Глобальное сравнение

Группа исследователей М1Т провела систематический сбор и анализ информации в 70 странах о 90 заводах, которые представляют около половины мировых мощностей автосборочных предприятий. В приведенном выше описании компания Toyota выбрана в качестве примера не только потому, что концепция МРП зарождалась именно там, но и потому, что уровень организации производства, достигнутый Toyota к концу 80-х годов, разительно отличался от соответствующего уровня автомобильных фирм США, обследованных примерно в то же время.

Прежде всего бросается в глаза отсутствие в цеховых пролетах лишних людей. Толпы вспомогательных рабочих, характерной для заводов General Motors, на предприятиях Toyota нет, и практически каждый рабочий, которого можно увидеть в цехе, своей работой создает добавленную стоимость. Принципиальный взгляд компании Toyota на размеры производственных площадей, необходимых для определенных объемов выпуска, прямо противоположен подходу General Motors. Компания Toyota стремится иметь как можно меньше производственных площадей, чтобы максимально облегчить личное общение между рабочими, и не оставляет свободных зон для хранения запасов. В General Motors, напротив, уверены, что вспомогательные площади необходимы, чтобы устранение дефектов и ведение ремонтных работ не приостанавливало сборку других машин, а также для хранения межоперационных заделов, обеспечивающих непрерывный характер производства. На заводах Toyota вообще нет складов для хранения заготовок и комплектующих, так как они доставляются на производственные линии от поставщиков по системе "точно в срок" непосредственно после их изготовления.

Дальнейшие отличия обнаруживаются при сравнении линий конечной сборки. Производственные операции лучше сбалансированы, все рабочие трудятся почти в одном темпе, движение заготовок равномерно. При обнаружении дефекта рабочий наклеивает специальную метку и отправляет изделие в лабораторию по контролю качества. Около каждого рабочего места имеется запас заготовок на час работы. Далее отличия впечатляют еще больше. На Toyota в конце сборочного конвейера нет специальных площадок для окончательного устранения дефектов. Практически каждая машина с конвейера перемещается на суда или специальные платформы, доставляющие автомобили потребителям.

Большое впечатление производит также высокий уровень трудовой морали работающих. Интенсивность труда на Toyota определенно выше, чем на аналогичных западных предприятиях. Но очевидно, что рабочие не бессознательно и автоматически под бдительным взором мастера выполняют заученные движения, в их действиях проявляется явная целеустремленность.

Завершив обследование автомобильных заводов, исследовательская группа М1Т провела статистическую обработку результатов. Выводы были просто поразительны. При выполнении стандартных операций по изготовлению стандартных автомобилей производительность труда на Toyota была выше в 2 раза, а точность - в 3 раза. Производственные площади использовались эффективнее на 40%, а запасы составляли лишь малую долю от уровня запасов, характерного для американских автомобилестроителей. Конечно, и в самой Японии наблюдаются значительные различия показателей производительности и качества (иногда в соотношении 2:1). По основным показателям европейские предприятия в среднем были позади японских и американских фирм, уступая даже худшим американским заводам (см. таблицу).

Обследование показало, что попытки внедрить принципы МРП в США предпринимаются главным образом филиалами японских фирм. Международное распространение прогрессивных методов организации производства идет медленными темпами, и европейские компании отстают в этом процессе от североамериканских. Основные сложности связаны с устоявшимися взглядами на производство как со стороны менеджеров, так и со стороны рабочих.