Часть I. Рациональное использование своего времени Введение

Менеджеры серьезно загружены работой, они постоянно вынуждены "штурмовать" множество проблем. Нередко избыток этих проблем мешает правильно расставить приоритеты. Зачастую менеджеры буквально не успевают задуматься о том, какие дела являются более важными, какие менее, а какие вовсе не стоило бы делать, передоверив их исполнение подчиненным или вовсе отказавшись от них, как ненужных. Сколько важных дел оказались не сделанными вовремя просто потому, что об их существовании забыли! Это происходит потому, что в условиях цейтнота и перегрузки менеджеру трудно ранжировать дела по важности, если он предварительно их не распланировал.

Для того, чтобы справиться с вышеперечисленными трудностями, избежать связанных с перегрузкой стрессов, можно посоветовать простой и эффективный способ: так называемую "матрицу приоритетов".

Рациональное использование своего времени.

Работа руководителя или менеджера постоянно вынуждает его управлять своим временем, планировать свою деятельность таким образом, чтобы распределять нагрузку наиболее эффективно. Полезным здесь может быть знание основных проблем менеджера по теории Д.Адера, которые следует иметь в виду при планировании. Об этом – в разделе "Пять проблем менеджера".

Теория о рациональном использовании своего времени – это, прежде всего, постановка целей и способы их достижения. Самое существенное об этом – в разделе"Постановка целей".

Пять проблем менеджера по Джону Адеру

Один из теоретиков менеджментаДжон Адер[Adair,J.(1987)Howto Manage Your Time] сформулировалпять проблем, которые могут приводить к бесполезной трате времени. Можно сформулировать ряд полезных советов, позволяющих свести до минимума затраты времени:

1. Выделите один час в день для выполнения именно той работы, которую хотелось бы отложить.

2. Делегирование полномочий экономит Ваше время и развивает подчиненных.

3. Затрачивая незначительное время на регистрацию и упорядоченное хранение документов, Вы сэкономите гораздо больше времени, которое иначе уйдет на поиски нужных бумаг.

4. По поводу каждого совещания, которое Вы как менеджер собираетесь провести, следует задать себе следующие вопросы:

• что бы случилось, если бы мы его не провели?

• зачем мы собираемся?

• какова цель совещания?

• сколько времени оно должно длиться?

• кто должен присутствовать?

• каков оптимальный порядок его ведения?

• подходящее ли выбрано время?

5. Ежедневная или еженедельнаярасстановка приоритетов поможет Вам в первую очередь выполнять самые неотложные задания, не теряя времени на менее срочные или менее важные работы. Проранжировать работы по срочности выполнения можно с помощьюматрицы приоритетов, двигаясь по нанесенной на ней ломаной линии.

Эффективное делегирование полномочий

Иногда для снижения загрузки бывает правильнее не выполнятькакую-либо работу, если это возможно. Очевидный способ высвободить время -уменьшить свою нагрузку путем эффективного делегирования полномочий. Это ни в коей мере не должно являться способом избавления от работ, которые Вам не хочется делать. Делегировать следует интересные и нетривиальные задачи, решение которых будет способствовать профессиональному росту подчиненных. Эффективное делегирование включает в себя три обязательных элемента:

• четкая постановка задачи;

• определение степени ответственности (или самостоятельности) в решении задачи;

• выбор подходящего метода контроля.

Постановка задачи

Если Вы не выделите время для ясного объяснения того, что Вы делегируете, Вы не вправе рассчитывать на то, что подчиненные, которым поручена эта работа, справятся с ней успешно.

Вы также должны удовлетвориться в том, что эти работники правильно поняли, что им нужно сделать. Вы должны ясно объяснить:

• что необходимо сделать;

• как это можно сделать;

• когда необходимо закончить работу.

Степень ответственности

Возможно, Вы пожелаете предоставить своим подчиненным полную свободу в выборе способов решения задачи или потребуете соблюдения некоторых ограничений.

Например, Вы можете составить финансовую смету, в рамках которой должны удерживаться расходы, и оставить за собой эксклюзивное право санкционировать или запретить перерасход средств.

Метод контроля

Возможно, Вы пожелаете осуществлять жесткий контроль на начальном этапе, пока не убедитесь в том, что Ваши подчиненные в состоянии решить поставленную задачу без постоянного надзора. Вы можете потребовать проведения ежедневных или еженедельных совещаний, на которых Вы сможете оценивать достигнутый прогресс.

Вы также можете потребовать, чтобы исполнители приходили к Вам после завершения определенных стадий работы, чтобы Вы могли обсудить с ними, как идет дело.

Однако если Вы регулярно делегируете какие-то задачи одним и тем же работникам, первые два требования становятся несущественными.

Помните, что Вы не можете делегировать ответственность: ответственность за выполнение делегированной работы лежит на Вас.

Делегирование работы означает предоставление подчиненному полномочий для решения задачи или принятия решения по своему усмотрению. Таким образом, Вам придется задуматься над следующими вопросами:

• Могу ли я предоставить подчиненным возможность самим разбираться с этой проблемой или я обязан контролировать их?

• Как я могу осуществлять контроль, не вмешиваясь в их работу?

• Должен ли я решать этот вопрос единолично или это будет выглядеть диктаторством?

• Если я попрошу их принять решение, будет ли оно достаточно хорошим?

• Если я передам им слишком много обязанностей, не останусь ли сам без дела?

Обычно вопрос состоит не в том, делегировать или не делегировать работы своим подчиненным, а в определении объема делегируемых работ. В этой связи необходимо учитывать четыре важных фактора:

• качество результатов;

• индивидуальные способности подчиненных;

• взаимоотношения с подчиненными;

• время.

Качество результатов

Насколько важно то, чтобы полученные результаты были не хуже, чем те, которые могли бы быть получены Вами или кем-то еще?

Будут ли результаты достаточно удовлетворительными?

Насколько серьезные последствия будет иметь возможная неудача?

К чему приведут ошибки?

Как к этому отнесутся другие подчиненные?

Индивидуальные способности подчиненных

Чем большим опытом обладают Ваши подчиненные, тем меньше они нуждаются в надзоре с Вашей стороны. Если они достаточно развиты интеллектуально и компетентны, они, возможно, смогут самостоятельно справляться с делегируемыми задачами.

Взаимоотношения с подчиненными

Чувствуют ли себя Ваши подчиненные комфортно или, наоборот, неловко в Вашем присутствии?

Являетесь ли Вы хорошим наставником или хорошим исполнителем? (Это не одно и то же.)

Время

Сколько времени имеется в распоряжении у Вас и у Ваших подчиненных?

Чем больше Ваши подчиненные затратят своего времени, тем меньше будет затрачено Вашего времени. Если, например, у них сейчас есть время для обучения, то в следующий раз подобная задача будет решена с меньшими затратами времени.