Опыт компании volkswagen/seat

Компания Volkswagen благосклонно отнеслась к идее использования принципов МРП на сборочном предприятии Martorell, принадлежащем ее испанскому филиалу Seat. Важнейшей задачей считалось четкое определение компетенции и функций на каждом рабочем месте. Цель заключалась в том, чтобы ответственность за качество перенести непосредственно на производственный уровень. Решения должны приниматься по возможности на рабочем месте, где протекает процесс создания материальных ценностей, а результаты - аккумулироваться на более высоком уровне компетенции.

На сборке предусмотрены следующие уровни отношений:

рабочая группа в составе 10-12 человек, мастер на две группы и руководитель смены на 10-12 мастеров. В рамках этой групповой структуры на одного мастера приходится 20-25 человек. Помогают ему два руководителя групп, работающие непосредственно на сборочной линии.

Мастер несет ответственность за результаты работ в отношении качества, издержек, объемов производства. Ему вменяется в обязанность расстановка персонала на сборочной линии в соответствии с заданным графиком, организация рабочего места, инициирование форсированных рационализаторских программ, проведение мероприятий по повышению качества и т.п.

Предпосылкой успешного решения этих задач является соответствующая подготовка мастеров как будущих ключевых фигур производства. Кандидаты на эту должность должны обладать прочными базовыми знаниями. Рабочее место мастера располагается вблизи сборочной линии в помещении, где он во время перерывов может обмениваться информацией со своими сотрудниками и обсуждать возникшие проблемы.

На предприятиях концерна Volkswagen в Германии мастер обычно квалифицируется как производственный менеджер. В дальнейшем на этом уровне предполагается использовать главным образом инженеров. Интенсивная информационная и профессиональная подготовка современного производственного менеджера включает следующие направления: содержание и цели производственного менеджмента; подготовка квалифицированных работников; методы формирования "команд"; работа с данными для постановки задач на уровне соответствующего производственного участка; методы обеспечения качества продукции; техника прогнозирования; подготовка и актуализация отчетов о ходе работ; оптимизация использования персонала.

Центральную роль играет "фактор постоянных улучшений". Имеется в виду, что мероприятия по совершенствованию должны осуществляться заинтересованно и непрерывно на всех иерархических уровнях, во всех функциональных областях и охватывать все возможные аспекты улучшений (не только в отношении качества и производительности труда). При этом приоритет отдается тематике, ориентированной на запросы клиента. Все большее внимание уделяется быстрому внедрению небольших рационализаторских предложений, а не только крупным инновационным проектам.

У японцев надо учиться

Значительные успехи японских компаний во многих высокотехнологичных отраслях обязывают западных менеджеров постичь японский опыт, чтобы полнее выявить факторы успеха, изучить их и использовать на своих предприятиях. И в этом деле примером для западных менеджеров могут служить их японские коллеги, которые в недалеком прошлом адаптировали к своим условиям не только западную продукцию и методы производства, но и концепцию и инструментарий менеджмента. Именно на японском опыте можно со всей определенностью уяснить, каким образом идеи и концепции, возникшие в западных странах (преимущественно в США), могут быть восприняты, модифицированы, скомбинированы и целенаправленно использованы в совершенно ином контексте.

Изучение, переосмысление, внедрение новых идей и концепций требуют много времени. Профессиональный эгоизм менеджеров, малоэффективная информационная политика, ограниченная возможность участия работников в управлении, недостаточная подготовка персонала, организационные проблемы, отсутствие навыков группового труда, нежелание руководства менять условия работы составляют лишь часть причин, из-за которых новые проекты терпят неудачу.

Новые производственные и управленческие концепции, необходимость использования которых предопределяется обострением конкуренции, могут быть реализованы, как правило, лишь в рамках тщательно разработанных и систематически осуществляемых программ внутрифирменных изменений. При их внедрении требуется наряду с технологическими и формально-организационными аспектами учитывать и "мягкие" факторы ценностной ориентации, составляющие фирменную культуру, а также следует практиковать кооперативный стиль управления.

(1994,Ns3)