Минимизированное по ресурсам производство: европейский опыт

Йоохим Хентце

доктор полигологии, профессор, член Научного редакционного совета журнала "Проблемы теории и практики управления"

йндрвос Коммвль

доктор политологии Технический университет г. Брауншвейга (Германия)

- в минимизированном по ресурсам производстве увязываются достоинства ремесленного производства и массового

-Гибкость японских менеджеров - пример для Запада

Идеология минимизированного по ресурсам производства (МРП), известного в американской специальной литературе под названием Lean Production, становится все более популярной. Связанная с МПР концепция управления весьма часто рассматривается как универсальное средство решения всех проблем предприятия на пороге предстоящего столетия, особенно в условиях неизбежного обострения конкуренции на международном рынке.

Мрп - адаптация западных методов управления к японской культуре

Чтобы по достоинству оценить и плодотворно использовать концепцию и идеи МРП, менеджерам современных предприятий, принимающим решения в области организации и планирования производства, следует изучить прежде всего опыт японской автомобильной компании Тоуота, которая считается образцом практического применения системы МРП. Эта система пытается, по возможности, увязать достоинства классического ремесленного производства с преимуществами современного массового производства.

Ремесленные предприятия изготавливают продукцию высокого качества по заказу клиента на базе групповой организации труда. Высококвалифицированные работники используют простые, но гибкие средства производства. В результате удельные издержки оказываются, как правило, достаточно высокими.

При массовом производстве, отличающимся глубоким разделением труда, изделия разрабатываются конструкторами, операции по обработке деталей и сборка выполняются работниками с соответствующей подготовкой последовательно на специальном, дорогостоящем оборудовании. В связи с четким разделением труда допускается использование работников низкой квалификации. Несмотря на большие капиталовложения, предприятиям удается снижать удельные издержки производства и повышать сроки службы многих стандартных продуктов благодаря большим объемам выпуска, жестким структурам изготовления компонентов и их сборки.

Суть МРП состоит в сочетании высокой производительности труда с высоким качеством продукции. На первый план выходит не строгая дифференциация комплекса производственных задач и управленческих функций, а системный, интегрированный подход к их выполнению.

Принципиальные различия между МРП и массовым производством представлены в таблице.

Система МРП является по существу адаптацией западных методов управления к японской культуре. Вместе с тем японский вариант находит все более широкое практическое применение и за пределами страны. В частности, определенный опыт в этом направлении имеют такие крупные западноевропейские автомобильные компании, как Mercedes-Benz, Opel, Volkswagen/Seat.

Новое предприятие группы mercedes-benz

Группа Mercedes-Benz стремится к упрощению сложной иерархической структуры. В дальнейшем важную роль в этом процессе будет играть сегментация предприятий с целью создания простых подразделений и перехода к групповой организации труда.

Новый сборочный завод Rastatt в Германии проектировался и строился с расчетом на высокий уровень производительности труда и качества продукции. Особое внимание обращалось на сборочные системы, а также на организационную структуру предприятия. Значительное влияние на проект предприятия оказала производственная концепция. Она предполагает расширение гаммы выпускаемых моделей автомобилей, резкое повышение качества, модульный принцип производства, более широкое включение сложных электронных подсистем в конструкцию автомобиля.

Под влиянием этих особенностей проекта были сформулированы требования к производственным помещениям и самой структуре производства. Предусмотрена возможность в любое время расширить производство без существенного нарушения принципиальной концепции предприятия.

МРП	Традиционное массовое производство
Стремление к совершенству	Девиз: делать так хорошо, как возможно
Интеграция, групповая организация труда	Разделение труда, специализация
Ускорение и синхронизация процесса создания материальных ценностей с ориентацией на запросы потребителя	Недостаточная координация между ключевыми звеньями производства, наличие страховых запасов между всеми производственными участками
Гарантия качества продукта и производственного процесса рабочей группой	Последующий контроль качества, проводимый соответствующим подразделением
Высокий уровень квалификации персонала ввиду высокой индивидуальной ответственности за качество	Возможность кратковременного использования неподготовленной рабочей силы
Гибкая автоматизация и стремление к дальнейшему упрощению производственного процесса	Жесткая комплексная автоматизация
Ускоренная параллельная разработка новой продукции	Последовательный процесс планирования новой продукции до ее внедрения на рынок
Сотрудничество в процессе создания материальных ценностей с тщательно отобранными поставщиками	Ценовая конкуренция с многочисленными поставщиками
Высокая удовлетворенность трудом, низкие потери рабочего времени	Чувство отчужденности, монотонность труда, недостаточная мотивация

Главная цель новой модели производственного процесса заключалась в создании такой организационной формы, которая обеспечивала бы работнику оптимальные условия на рабочем месте, что позволяло бы значительно повысить производительность труда.

Основу коллективной производственной деятельности составляют рабочие группы, включающие 8-10 человек. Каждой группе в качестве рабочего помещения предоставляются два сборочных бокса. Работники сами организуют рабочее место и несут персональную ответственность за качество своей продукции. Полная гарантия качества делает излишним дополнительные участки для исправления брака, поскольку выявленные в процессе производства дефекты немедленно устраняются на месте. Конвейеры в обычном представлении ликвидированы и заменены выдвижными платформами, на которых выполняются все производственные операции, включая установку кузова.

Помимо обязательств по гарантии качества на членов рабочих групп возлагается ряд задач, связанных с обеспечением рабочего места материалами, ремонтом оборудования и оперативным планированием. Время, отводимое одному работнику на выполнение стандартного комплекса операций, в среднем составляет 40 мин. (по сравнению с 5-10 мин. на обычном конвейере). Более обширный объем работ и дополнительные функции требуют от работников более высокой квалификации. Доля высококвалифицированного труда на новом сборочном предприятии достигает 60%.

Чтобы работники могли достичь высоких профессиональных и личных качеств, необходимых для работы в группах, на предприятиях компании Mercedes созданы так называемые "островки обучения". На этих учебных участках в течение 4-6 недель проходят первоначальную подготовку все новые сотрудники с учетом стоящих перед ними задач. Обучаемые поддерживают постоянный контакт с рабочей группой, в которой им предстоит работать в дальнейшем. Для приобретения с самого начала навыков работы в "команде" и коммуникационных способностей новые сотрудники усваивают необходимые знания в общении с вновь при -ступившими к обучению, передавая им свой опыт.

Следует подчеркнуть, что на учебных участках изготавливаются высококачественные автомобили, пригодные для сбыта, хотя сборка здесь происходит значительно медленнее, чем в основных рабочих группах.