Пересмотр принципов конечной сборки

Полный пересмотр принципов конечной сборки показал, что новый подход к управлению людскими ресурсами может приносить огромные выгоды. Первым шагом было создание специальных рабочих групп, действующих под руководством внутригрупповых лидеров, а не мастеров. За группой закреплялся определенный набор сборочных операций и соответствующий участок конвейера с предоставлением права самостоятельного выбора наиболее рационального варианта распределения обязанностей. Лидер группы должен был непосредственно выполнять отдельные производственные операции, координировать работу других членов группы и быть готовым заменить любого отсутствующего, что считалось неслыханным по тем временам решением для заводов с массовым производством. За группой также закреплялись обязанности по поддержанию чистоты на рабочих местах, контролю качества и простейшему регулированию оборудования и инструментов. Периодически отводилось время для коллективных обсуждений возможных вариантов совершенствования технологических процессов и выпускаемых продуктов. Таким образом зарождались так называемые "кружки качества". Рабочие группы взаимодействовали с инженерами по организации производства, число которых заметно сокращалось.

Особенный интерес представляет подход в русле концепции МРП к разнообразным переделкам и устранению брака. Основная ориентация массового производства на обеспечение бесперебойного движения конвейеров вела к тому, что дефекты своевременно не выявлялись, а постоянно накапливались. Бракованные изделия обнаруживались только при финальном контроле, хотя очевидно, что если на входе какая-либо из заготовок имела дефект, то все дальнейшие производственные затраты были напрасны. Кроме того, при обнаружении брака в готовом изделии приходится прикладывать значительные усилия для выявления источника дефектов. И если этот источник был достаточно отдален в технологической цепи от финального контроля, то он мог продолжительное время выдавать дефектные компоненты.

На заводах с массовым производством остановить конвейер имел право только руководитель достаточно высокого уровня. Поэтому разительным контрастом казалось решение Toyota установить на каждом рабочем месте специальное сигнальное устройство и дать каждому рабочему инструкции немедленно останавливать всю линию, если обнаружен сбой, который он не может самостоятельно устранить. В таких случаях решение проблемы начинала искать вся рабочая группа. Производственные рабочие получали специальную подготовку, которая позволяла им выявлять причины сбоев и реализовывать решения, исключающие возможность повторения подобного в будущем. В отличие от массового производства, где дефекты и ошибки рассматривались как случайные события, в МРП самым серьезным образом отнеслись к предотвращению брака.

Неудивительно, что после "запуска" системы производственные линии останавливались довольно часто. Но по мере накопления опыта производственными группами число сбоев стало резко сокращаться. И сегодня на заводах Toyota сборочные конвейеры практически не останавливаются. А на заводах массового производства, где право остановки имеет лишь начальник конвейера, перерывы в работе, связанные со сбоями в поставках, проблемами координации и другими причинами, довольно часты. Сейчас на сборочных заводах Toyota практически отсутствуют специальные участки для устранения дефектов, так как нет нужды что-либо переделывать. Прямо противоположное положение на большинстве современных предприятий с массовым производством, где до 20% производственных площадей и около 25% общего рабочего времени связано с устранением дефектов и разнообразными "доводками" и "переделками".

Вероятно, важнейшей характеристикой МРП является высокое качество автомобилей. Транспортные средства, выпускаемые компанией Toyota, имеют дефектов меньше, чем автомобили любой другой фирмы в мире. По качеству машины Toyota сравнимы с самыми высококлассными автомобилями, при производстве которых в Германии, например, затрачивается много времени и средств на "окончательную шлифовку".