Часть I. Рациональное использование своего времени

Введение

Менеджеры серьезно загружены работой, они постоянно вынуждены "штурмовать" множество проблем. Нередко избыток этих проблем мешает правильно расставить приоритеты. Зачастую менеджеры буквально не успевают задуматься о том, какие дела являются более важными, какие менее, а какие вовсе не стоило бы делать, передоверив их исполнение подчиненным или вовсе отказавшись от них, как ненужных. Сколько важных дел оказались не сделанными вовремя просто потому, что об их существовании забыли! Это происходит потому, что в условиях цейтнота и перегрузки менеджеру трудно ранжировать дела по важности, если он предварительно их не распланировал.

Для того, чтобы справиться с вышеперечисленными трудностями, избежать связанных с перегрузкой стрессов, можно посоветовать простой и эффективный способ: так называемую "матрицу приоритетов".

Рациональное использование своего времени.

Работа руководителя или менеджера постоянно вынуждает его управлять своим временем, планировать свою деятельность таким образом, чтобы распределять нагрузку наиболее эффективно. Полезным здесь может быть знание основных проблем менеджера по теории Д.Адера, которые следует иметь в виду при планировании. Об этом – в разделе "Пять проблем менеджера".

Теория о рациональном использовании своего времени – это, прежде всего, постановка целей и способы их достижения. Самое существенное об этом – в разделе "Постановка целей".

Пять проблем менеджера по Джону Адеру

Один из теоретиков менеджментаДжон Адер [Adair,J.(1987) How to Manage Your Time] сформулировал пять проблем, которые могут приводить к бесполезной трате времени. Можно сформулировать ряд полезных советов, позволяющих свести до минимума затраты времени:

1. Выделите один час в день для выполнения именно той работы, которую хотелось бы отложить.

2. Делегирование полномочий экономит Ваше время и развивает подчиненных.

3. Затрачивая незначительное время на регистрацию и упорядоченное хранение документов, Вы сэкономите гораздо больше времени, которое иначе уйдет на поиски нужных бумаг.

4. По поводу каждого совещания, которое Вы как менеджер собираетесь провести, следует задать себе следующие вопросы:

• что бы случилось, если бы мы его не провели?

• зачем мы собираемся?

• какова цель совещания?

• сколько времени оно должно длиться?

• кто должен присутствовать?

• каков оптимальный порядок его ведения?

• подходящее ли выбрано время?

5. Ежедневная или еженедельная расстановка приоритетов поможет Вам в первую очередь выполнять самые неотложные задания, не теряя времени на менее срочные или менее важные работы. Проранжировать работы по срочности выполнения можно с помощью матрицы приоритетов, двигаясь по нанесенной на ней ломаной линии.

Эффективное делегирование полномочий

Иногда для снижения загрузки бывает правильнее не выполнятькакую-либо работу, если это возможно. Очевидный способ высвободить время -уменьшить свою нагрузку путем эффективного делегирования полномочий. Это ни в коей мере не должно являться способом избавления от работ, которые Вам не хочется делать. Делегировать следует интересные и нетривиальные задачи, решение которых будет способствовать профессиональному росту подчиненных. Эффективное делегирование включает в себя три обязательных элемента:

• четкая постановка задачи;

• определение степени ответственности (или самостоятельности) в решении задачи;

• выбор подходящего метода контроля.

Постановка задачи

Если Вы не выделите время для ясного объяснения того, что Вы делегируете, Вы не вправе рассчитывать на то, что подчиненные, которым поручена эта работа, справятся с ней успешно.

Вы также должны удовлетвориться в том, что эти работники правильно поняли, что им нужно сделать. Вы должны ясно объяснить:

• что необходимо сделать;

• как это можно сделать;

• когда необходимо закончить работу.

Степень ответственности

Возможно, Вы пожелаете предоставить своим подчиненным полную свободу в выборе способов решения задачи или потребуете соблюдения некоторых ограничений.

Например, Вы можете составить финансовую смету, в рамках которой должны удерживаться расходы, и оставить за собой эксклюзивное право санкционировать или запретить перерасход средств.

Метод контроля

Возможно, Вы пожелаете осуществлять жесткий контроль на начальном этапе, пока не убедитесь в том, что Ваши подчиненные в состоянии решить поставленную задачу без постоянного надзора. Вы можете потребовать проведения ежедневных или еженедельных совещаний, на которых Вы сможете оценивать достигнутый прогресс.

Вы также можете потребовать, чтобы исполнители приходили к Вам после завершения определенных стадий работы, чтобы Вы могли обсудить с ними, как идет дело.

Однако если Вы регулярно делегируете какие-то задачи одним и тем же работникам, первые два требования становятся несущественными.

Помните, что Вы не можете делегировать ответственность: ответственность за выполнение делегированной работы лежит на Вас.

Делегирование работы означает предоставление подчиненному полномочий для решения задачи или принятия решения по своему усмотрению. Таким образом, Вам придется задуматься над следующими вопросами:

• Могу ли я предоставить подчиненным возможность самим разбираться с этой проблемой или я обязан контролировать их?

• Как я могу осуществлять контроль, не вмешиваясь в их работу?

• Должен ли я решать этот вопрос единолично или это будет выглядеть диктаторством?

• Если я попрошу их принять решение, будет ли оно достаточно хорошим?

• Если я передам им слишком много обязанностей, не останусь ли сам без дела?

Обычно вопрос состоит не в том, делегировать или не делегировать работы своим подчиненным, а в определении объема делегируемых работ. В этой связи необходимо учитывать четыре важных фактора:

• качество результатов;

• индивидуальные способности подчиненных;

• взаимоотношения с подчиненными;

• время.

Качество результатов

Насколько важно то, чтобы полученные результаты были не хуже, чем те, которые могли бы быть получены Вами или кем-то еще?

Будут ли результаты достаточно удовлетворительными?

Насколько серьезные последствия будет иметь возможная неудача?

К чему приведут ошибки?

Как к этому отнесутся другие подчиненные?

Индивидуальные способности подчиненных

Чем большим опытом обладают Ваши подчиненные, тем меньше они нуждаются в надзоре с Вашей стороны. Если они достаточно развиты интеллектуально и компетентны, они, возможно, смогут самостоятельно справляться с делегируемыми задачами.

Взаимоотношения с подчиненными

Чувствуют ли себя Ваши подчиненные комфортно или, наоборот, неловко в Вашем присутствии?

Являетесь ли Вы хорошим наставником или хорошим исполнителем? (Это не одно и то же.)

Время

Сколько времени имеется в распоряжении у Вас и у Ваших подчиненных?

Чем больше Ваши подчиненные затратят своего времени, тем меньше будет затрачено Вашего времени. Если, например, у них сейчас есть время для обучения, то в следующий раз подобная задача будет решена с меньшими затратами времени.

Управление совещаниями (технология ведения совещаний)

Поскольку мы тратим на совещания много времени, это именно та область, где особенно необходимо побеспокоиться об эффективном использовании времени.

Совещания - это особая форма общения, как правило, с достаточно большим числом участников. Большинство высказываний о совещаниях весьма негативны. Однако если они столь бесполезны, зачем же их, тем не менее, столь часто и повсеместно проводят?

Настоящий раздел посвящен оценке достоинств и недостатков совещаний, рассмотрению их типовых функций, изучению наиболее распространенных типов совещаний, стилей их проведения. Основное внимание уделяется изучению причин низкой эффективности совещаний, и, соответственно, определению путей повышения их эффективности.

Совещания (типы и функции)

Совещания не обязательно должны быть скучными и бесполезными. Весьма многочисленным их недостаткам можно противопоставить и не менее значительные и многочисленные их достоинства.

Совещания бывают формальные (с соблюдением соответствующих правил и процедур) и неформальные (например, случайная встреча коллег в коридоре). Они могут выполнять самые различные функции: от инструктажа до принятия стратегических решений. В настоящем разделе обсуждаются достоинства и недостатки, функции и типы формальных совещаний.

Достоинства совещаний

У персонала укрепляется чувство сопричастность и ответственности за реализацию принятых решений.

Укрепляется демократический стиль управления.

У персонала развиваются навыки общения, ведения переговоров и принятия решений.

Повышается удовлетворение от работы.

Облегчается общение.

Открываются возможность для контактов работников разного уровня.

Младшему персоналу облегчается доступ к руководству и к принятию управленческих решений.

Благодаря учету разных точек зрения повышается качество принимаемых решений.

Позволяет менеджерам "держать руку на пульсе".

Функции совещаний

• объединение знаний и опыта участников;

• озвучивание претензий и жалоб;

• сбор информации;

• оценка текущего состояния дел;

• предоставление информации;

• выяснение последствий осуществляемых или предполагаемых изменений;

• принятие решений;

• распределение ресурсов;

• оказание влияния на политику;

• помощь в принятии стратегических решений;

• усиление кооперации и преданности работников;

• распределение обязанностей;

• согласование действий.

Недостатки совещаний

• Занимают время, отвлекают людей от важной работы, в частности от контактов с клиентами и потребителями.

• Затратность – чем больше людей участвует в совещании, тем дороже для организации обходится принятие решений.

• Низкая оперативность – принятие решений может занять слишком много времени, решения могут оказаться запоздавшими, а благоприятные возможности упущенными.

• Ослабляются индивидуальная ответственность и инициатива, если работа контролируется централизованно или коллегиально, т.е. на совещаниях.

• Менеджеры могут почувствовать себя отстраненными от управления; может ослабиться удовлетворение от работы.

• Возможны принятие некачественных решений или задержки с принятием решений, особенно если требуется консенсус.

Типы формальных совещаний

Совещания различного типа различаются не только своими целями, но и ожиданиями по отношению к ним, которые вправе иметь участники; уровнями полномочий и ответственности, а также правилами поведения.

Если совещание объединяет в себе признаки совещаний различных типов, могут возникнуть проблемы. Например, инструктивное совещание требует совершенно иной атмосферы и подхода, нежели производственные совещания. Аналогично совмещение на одном совещании консультаций и принятие решений может вызвать у участников сомнения по поводу их полномочий и влияния.

• Инструктивные совещания. Цель инструктивного совещания обычно заключается в том, чтобы проинструктировать людей об их работе и ответственности или передать информацию на нижние уровни крупной организации. Планы уже составлены, а решения приняты вышестоящими инстанциями, и на совещании нужно только сообщить людям, что от них ожидается. Инструктивные совещания типичны для централизованно управляемых иерархических организаций, но могут быть полезными для любой крупной организации, где политические и прочие решения руководства должны доводиться до рядовых исполнителей.

• Деловые совещания. Обычно проводятся с целью принятия решений и имеют формальную повестку дня. Участники деловых совещаний делятся информацией, обсуждают вопросы повестки дня и принимают по ним решения. Типичным недостатком деловых совещаний является, как правило, большая продолжительность обсуждений.

• Комитеты планирования и рабочие группы. Заниматься детальным планированием на формальных деловых совещаниях обычно нецелесообразно. Проработка политики, планирование текущей работы, управление кружками качества и, наконец, планирование ежегодных общих собраний требую много времени, и эти дела лучше поручить небольшим группам, снабдив их четкими инструкциями. Эти группы, часто именуемые рабочими группами, регулярно собираются на менее формальные совещания.

• Консультационные совещания. Руководство организации может проводить консультационные совещания с подчиненными, представителями профсоюзов, клиентами или потребителями и, наконец, с представителями общественности. Имея в виду возможное разнообразие точек зрения, важно с максимально возможной ясностью объяснить людям пределы влияния на Вас их мнений – не путайте консультационные совещания с совещаниями равноправных участников. Консультационные совещания могут оказаться полезными для планирования. Правильно организованные, они могут способствовать укреплению у работников чувства сопричастности и преданности организации.

• Производственные совещания. Многие организации регулярно собирают работников на производственные совещания для заслушивания отчетов о проделанной работе и коллективного обсуждения текущих проблем, например кризисной ситуации в какой-либо команде. Такие совещания требуют атмосферы доверия и массы времени, чтобы можно было открыто обсудить трудные вопросы без давления на необходимость принятия решений.

• Итоговые совещания. Могут проводиться время от времени для оценки прогресса, достигнутого организацией, подразделением или отдельными работниками в продвижении к поставленным целям. Для того, чтобы быть результативным, такое совещание должно быть хорошо подготовлено и иметь ясные цели.

Что делает совещания неэффективными?

Многие из возможных причин этого показаны на диаграмме.

Способы устранения причин неэффективности совещаний достаточно очевидно следуют из самих их формулировок.

Основной же вывод, который можно сделать из рассмотрения и осмысления диаграммы, такой: большинство проблем можно решить, если все (от председателя до рядового участника) будут серьезно относиться к совещаниям и своим обязанностям.

Совещания должны быть хорошо подготовлены, результаты их - заранее спланированы, должны быть определены число и состав участников, регламент и повестка дня. Председатель должен обладать соответствующими навыками и способностями, организовывать общение участников, вести совещание в нужном направлении. Решения совещания должны фиксироваться, и должен быть налажен контроль за их исполнением.

При таком подходе эффективность совещаний гарантирована.

Стили совещаний

Совещания могут различаться по стилю. От стиля зависят характер и объем работы, с которой совещание может успешно справиться, характер решений, которые могут быть приняты, способы, которыми могут пользоваться участники, чтобы влиять на ход и результаты совещания, и степень удовлетворенности участников. Понимание стиля совещания, в котором Вы участвуете, может помочь Вам:

• лучше использовать имеющиеся возможности для активного участия;

• изменить стиль совещания, если Вы чувствуете, что он неподходящий, т.е. неприятен для участников и препятствует достижению целей организации.

Стили совещания можно классифицировать с помощью представленной двухмерной модели.

При этом следует дать определения двум возможным стилям их ведения:

• Состязательный стиль

• Согласительный стиль

Состязательный стиль чаще всего характерен для совещаний, участники которых представляют группы с различающимися интересами и взглядами. Обычно участники таких совещаний руководствуются в своем поведении следующими соображениями:

• лучший способ уяснения проблемы заключается в открытой дискуссии по всем спорным вопросам;

• каждый волен лоббировать и оттаивать свою точку зрения;

• консенсус маловероятен;

• ограниченное доверие – не слишком доверяйте тем, кто декларирует Вам поддержку.

Согласительный тип наиболее вероятен, когда участники совещания имеют сходные ценности, взгляды и цели. Обычно участники совещания этого стиля руководствуются в своем поведении следующими соображениями:

• лучший способ уяснения проблемы заключается в обмене мнениями и обсуждении различных точек зрения в атмосфере взаимопонимания и доверия;

• от индивидуумов ожидается подчинение их личных интересов интересам группы в целом, а индивидуумы, в свою очередь, ожидают, что их мнения будут должным образом учтены;

• завоевание голосов не практикуется, как занятие ненужное и отнимающее время у продуктивного обсуждения; принимаемые решения отвечают интересам как группы в целом, так и отдельных ее членов.

Матрица приоритетов

Постановка целей

Все менеджеры, как начинающие, так и опытные, должны знать, чего от них ожидают. Без ясного понимания целей и задач жизнь на работе или вне ее превращается в последовательность не связанных между собой событий. Ваши цели и задачи должны вписываться в цели и задачи организации в целом.

Вас как менеджера постоянно подстерегает опасность увлечься решением сиюминутной проблемы за счет других, более важных. Поэтому классифицируйте свои работы по степени важности. Следует отличать работу, котораядолжна быть сделана сегодня, от работы, котораявообще должна быть выполнена, и, наконец, от работы, котораяможет быть выполненапосле того, как со всеми другими делами будет покончено.