Матрица приоритетов
Постановка целей
Все менеджеры, как начинающие, так и опытные, должны знать, чего от них ожидают.
Без ясного понимания целей и задач жизнь на работе или вне ее превращается в последовательность не связанных между собой событий. Ваши цели и задачи должны вписываться в цели и задачи организации в целом. Вас как менеджера постоянно подстерегает опасность увлечься решением сиюминутной проблемы за счет других, более важных.
Поэтому классифицируйте свои работы по степени важности. Следует отличать работу, котораядолжна быть сделана сегодня, от работы, котораявообще должна быть выполнена, и, наконец, от работы, котораяможет быть выполненапосле того, как со всеми другими делами будет покончено.
Часть II. Управление своим развитием
Вэтом блоке предлагается два самостоятельных теоретических раздела:"Личное развитие"и"Развитие организации или ее отдельного подразделения".
Раздел "Личное развитие"содержит материалы, посвященныекарьере. Отношение работников к своей карьере - важнейшая составляющая развития и самой организации. Поэтому основная часть раздела посвящена представлениям окарьерных структурах– тех возможностях, которые предоставляет организация для своих сотрудников. Для разработки собственного плана карьеры прилагается информация о планировании карьеры по Э. Шейну и о восьми типах карьеры по Ф.Кларк.
Раздел "Развитие организации или ее отдельного подразделения"разбивает на отдельные этапы процесс планирования развития организации, содержит описание наиболее эффективных и проверенных временем методов, применяемых в этой области.
Личное развитие.
Карьерные структуры.
Что Вы видите, рассматривая структурную схему организации? Видите ли Вы линии официальной отчетности и группы людей, нуждающихся в коммуникациях между ними. Это - формальные структуры.
Или Вы видите Ваших союзников и врагов - тогда перед вами политические структуры.Каково бы ни было Ваше отношение к политике, Вы почти неизбежно окажетесь вовлеченными в политическую борьбу, когда возникает конкуренция за ресурсы или когда необходимо выбрать одну из кажущихся одинаково привлекательными альтернатив. Участие в политической борьбе может быть как деструктивным, так и полезным для Вас. В большинстве организаций чрезмерно политизированные работники котируются невысоко. Существует способ оценить, не слишком ли Вы увлекаетесь политикой. Для этого самому себе надо задать вопрос: "Насколько моя политическая деятельность способствует достижению моих целей?" Большинство менеджеров имеют такие цели, и их главная обязанность - добиваться достижения этих целей. Именно цели менеджера должны определять характер и содержание его деятельности. Если единственный путь к этим целям связан с использованием политической стратегии, то, вероятно, такой способ действий следует признать оправданным.
А если Вы уже четко представляете свою следующую должность и людей, претендующих на Ваш нынешний пост - Вас должны интересовать карьерные структуры. Согласно Бернсу, в любой организации сосуществуют структуры трех перечисленных выше типов. Мы обращаемся к третьему типу структур, идентифицированных Бернсом, - карьерным структурам. Для многих людей такие структуры не менее (или даже более) важны, чем официальные, формальные структуры.
В настоящее время редкостью стали организации, где существуют и строго соблюдаются формальные схемы карьеры работников. Вместо этого сложилась тенденция поощрять работников к самостоятельному планированию собственной карьеры. Это так называемая политика способствования (фасилитации). Следовательно, особую важность приобретает необходимость того, чтобы менеджеры ясно представляли себе, чего они желают достичь на работе и как они могут помочь себе и своим подчиненным достичь намеченных целей.
И, тем не менее, даже если Вы не особенно амбициозны, полезно иметь план развития карьеры, чтобы быть в состоянии адекватно отреагировать на благоприятные возможности и изменения обстоятельств в будущем.
Планирование вашей карьеры.
Классификация карьер, предложенная Фрэнсис Кларк, может поощрить Вас к размышлениям о том, каким образом Вы можете достичь поставленных перед Вами карьерных целей. В данном подразделе пропагандируется проактивный подход к планированию карьеры. Даже если Вы не особенно амбициозны, Вы должны знать, чего ожидаете от своей карьеры, чтобы, когда возникнут возможности для служебного продвижения, Вы знали, следует ли Вам воспользоваться ими. Кроме того, поскольку Вы являетесь менеджером, Вы должны уметь не только планировать собственную карьеру, но и оказывать помощь в планировании карьеры другим людям, в частности, Вашим подчиненным, рассматривая это как развитие персонала.
Развитие персонала.
Развитие персонала не обязательно должно означать дополнительные мероприятия, оно часто является одним из аспектов обычной повседневной деятельности. Развитие персонала - это одновременно личностное развитие и развитие команды или организации в целом.
Если развитие на рабочем месте происходит в атмосфере поддержки и поощрения и если люди постоянно готовы "бросить вызов" возникающим трудностям и учиться на своих ошибках, это приводит к формированию такого климата в подразделении или организации в целом, при котором люди скорее ищут возможности для развития, а не избегают их. Термин "самообучающаяся организация" как раз и используется для описания организаций с подобного рода поощряющим и поддерживающим климатом.
Некоторые люди стремятся освоить новые навыки, другие же убеждены в том, что они и так могут предложить организации больше, чем она может предложить им. В последнем случае может потребоваться определенное стимулирование и убеждение, для того чтобы вовлечь этих людей в процесс развития.
Правильно организованная деятельность по развитию персонала позволяет обеспечить:
формирование разделяемых всеми сотрудниками ценностей;
успешное осуществление организационных изменений;
предоставление равных возможностей;
улучшение выполнения работы.
Мероприятия по развитию персонала:
Индивидуальные или групповые.
Часть повседневной работы или осуществляющиеся вне рабочего места.
Ориентированы на развитие очень специфичных либо более общих навыков и умений.
Преимущества развития персонала:
Повышение индивидуальной и командной производительности.
Повышение способности сотрудников справляться с изменениями.
Повышение удовлетворения от работы - Герцбергввел понятия факторов удовлетворения от работы, или факторов мотивации, связанных с ответственностью, ощущением завершенности работы, сознанием своего профессионального роста (т.е. несомненно связанных с потребностью в самоактуализации). С другой стороны, он ввел понятие "гигиенических факторов", или "факторов неудовлетворенности" (неадекватная заработная плата, плохие условия труда, напряженные отношения с начальством и т.д.). По Герцбергу, то, какие чувства испытывает человек к работе (удовлетворение или неудовлетворенность), определяется двумя разными группами факторов, и не существует непрерывного и бесконечного процесса перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Обеспечивая наличие в работе человека значимых для него гигиенических факторов, можно снизить степень неудовлетворенности человека от работы. Однако как бы Вы ни улучшали гигиенические факторы, связанные с внешним окружением, Вы не добьетесь повышения мотивации работников к качественному выполнению работы (разве что на очень короткое время). Вы можете повысить мотивацию работника, если усилите те факторы удовлетворения (мотивации), которые представляются значимыми именно для этого работника. Тем не менее, снижение неудовлетворенности, разумеется, остается важным для благополучия и лояльности Вашего персонала.
Улучшение морального климата в коллективе - Одним из важнейших элементов культуры организации является климат общения. Климат общения непосредственно отражается и на моральном климате организации. От него в значительной степени зависит эффективность информационного обмена и вся деятельность организации в целом. В организации может быть принятоткрытый, доброжелательный климат общения. И, наоборот, в ней может существоватьзакрытый, оборонительный климат общения. Первый из них способствует тому, что люди чувствуют доверие к себе, уверенность в сохранении работы и выживании организации в целом, сопричастность к целям и деятельности организации. Предложения снизу приветствуются и реализуются, причины кризисов и конфликтов разбираются объективно и беспристрастно, ошибки рассматриваются как возможность для приобретения опыта. Второй создает атмосферу закрытости и недоверия, чрезмерно политизирует отношения; борьба за одобрение начальства, служебное продвижение, за ресурсы занимает центральное место в недекларируемых (скрытых) помыслах сотрудников. Люди не расположены делиться информацией, контроль поддерживается через закрытые каналы связи, информация предоставляется или скрывается в интересах укрепления положения владеющего ею лица, а не в интересах дела.
Повышение уверенности сотрудников в будущем.
Подход "равных возможностей". Весь процесс развития персонала должен быть ориентирован на максимальное увеличение потенциала всех сотрудников организации, независимо от их пола, расы, возраста или физических недостатков. Целенаправленное культурных и этнических групп, недостаточно представленных на определенных уровнях организации, достичь того положения, к которому они стремятся и которое должны по праву занимать.
Шейн (Schein, 1978) провел исследование карьер и идентифицировал три следующих этапа карьеры:
Биосоциальный этап – индивидуум молод, честолюбив и уделяет большое внимание карьере;
Семейный этап – характерен для людей среднего возраста, достигших на работе "статус кво" и склонных "повернуться к личной жизни";
Замыкание карьеры – характерен для высокопоставленных работников, определивших окончательно вид своей деятельности и функции, обустроивших свою личную жизнь, а теперь занятых "интеграцией своей профессиональной и личной жизни";
Шейн подчеркивает, что люди в различные периоды своей жизни ожидают от своей работы разные вещи. Это служит еще одним объяснением того факта, что разные люди по-разному представляют себе, что такое карьера. В этом заключается также одна из причин, по которым организациям очень трудно разработать схемы карьерного роста или карьерные структуры, одинаково приемлемые для всех работников. Вместо этого во многих организациях работники поощряются к самостоятельному планированию карьеры и им оказывается помощь в реализации их планов. Утверждается мнение, что индивидуумы должны сами нести ответственность за собственную карьеру.
Развитие карьеры в рамках одной организации имеет множество преимуществ. Как правило, в этом случае Вы знаете, подходит ли для Вас культура этой организации, Вы являетесь членом сетей связей, знаете людей, с которыми работаете, и знаете многие аспекты работы, которую Вы должны будете выполнять на намеченной Вами должности.
Сети связей. Высокопоставленные друзья; спонсоры; наставники; коалиции людей, способных и готовых оказать поддержку и помощь друг другу в достижении индивидуальных целей; неформальные сообщества, создаваемые для того, чтобы прозондировать почву, донести свое мнение до окружающих или просто обменяться новостями - все это примеры сетей связей, служащих для их членов дополнительными источниками власти и влияния.
Разнообразные сети связей позволяют индивидууму отслеживать развитие событий, затрагивающих его интересы, оказывать влияние на людей для придания развитию событий желательного для него направления и подготавливать условия для реализации его планов. Умелый политик в организации постоянно занят созданием и укреплением неформальных сетей связей и альянсов, используя любую возможность для того, чтобы заручиться поддержкой людей, обладающих властью и влиянием во всех интересующих его сферах деятельности организации.
Важно также, что Вам предложат повышение, поскольку Вы доказали способность справиться со своими будущими обязанностями.