Часть IV. Выбор поставщиков.
Введение
В условиях рынка любое предприятие может выбирать себе поставщиков из широкого круга предложений. В то же время существует проблема выбора. Правильный выбор наиболее подходящего поставщика – один из факторов, способствующих успеху в конкурентной борьбе. Раньше главными критериями, определяющими предпочтение партнера, были уровень цен и личные взаимоотношения с ключевыми фигурами. Теперь же для успешной работы на рынке приходится учитывать самые разные характеристики поставщиков, основные из которых таковы:
своевременная доставка;
надлежащее качество;
стабильность;
справедливая цена;
сопутствующее обслуживание;
качественное хранение при необходимости;
техническое содействие;
доверие;
совместная работа по улучшению процесса.
Управление поставками
Выбор поставщиков.
Теория о выборе поставщиков требует, прежде всего, понимания всей структуры отношений между поставщиками и потребителями. Чтобы сделать ее эффективной необходимо выполнение определенных требований как к поставщикам, так и к их потребителям. Их детальное описание - в разделе "Управление поставками".
Затем в разделе "Процесс поставок" можно познакомиться с научными подходами к развитию взаимоотношений с поставщиками. Это анализ их основных этапов и требования к качеству, источникам, спецификации и другим параметрам.
Менеджмент поставщиков.
Чтобы наглядно представить себе отношения между поставщиками и потребителями откройте раздел "Модели поставок".
Разумеется, это идеальные модели. Реальные же ситуации часто далеки от этих моделей, но их можно и нужно совершенствовать. Главное здесь - требования, которые предъявляются к поставщикам и потребителям. В разделе "Взаимоотношения покупателя с поставщиком"приводится примерный перечень таких требований.
Конечно, на практике, этот перечень может оказаться неполным: каждая конкретная ситуация может требовать каких-либо дополнений, которые менеджеры должны определять для себя сами. Поэтому здесь приводятся и наиболее важные сведения об обязанностях менеджеров в разделах "Вниз по течению"и"Вверх по течению".
Модели поставок
Движение поставок через организацию.
Направление информационных потоков.
Поставщики в обобщенном виде.
Вверх по течению
Поставки "вверх по течению"– поставки для Вашей организации; ими нужно управлять, используя интегрированный и активный подход.
Рассмотрим функции менеджера в обеспечении поставок.
Менеджер обязан:
следить, откуда идут поставки;
понимать, где и почему могут возникнуть проблемы;
находить возможности заключения новых сделок с поставщиками, в которых цена является только одним из условий.
Вниз по течению
Поставки "вниз по течению"- снабжение потребителей.
Управление ими обеспечивает получение конкурентных преимуществ и повышение прибыльности одновременно с укреплением доверия потребителей
Менеджер обязан:
следить, куда поступает продукция их организации;
следить, как их организация выполняет свои обязательства по отношению к покупателям и клиентам.
Взаимоотношения покупателя с поставщиком
Хороший поставщик:
доставляет вовремя;
обеспечивает постоянное качество;
назначает справедливую цену (не обязательно самую низкую);
стабилен;
обеспечивает хорошее сопутствующее обслуживание;
обеспечивает услуги по хранению на высоком уровне;
выполняет обещания;
оказывает техническое содействие;
постоянно держит покупателя в курсе дела;
заинтересован в долговременных связях;
разбирается в Ваших проблемах;
доверяет Вам и сам вызывает доверие, стремится к взаимному уважению;
не требует невозможного;
вовремя сообщает о возможных изменениях или возникающих проблемах;
способствует улучшению нашей работы.
Традиционно отношения "покупатель – продавец" ассоциируются со взаимными претензиями. Покупатели и продавцы нуждаются во взаимовыгодных и продолжительных отношениях, причем выгода от таких взаимоотношений проявляется для обоих участников процесса торговли. Для описания такого рода взаимоотношений используется такой термин, как "синергия". Идеальные взаимоотношения приводят к ситуации, где 2+2=5, т.е. когда из самого процесса взаимодействия возникает дополнительная прибыль.
Хороший покупатель:
заказывает вовремя;
обеспечивает постоянный спрос;
аккуратно платит;
заказывает крупные партии;
точно определяет спецификацию;
стабилен и надежен;
устанавливает долгосрочные взаимоотношения;
понимает наши проблемы как поставщика товаров или услуг;
доверяет нам и строит взаимоотношения на основе взаимного уважения как между равноправными партнерами;
не просит невозможного;
не ожидает от нас, что мы умеем читать мысли;
хочет, чтобы взаимоотношения были успешными, и работает над их совершенствованием, проявляя гибкость в случае необходимости;
открыто дает нам понять, если что-то не так, и информирует в случае затруднений.
Главным является сходство покупателя и поставщика по следующим трем пунктам:
Каждая из сторон рассчитывает на внимательное отношение.
Каждая из сторон рассчитывает на полноценную коммуникацию.
Каждый список является как бы зеркальным отражением другого.
Как реализуются эти принципы в деятельности Вашей организации, когда она выступает в роли покупателя?
Процесс поставок
На этом рисунке показана схема циклической модели организации поставок. Внешнее кольцо схемы отражает последовательность событий в типичной сделке. Организация поставок начинается с выявления потребностии заканчиваетсяудовлетворениемэтой потребности.
Реализация такой последовательности в реальных ситуациях требует соблюдения определенных правил, которые образуют внутреннее кольцо схемы. Оно состоит из "пяти правил" закупки, которые необходимо помнить на всех стадиях цикла.
Удовлетворение потребности.
Решение об удовлетворенности потребностей принимается на основе анализа поставок. Выявление потребности
Определение потребности.
Определение потребности может происходить на различных уровнях. Нередко это происходит в момент поступления заказа, но чаще является результатом проведенного исследования.
Важной частью процесса на этой стадии является осознание новых или возросших запросов при помощи исследований.
Управление взаимоотношениями
Для начала развития и улучшения взаимоотношений новых партнеров следует создать атмосферу доверия. Это не снимает, а скорее увеличивает Вашу ответственность, так как предполагает совершенно ясное понимание того, что Вы хотите получить от ваших взаимоотношений. Недопустимо высказывать свое недовольство, когда все пункты Вашей спецификации полностью удовлетворены, но Вы (например) не совсем точно ее составили.
Необходимо развивать каналы связи между Вами и поставщиками. Это поможет Вам быстро получать информацию и вовремя узнавать о возникающих проблемах.
Спецификация
Нужно точно определить свое желание с точки зрения количества и качества товара.
Способы задания спецификации
эскизы или чертежи;
торговый стандарт (например, четырехзвездочный бензин);
сорт или торговая марка;
химическая формула;
образец;
детальное описание;
исходные продукты и способ получения;
государственный стандарт, например, ГОСТ;
отраслевые стандарты;
предполагаемые рабочие характеристики.
Соглашение.
Заключительной стадией переговоров является составление и согласование контракта. В случае менее формального подхода дела с поставщиком можно уладить, не прибегая к излишним формальностям.
Например, в процессе установления взаимоотношений с партнерами возможен неформальный обмен мнениями по приоритетам и информацией. Такой обмен может привести к тому, что ближайшие трудности окажутся преодоленными, а "невыполнимые" сроки – реальными.
Определение источников поставки.
В процессе выбора поставщиков следует иметь в виду следующие два фундаментальных положения.
Первое: необходимо очень тщательно составлять спецификацию требуемого Вам. Спецификация – основной ориентир для разработки требований к Вашему поставщику ("спецификации на поставщика").
Составленный перечень должен содержать детальное описание того, что Вы хотите, как это необходимо поставить, какими должны быть затраты и качество, приемлемый порядок поставок, объемы, сроки и условия, детали предпочтительного местонахождения поставщика, тип организации или индивидуума, с которыми Вам хотелось бы иметь дело, и многое другое, что Вы считаете важным для себя.
Второе положение относится к реальному поиску подходящих поставщиков.
Исходя из требований, описанных в "спецификации на поставщика", необходимо исключить тех, кто не удовлетворяет одному или нескольким указанным критериям. В дальнейшем на этом этапе список может сократиться в результате обсуждения с Вашими коллегами и сотрудниками.
В конце концов, в Вашем списке должно остаться лишь очень ограниченное число поставщиков.
Вам необходимо вступить в контакт с оставшимися в списке поставщиками и выяснить более точно, что они собой представляют. При общении с поставщиками постарайтесь задавать как можно более конкретные вопросы.
На этом этапе Вы можете еще более сократить список. В итоге у Вас должно остаться два или три потенциальных поставщика, с которыми можно начать переговоры об условиях поставок.
Переговоры.
Мы знаем, как мы бы стали вести переговоры, и, основываясь на этом знании, можем дать Вам советы. Однако в этом процессе слишком много неизвестных, для того чтобы можно было сказать с уверенностью: "Вы должны делать это именно так, а не иначе".
В процессе установления взаимоотношений с партнерами возможен неформальный обмен мнениями и информацией. Такой обмен может привести к тому, что ближайшие трудности окажутся преодоленными, а "невыполнимые" сроки реальными. Аналогичного подхода нужно придерживаться при установлении долговременных, более формальных отношений.
Предпосылки для ведения переговоров
Возможны, по крайней мере, четыре типа влияния, оказывающие свое воздействие на любые переговоры. Мак-Колл (McCall) и Уоррингтон (Warrington) сформулировали их следующим образом:
Влияние стратегий и навыки сторон.
Влияние ситуации на участников.
Влияние внешних условий на участников.
Личные факторы, характер поведения.
Стадии переговоров.
Последовательность шагов в ведении переговоров, в соответствии с моделью Мак-Колла и Уоррингтона, выглядит следующим образом:
Предварительная стадия
Определение деталей переговоров
Ведение конструктивных переговоров
Ведение переговоров и принятие решений
Действия по завершению переговоров.
На каждой стадии требуются следующие основные навыки:
Предварительная стадия:
определение целей в соответствии с ситуацией;
установление исходного уровня первого предложения;
определение существа обсуждаемого вопроса;
выявление вопросов, вызывающих наибольшие затруднения;
планирование переговоров.
Определение деталей переговоров:
стремление к наиболее выгодным результатам:
проверка ограничений и разделение вопросов:
установление разделяющих факторов;
определение лучшей стратегии;
установление требований и предпочтений партнера.
Ведение конструктивных переговоров:
учет стилей поведения (своего и партнера);
умение общаться и влиять на людей;
гибкость;
использование любой новой информации.
Ведение переговоров и принятие решений:
оценка ситуации и формирование пакета приемлемых предпочтений;
стремление к пониманию и согласию;
владение и выбор технологий подведения итогов и предпочтений компромиссов для завершения переговоров.
Действия по завершению переговоров:
составление проекта и заключение контракта;
четкая формулировка, в том числе и правовая, понимания между сторонами;
учет в контракте возможности пересмотра и корректировки в случае необходимости.
Для перехода от стадии к стадии необходимы следующие действия и навыки:
1->2: проведение качественной письменной или устной ориентации (например, предложения, котировка цен)
2->3:
демонстрация расположенности к компромиссам без отягощения себя чрезмерными обязательствами;
стремление к взаимности по части уступок;
достижение положительной реакции противоположной стороны.
3->4:
согласование и исключение неприемлемых для партнера требований в обмен на такие же действия от него;
перевод неприемлемых для партнера, но важных для Вас требований в рамки дополнительного компромисса между Вами и другой стороной;
избежание жертв и необязательных уступок по важным для Вас направлениям.
4->5:
закрепление договоренности в письменном виде;
обеспечение сохранения формы, договора, отражающей достигнутое взаимопонимание;
включение деталей (технические, финансовые детали, сроки поставок и т.д.).
Путь к успеху.
При проведении переговоров, чтобы добиться соглашений, желательно соблюдать три правила: надо учитывать, что переговоры должны способствовать достижению определенных целей, улучшать взаимоотношения между сторонами, приводить к разумным результатам.
При проведении переговоров для достижения конструктивных результатов наиболее предпочтительным можно считать метод, разработанный в Гарвардском проекте по переговорам и названный принципиальным подходом. Он исходит из осознания, что процесс переговоров протекает на двух уровнях:
первый — существо дела,
второй — процедура решения вопросов.
Принципиальный подход совмещает в себе достоинства жесткого и мягкого подходов: жесткость в рассмотрении существа дела и мягкость в отношениях между участниками.
Принципиальный подход условно можно разбить на три этапа:
Предварительный анализ, состоящий из сбора информации, ее обработки и интерпретации.
Планирование переговоров.
Ход переговоров (ведение дискуссии).
При осуществлении каждого этапа рассматривается определенный круг вопросов.
Предварительный анализ: каковы проблемы сторон, кто ведет переговоры, кого представляют и их полномочия? Уже на этом этапе надо учитывать интересы сторон, выявлять существующие варианты и объективные нормы.
Планирование переговоров: как расставить интересы по приоритетам; какие могут возникнуть проблемы во взаимоотношениях участников, существуют ли какие-либо объективные барьеры? На этом этапе нужно обдумать дополнительные варианты и критерии выбора.
Ход переговоров: почему возникли те или иные трудности в общении? На этом этапе необходимо, учитывая различия в восприятии, понять интересы противоположной стороны и сообщить о своих.
Реализуя каждый из трех этапов принципиального подхода, необходимо придерживаться следующих правил:
Отделяйте людей от проблем. Избегайте реакции типа "Это абсолютно неприемлемо", говорите в более уравновешенной манере, например: "Мне очень жаль, что мы расходимся в трактовке этого пункта, и я бы хотел предложить Вам свою интерпретацию".
Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. В переговорах наиболее эффективно комбинирование нападения и обороны. Вы можете соглашаться в том, что отвечает взаимным интересам, касается вопросов самолюбия, безопасности и т.д., но жестко отстаивать принципиальные положения.
Ищите пути взаимной выгоды. Другими словами, если ни одна из сторон не может получить то, что она хочет, попытайтесь прийти к компромиссу или частичному соглашению, возможному в данных обстоятельствах.
Проявляйте настойчивость только по принципиальным моментам. Фокусируйте внимание на главном, а не старайтесь давить вообще, выделяйте основные критерии, такие как справедливые правила и процедуры, избегайте борьбы за превосходство.
Дополнительные шаги.
Несмотря на проявления эмоций, старайтесь вести себя корректно и рационально. Неконтролируемые эмоции могут привести к отрицательным результатам переговоров.
Понимая других участников переговоров и учитывая их точки зрения, Вы расширяете поле выработки конструктивных решений.
Используйте возможности консультации с другими участниками переговоров, это поможет улучшить взаимодействие.
Старайтесь избегать ложной информации, так как оперирование ошибочными данными уменьшает силу аргументации и может в дальнейшем отрицательно отразиться на Вашем имидже.
Не демонстрируйте другим участникам своего превосходства, прислушивайтесь к их аргументам и старайтесь, в свою очередь, довести до их сведения свои.
Будьте открыты для того, чтобы принять другую сторону, узнать нечто новое от других участников.
Как изменить ситуацию.
Если Вы имеете достаточно времени на ведение переговоров в несколько этапов или хотите получить дополнительную информацию у сторонних экспертов, избежать нежелательных и случайно возникших вопросов или заручиться чей-то внешней поддержкой, то, предварительно достаточно хорошо аргументировав, Вы можете "свернуть" встречу и выждать некоторое время.
В случае, когда ведется конструктивный торг (в отличие от позиционного), Вы можете идти на определенные уступки взамен уступок противоположной стороны. Однако тогда Вы должны четко представлять важность пунктов и вопросов: и тех, от которых Вы отказываетесь, и тех, которые Вы при этом отстаиваете. В то же время желательно, чтобы другая сторона была убеждена в том, что те пункты и вопросы, в решении которых Вы им уступаете, важны для Вас.
Иногда, если другая сторона сильно заинтересована в контракте, можно выдвинуть дополнительные требования непосредственно перед подписанием контракта, когда договоренность по основным вопросам уже достигнута. Однако такой прием очень рискован, поскольку может вообще сорвать подписание контракта.
Оценка поставщиков (источника).
Ваша оценка потенциальных поставщиков сопряжена с ответственностью. Уровень оценки должен соответствовать важности решения. Такую оценку Вы можете выполнить на трех различных уровнях.
Первое. Вы можете дать им персональную оценку, используя сведения об их деятельности в деловой прессе, а также оценивая их подчиненных, с которыми Вам удастся встретиться.
Второе. Вы можете оценить их с технической стороны. Их технические и организационные возможности весьма важны: от того, что и как они делают, будет зависеть, как они будут поставлять, с какой надежностью и отзывчивостью.
Третье. У этих поставщиков имеются другие клиенты, которых они снабжают. Поставщики обязаны дать Вам их адреса, и Вы сможете, вступив с ними в контакт, выяснить их мнения об опыте работы с этими поставщиками. Высказывания других клиентов могут пригодиться Вам и в процессе переговоров.
Количественная оценка характеристик поставщиков:
Выбрать важную величину, которую Вы хотите измерять. Это могут быть цена, качество, доставка или любой другой существенный параметр, поддающийся оценке.
Определить метод измерения характеристик поставщиков по каждому из выбранных параметров.
Оценить относительную значимость каждого из параметров и в результате придумать собственный метод придания веса выбранным величинам.