию напряженной атмосферы собеседования и разрушает установившийся контакт между интервьюером и кандидатом.

Что Вы ищете в кандидатах?

Если Вы воспользуетесь грамотно составленным описанием требований к исполнителю, то избавитесь от многих проблем, поскольку такое описание обеспечит Вас достаточно четкими указаниями по поводу того, какие навыки, качества и квалификацию Вам необходимо выявлять у кандидатов.

Рекомендуем Вам постоянно помнить о трех ключевых вопросах:

• Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?

• Будет ли кандидат выполнять эту работу? Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной мотивацией для выполнения работы.

• Подойдет ли кандидат для данной работы? Имеет ли он (она) такие личностные качества, которые позволят ему (ей) сработаться со своими коллегами в рамках как отдельного подразделения, так и организации в целом?

Кто должен быть привлечен к проведению собеседования?

Одним из преимуществ собеседования, проводимого группой интервьюеров, является повышенная надежность принимаемых решений. Это также обеспечивает большее разнообразие навыков и знаний, необходимых в процессе собеседования, в связи с чем к проведению собеседований часто привлекают внешних специалистов.

Если собеседование проводится несколькими людьми, важно предварительно обсудить и согласовать, что предполагается выявлять в его ходе и как будет осуществляться отбор. Кроме того, важно определить и роль каждого интервьюера в процессе отбора кандидатов.

Как Вы собираетесь обнаружить то, что ищете?

Определив, что Вы ищете в кандидатах, следует задуматься над тем, как Вы собираетесь это обнаружить?

При подготовке к собеседованию следует подготовить четкий набор вопросов, удовлетворяющих следующим критериям:

• Вопросы должны позволять извлечь информацию, с помощью которой можно судить о том, насколько успешно кандидаты будут справляться с работой.

• Они должны быть исчерпывающими, продуманно сгруппированными и четко отличающимися друг от друга.

• Они должны быть заданы всем кандидатам.

• Они должны также позволить Вам сравнить качества каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю предлагаемой работы.

Одним из вариантов обеспечения высокой информативности собеседования является закрепление за каждым интервьюером определенных обязанностей. Например, одному интервьюеру может быть предложено сконцентрировать внимание на том, сможет ли кандидат выполнять работу, второму - задуматься о том, будет ли он ее выполнять, а третьему - сосредоточиться на исследовании вопроса, в какой степени кандидат подойдет для предлагаемой работы.

Планирование собеседования: что необходимо?

Прежде всего, Вам необходим определенный план собеседования. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем неструктурированное, плохо спланированное собеседование. Ваш план, таким образом, должен обеспечить Вас "картой маршрута" собеседования и подсказать Вам, что Вы должны искать на этом маршруте.

В ходе планирования собеседования Вам следует попытаться ответить на следующие три вопроса:

• Что Вы ищете в кандидатах? Определенные знания, установки, уровень интеллекта или какую-либо другую комбинацию качеств?

• Как Вы собираетесь обнаружить то, что Вы ищете? Одно дело знать, что Вы ищете, но совсем другое - знать, как наилучшим образом подойти к этому поиску.

• Кто должен быть привлечен в качестве интервьюера(ов)?

Количество интервьюеров, их знания и навыки должны быть хорошо согласованы с планируемой структурой собеседования.

Принятие решения

Цель процесса собеседования именно в выборе лучшего из кандидатов (наиболее подходящего для данной работы). Изображенная на схеме циклическая последовательность операций является фактическиклассической схемой принятия решения (с генерацией и отбором вариантов и т.д.).

Структурированный подход к принятию решения

Герберт Саймон (автор трехэтапной модели принятия решения: обдумывание - проектирование вариантов - выбор) рассматривает два аспекта принятия решений - способ, с помощью которого мы принимаем решения, и качество наших решений. Кроме того, Саймоном выделяются два типа решений - запрограммированные и незапрограммированные (Саймон обращает наше внимание на различие между проблемами, с которыми мы сталкивались ранее, и проблемами, которые являются новыми для нас. Когда мы встречаемся со знакомой нам проблемой - будь то составление рабочего графика или графика поставок, проведение аттестации подчиненного и т.д., - мы знаем, что делать, потому что с проблемами, по существу идентичными данной, мы неоднократно справлялись раньше. Можно сказать, что мы храним в голове готовый рецепт решения этой проблемы. По выражению Саймона, у нас есть программа решения проблемы: мы знаем, что надо делать).

Исходя из этой концепции Саймона, легко понять, в чем заключается основное различие между опытным менеджером и новичком (опытный менеджер успел накопить запас соответствующих программ, т.е. набор готовых рецептов решения проблем, возникающих в повседневной работе. С другой стороны, неопытность новичка именно в том и заключается, что он не успел накопить достаточный запас таких программ. Почти каждая проблема является для него новой, и, не имея программы ее решения, он испытывает неуверенность и ищет помощи у более опытных коллег.).

Саймон подчеркивает, что большинство решений, которые нам приходится принимать, - это запрограммированные решения. Большинство проблем – обычные (Однако всегда существует опасность того, что готовый ответ окажется неправильным, поскольку ситуация может измениться с тех пор, как менеджер в последний раз сталкивался с подобной проблемой. Обстоятельства, сопутствующие "старой" и "новой" проблеме, могут существенно различаться. То, что хорошо срабатывало в прошлом, не обязательно сработает в рассматриваемом случае. Поэтому прежде чем воспользоваться готовым ответом, всегда полезно внимательно изучить текущие обстоятельства.): мы неоднократно сталкивались с ними раньше и поэтому сравнительно легко справляемся с подобными проблемами. Вот почему менеджеры способны решать громадное количество проблем.

Несмотря на то, что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три.

На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. На этом этапе требуется также четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение. На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных решений проблемы. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий всем критериям. При этом решение не обязательно будет очень хорошим, но оно будет самым оптимальным.

Как и в любом другом виде управленческой деятельности, качество результатов зависит здесь от времени, которое Вы можете затратить на их получение.

Принятие решения подобно поиску иглы в стоге сена, но в большинстве случаев мы ищем иглу не самую острую, а достаточно острую, чтобы ею можно было шить. (Правило 80/20).

Представьте себе, что Вы рассыпали на полу сотню монет равного достоинства. Первые 80 монет Вы отыскали достаточно легко, но каждую следующую монету приходится искать все дольше и дольше. Расход времени на нахождение следующий монеты будет возрастать, и, возможно, наступит момент, когда стоимость затрачиваемого на поиск одной монеты времени превысит ее номинальную стоимость. Вы будете продолжать поиски, только если совсем не цените время.

Процедуру принятия решения можно разбить и на более мелкие шаги. Кроме того, представление процесса принятия решения в виде линейной схемы имеет определенные недостатки (например, если после выполнения всех этапов Вам представляется необходимым переосмыслить проблему и повторить весь цикл заново). В этом случае целесообразно применить циклическую модель процесса принятия решения.

После того как Вы примете свое решение, Вы должны проинформировать о нем подчиненных и сообщить тем из них, кто будет причастен к реализации решения, выработанные Вами критерии. Как Вы это сделаете, зависит от самого решения и от конкретных обстоятельств.

Очень важно не упустить при этом следующие моменты:

• Информация, собранная в рамках собеседования с каждым конкретным претендентом, представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как Вам кажется, говорил кандидат. Поэтому Вы должны незамедлительно приступать к обработке результатовкаждого собеседования, пока не произошло их дальнейшее искажение. Это необходимо сделать до того, как Вы начнете заниматься каким-либо другим делом, которое может заслонить или стереть в Вашей памяти детали проведенного собеседования, и, разумеется, всегдадо того, как Вы начнете собеседование с другим кандидатом.

• Во время собеседования важно делать очень краткие заметки, не отвлекаясь чрезмерно на них и не отвлекая кандидата.

• Сразу после собеседования их следует упорядочить, зафиксировать Ваши впечатления как основу для взвешенного решения.

На этапе окончательного отбора кандидатов Вы должны помнить о трех ключевых вопросах:

• Сможет ли кандидат выполнять работу (иными словами, обладает он или она достаточными способностями, навыками, знаниями)?

• Будет ли кандидат ее выполнять (иными словами, достаточно ли он или она мотивированы)?

• Подходит ли кандидат для предлагаемой работы (иными словами, обладает ли он или она соответствующими личностными качествами и установками, чтобы гармонично вписаться в уже работающий коллектив)?

При принятии решения Вам, видимо, будет легче решить задачу, если каждый из этих трех вопросов Вы будете рассматривать по отдельности, анализируя полученную информацию по каждому из них.

Для систематизации материала следует воспользоваться каким-то из традиционных приемов, например, составить"матрицу сравнения"(типа приведенной на схеме).

Проведение собеседования

Собеседование имеет свои четко выделенныеэтапы, и у людей есть определенные ожидания по поводу должной последовательности событий. Если добавить к этому различныеусловности, связанные с общепринятым поведением, то собеседование может превратиться в некийритуал. Вот почему определеннаягибкостькак со стороны интервьюера, так и со стороны полного решимости кандидата так важна для создания благоприятной атмосферы собеседования.

Собеседование

После того, как претендент удобно устроился и почувствовал себя непринужденно, Вы можете начать официальную частьсобеседования. Ваша цель - собрать информацию о кандидате, и поэтому Вам необходимо разговорить его. На практике это означает:70% времени должен говорить кандидат и 30% - Вы.Это требует особого умения формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент.

Установление контакта

Прежде всего, следует представить кандидату всех интервьюеров и пояснить, как будет проходить собеседование. Опытный и свободно чувствующий себя в этой роли интервьюер (председатель) после представления всех интервьюеров постарается установить контакт с кандидатом и поддерживать его в ходе всего собеседования, обмениваясь с кандидатом репликами и мнениями по различным вопросам (контакт - это не то, о чем можно забыть после первых пяти минут собеседования!). На практике это означает реакцию интервьюера на сказанное кандидатом и иногда краткое высказывание собственной точки зрения. Контакт предполагает обмен и взаимодействие и не может поддерживаться "неослабевающим огнем" вопросов интервьюера.

Умение формулировать вопросы

Некоторые вопросы могут затрагивать очень обширные темы, побуждая кандидатов говоритьпространно, а Вы в это время можете обратить внимание на те моменты, которые Вам необходимо выяснить более подробно. Обнаружив нечто, требующее пояснения, Вы можете задатьисследующий вопросна понимание, чтобы получитьточныйответ. Умение формулировать вопросы (умение спрашивать) состоит в правильной постановке вопросов в соответствии с Вашими целями

Умение задавать вопросы

Умение задавать правильные вопросы дополняет навык эффективного слушания. С помощью вопросов Вы поддерживаете контроль над процессом сбора информации, так как они позволяют точно выделять, что именно Вам нужно. Они помогают также уточнить получаемые ответы. Ваши вопросы для большей их эффективности должны быть систематическими, логичными и своевременными. Они должны, кроме того, сочетаться с активным слушанием - очевидно, мало проку от вопросов, если Вы не готовы воспринимать ответ и не сформулировали Вашу возможную реакцию на него.

Качество получаемой Вами информации во многом зависит от качества Ваших вопросов и, без сомнения, зависит от контекста беседы. Мы склонны задавать вопросы инстинктивно, предварительно не продумывая, какого рода вопрос позволил бы получить нужную информацию. Опытный специалист по общению умеет оформлять свои вопросы таким образом, чтобы получить в ответе максимум качественной информации, а также укрепить доверие собеседников к себе.

Вопросы, если подходить с общей точки зрения, бывают "закрытые" и "открытые", хотя здесь возможны вариации.

Умение слушать

В ходе собеседования Вы должны использовать технику активного слушания.Вам необходимо полностью сконцентрировать свое внимание на говорящем и использовать свое умение в соответствующей манере задавать вопросы и при необходимости подводить итоги. Помните, что назначение собеседования заключается в сборе сведений о кандидатах (главным образом с помощью органов зрения и слуха), на основе которых Вы, в конце концов, сможете сделать выбор.

Следует все время помнить, что наши собственные ценностичасто подталкивают нас к довольно быстрому формированиюпредубежденного отношенияк тем, чьи ценности, как нам кажется, сильно отличаются от наших собственных. После этого уже сложно оставаться беспристрастным и замечать достоинства кандидата, оценивая их должным образом.

Умение слушать

Умение эффективно слушать является навыком, который необходимо сознательно развивать в себе и практиковать при каждом удобном случае. Слушание - это активный психологический процесс, направленный на извлечение смысла из услышанного. Это требует сосредоточения внимания и усилий.

Полезно запомнить следующие правила:

• Сосредоточивайтесь! Заставляйте себя вслушиваться в слова - можете не сомневаться, что как только Вы отключаетесь, говорящий произносит что-то важное.

• Спрашивайте себя: "Что здесь интересного для меня?", чтобы держать в поле зрения собственные нужды, а не нужды говорящего.

• Воспринимайте не только голую информацию, но и предмет сообщения в целом, а также стиль его изложения. Факты, вырванные из контекста, могут скорее ввести в заблуждение, чем сообщить нужную информацию.

• Делайте записи ключевых моментов (если это возможно), но так, чтобы это не слишком отвлекало Вас от беседы.

Умение контролировать ход собеседования

Различные типы собеседованийтребуют и различногоуровня контроля. Одна крайняя точка зрения состоит в том, что интервьюер осуществляетполный контрольнад своей "жертвой". Другая, тоже крайняя, точка зрения заключается в том, чтобы, ведя непринужденную беседу, позволить собеседованиюидти своим ходом.

Отличительным качеством хорошего интервьюера является умение приспосабливать свой стильк конкретным обстоятельствам того или иного собеседования, причем в ходе самого собеседования.

Время от времени Вам нужно будет менять темуразговора. Если Вам удастся сделать это незаметно и естественно, например, связав новую тему с предыдущей, то, очевидно, Вы сможете поддержать впечатление, что происходящее - обычная беседа, а не допрос, и это будет способствовать сохранению установившегося контакта. Однако прежде чем сменить тему, необходимо убедиться, не упустили ли Вы какие-либо важные моменты и не остались ли у Вас неверные впечатления.

Умение выносить суждения

Очень важно оставаться объективнымна протяжении всего собеседования:не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем только доказательства правильности своего мнения о претенденте. Если Вам удастся противостоять всем этим искушениям, к концу собеседования Вам останется только принять решение.

Завершение собеседования

До сих пор мы вели разговор о том, как контролировать и проводить основную часть собеседования. Но еще остается задача: умело довести собеседование до логичного и удовлетворяющего обе стороны завершения.Необходимо постоянно помнить о том, что как Вы выбираете наилучшего кандидата, так и кандидаты"выбирают" Вас.Они собирают информацию о Вас и о Вашей организации, задавая себе вопрос: "Хотел бы я работать у этого человека, в этой организации?"

Если интервьюер - грубый, некомпетентный или скучный человек, у кандидатов может сложиться впечатление, что он являетсятипичным представителем своей организации. Поэтому они могут отвергнуть Ваше предложение о работе в пользу других, более привлекательных рабочих мест, либо предпочтут вообще остаться без работы.

После того как Вы убедитесь, что собрали всю требующуюся Вам информацию, предложите кандидату следующее:

• во-первых, сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании;

• во-вторых, задать Вам вопросы для уточнения любых деталей, касающихся предлагаемой работы или условий, связанных с ее выполнением.

И в завершении беседы Вы должны сообщить кандидату, когдаможет бытьпринято решениеи когда Вы оповестите его об этом.

Альтернативные методы найма и отбора персонала

Традиционные методы найма и отбора персоналаявляются как широко распространенными на практике, так и уместными во многих ситуациях. Однако существует и целый рядальтернативных методов.

В этой связи представляется целесообразным обсудить проблемы взаимодействия с внешними специалистами, которые привлекаются для поиска и первичного отбора претендентов. Далее рассмотрим процесс отбора персонала с позиций социальной психологии и зададимся вопросом, насколько эффективно и уместно, учитывая цели отбора, обрушивать на кандидатов различные тесты.Мы будем исходить из того, что процесс отбора - это"двусторонний" процесс, в котором каждая из сторон имеет свои ожидания и устремления и хочет получить информацию, необходимую для принятия своих решений. Отбор персонала, таким образом, превращается в процесс согласования этих ожиданий и адаптации кандидатов к организации, в которой им, возможно, предстоит успешно работать.

Исследования последних лет показали, что использование традиционных собеседованийв качестве метода для выбора наиболее подходящего кандидата приобретаетвсе меньшее значениепо сравнению с иными методами отбора. Многие организации сегодня используют различные виды тестирования для отбора персонала, выявляющие различные (общие и специальные) способности. Исследования также показывают, что тестирование при отборе успешно проводятся в организациях всех форм собственности и сфер деятельности.

Тесты специальных способностей

Тесты специальных способностей(aptitude tests) называются так, поскольку они ориентированы (в отличие от тестовобщих способностей- ability tests) на оценку способностей, имеющих отношение к определенным видам деятельности. В силу этого их также иногда называют тестами для проверки профессиональной пригодности.

Говоря о применении тестов, следует остановиться на двух понятиях: валидностьинадежностьтеста.

Валидность- это соответствие теста своему назначению: предполагается, что тест должен измерять то, для измерения чего он и создан. Применительно к отбору персонала валидный тест должен давать основу для отбора кандидатов, которые с наибольшей вероятностью будут успешно выполнять работу, и для отсева кандидатов, которые с наименьшей вероятностью будут успешно выполнять работу.

Понятие надежноститеста связано с требованием получения надежных данных в результате тестирования. Применительно к отбору персонала это означает, что в случае повторного тестирования кандидатов с помощью надежных тестов мы не получим принципиально отличных (по сравнению с предыдущими) результатов.

Тесты физических способностей

Существует несколько рекомендованных к использованиютестов, которыми организации вполне могут воспользоваться.

Но вместо этого, как правило, организация сама проводит анализ содержания вакантного места работы, после чего сама составляет тест, на основе которого можно бегло убедиться, что данный претендент сможет физически справиться с этой работой.

В последнее время эти тесты все чаще используются и при отборе на должности, требующие определенной квалификации. Применение этих тестов тесно связано с реалистичным предварительным испытанием претендентов, когда в качестве составной части процедуры отбора каждому кандидату, прошедшему первоначальный отбор, предлагается действительно поработать на рабочем месте, на которое он претендует. Кандидат, таким образом, помещается в реальную физическую обстановку своей потенциальной работы.

Тесты умственных способностей

Тесты умственных способностей распадаются на три категории: тесты на грамотность, тесты на оперирование числами и тесты умственного развития.Тесты на грамотность и тесты на оперирование числами используются уже длительное время и доказали свою эффективность. Однако при применении таких тестов необходимо прежде всего ответить на вопрос, действительно ли способности, проверяемые конкретными тестами, требуются для успешного выполнения работы.

Окончательной формой отбора могло бы быть выполнение предлагаемой работыкаждым из претендентов в течение продолжительногоиспытательного срока. Но, конечно же, подобный подход обычно не применяется на практике. Вместо этого в техниках отбора основной акцент делается на тех аспектах, которые, как предполагается, особенно важны для выполнения работы и по которым ранжируются кандидаты.

Имитационные тесты

Имитационные тесты - это тесты, разработанные для моделирования реальных условий работы.Претендент, который успешнее других справляется с таким тестом, принимается на работу на основании предположения, что он или она так же успешно будут действовать в реальных рабочих условиях.

Исследования показали, что имитационное тестирование является одной их самых эффективных техник отбораквалифицированных специалистов неуправленческих профессий.

Интересными новыми техниками отбора менеджеров являются структурированные и ситуационные интервью.ИсследованияВиснераиКроншоу(Wiesner and Cronshaw, 1988) показали, что эти формы отбора могут быть очень эффективными при прогнозировании будущих успехов в работе. Они пропагандируют структурированное интервью, в ходе которого всем претендентам задаются одни и те же связанные с предлагаемой работой вопросы, а ответы затем оцениваются на основе предварительно разработанной балльной схемы. При таком подходе все кандидаты оцениваются на основе одинаковых, связанных с предлагаемой работой, критериев. Ситуационное интервью представляет собой дальнейшее развитие этой идеи. Претендентам предлагаются описания ситуаций, и задается вопрос:"Что бы Вы сделали в такой ситуации?".

Личностные тесты

Личностные тесты активно применяются в разных областях уже много лет. Их использование при отборе персонала основано на предположении о том, что определенные виды работы требуют определенных черт характера,наличие или отсутствие которых у претендента и может быть выявлено с помощью этих тестов. С другой стороны, конечно же, если для вакантной должности требуется разносторонне развитый человек, то важное значение приобретает и наличие таких существенных параметров, как квалификация, опыт, умственные способности, стремления и ожидания претендента.

Наиболее широко используемым (на настоящий момент) видом личностных тестов являются личностные вопросники, разрабатываемые для оценки ряда личностных качеств претендента. Количество различных личностных вопросников велико, и набор оцениваемых с их помощью личностных качеств достаточно разнообразен. Так может, например, оцениватьсяэкстравертность/интравертностьтестируемого, независимость, приверженность традициям, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе, склонность к соперничеству, решительность, артистичность, стиль мышления, умение убеждать, склонность к оптимизму/пессимизму и т.д.

Центр оценки

Центр оценки - это скорее процесс, чем конкретное место, в ходе которого используютсяразличные техники отборав определенной комбинации. Типичный центр оценки предполагает набор группы претендентов, примерно в 12 человек, прошедших предварительный отбор, и их тестирование в течение двух дней.

Могут использоваться тесты умственного развития, публичные выступления на заданные темы, групповые задания, "испытание шерри" (психологи наблюдают, как кандидаты ведут себя в свободной социальной ситуации) и собеседования. Эти мероприятия обычно проводятся менеджерами организаций и квалифицированными психологами.

Отбор персонала как двусторонний процесс

Отбор - это двусторонний процесс, в котором решения принимают как организации, так и кандидаты. Герриот(Herriot, 1989) комментирует эту мысль следующим образом:

"Процедуры найма и отбора персонала представляют собой начальные эпизоды процесса развития отношений между индивидуумом и организацией.Отбор - это не ворота, через которые претенденты проходят, прежде чем попасть в организацию и установить с ней определенные отношения. Отбор сам по себе является частью этих отношений" (Герриот, 1989).

• Организации должны не просто выбирать те методы отбора, которые характеризуются наибольшей прогнозирующейвалидностью, но и учитывать воздействие этих методов на претендентов, поскольку наиболее подходящие кандидаты могут решить вообще отказаться от участия в отборе, не довольные тем, как их воспринимают. Таким образом, очень важно использовать соответствующие и с этой точки зрения методы и процедуры отбора. Кандидаты, как правило, по атмосфере процесса отбора судят о культуре организации в целом. Это, возможно, частично объясняет, почему традиционное собеседование сохраняет свою популярность.

Мало кто из работодателей чувствует себя уверенно, предлагая кандидату постоянную работу в своей организации без предварительной очной встречи с ним. И так же мало кто решается принять предложение о работе без предварительного общения с представителями организации. Поэтому собеседование - это жизненно важный социальный процесс, помогающий кандидатам прояснить те моменты, которые впоследствии окажут значительное влияние на всю их жизнь, и помогающий организациям формировать свое будущее.