История развития

Системы МРП стали появляться в 50-е годы в автомобильной промышленности Японии и в течение десятилетия заняли ведущее положение во многих отраслях индустрии. Этот способ организации оказался весьма эффективным средством для сокращения затрат и повышения качества. Поэтому вскоре после освоения выпуска автомобилей и электронной продукции в 60-е годы японцы продемонстрировали высокую конкурентоспособность на мировых рынках, где им удалось потеснить прежних лидеров -производителей из США и Западной Европы.

Японские инженеры, посещая в 50-е годы США, тщательно обследовали заводы Форда в Детройте - крупнейшие и наиболее эффективные в мире предприятия автомобильной промышленности того времени. Но копирование и усовершенствование в Японии методов, практикуемых компанией Ford, оказалось трудной задачей. Японские эксперты вскоре пришли к выводу, что массовое производство в таком виде "не может быть запущено" в их стране. Внутренний рынок был достаточно узким, но требовал большого разнообразия выпускаемых моделей. Квалифицированные японские рабочие не хотели мириться с таким положением, когда затраты на рабочую силу рассматриваются как переменные издержки, а сами рабочие - как легко заменяемые элементы производственной системы. Новое законодательство значительно ограничивало возможности менеджеров по увольнению сотрудников. В период послевоенного восстановления экономика Японии испытывала острый дефицит капиталов и иностранной валюты, поэтому нельзя было надеяться на массовую закупку новейшего оборудования в западных странах. Кроме того, в мире было множество эффективно действующих гигантских промышленных фирм, которые были готовы развернуть операции в Японии и одновременно защитить свои и вновь создаваемые рынки от возможного японского экспорта.

Вопреки всем сложностям японские компании решили развернуть крупномасштабное производство автомобилей, ориентированное на широкое разнообразие и постоянное обновление моделей, а для этого пришлось искать новые подходы.

Характерный пример внедрения новых методов дает цех штамповки фирмы Toyota. В соответствии с распространенной на Западе практикой требовались сотни прессов для штамповки разнообразных деталей, необходимых для изготовления автомобилей. Ограниченный бюджет Toyota позволял иметь лишь небольшое число штамповочных линий, на которых требовалось производить все штампованные детали. Единственный выход состоял в создании системы для быстрой смены штампов, позволяющей менять формы через 2 - 3 ч работы, тогда как в большинстве западных фирм штампы менялись один раз в 2 - 3 месяца. После внедрения достаточно простой и эффективной системы смены штампов один из ведущих инженеров фирмы Toyota Таиши Оно заметил, что во время проведения операции наладчиками прессов производственные рабочие простаивают, и у него зародилась замечательная по своей простоте идея - поручить последним выполнение этой операции. Т. Оно был энтузиастом нововведений. В процессе преобразований он сделал еще одно важное открытие - в штамповочном производстве при переходе от крупных партий к мелким фактические затраты стали уменьшаться. Обработка небольших партий позволяла сократить расходы на хранение готовых компонентов, которые в условиях традиционной организации производства складировались в огромных количествах. Кроме того, непосредственная доставка мелких партий деталей на сборку способствовала почти мгновенному выявлению дефектов штамповки. Это заставляло операторов штамповочных цехов более внимательно следить за качеством.

Но для того чтобы новая система организации производства заработала полностью, нужны были рабочие с высоким уровнем квалификации и мотивации. Если бы рабочие не старались предвидеть проблемы еще до их возникновения и не прикладывали усилий для своевременного их решения, то вся система легко бы разрушилась. В 50-е годы была выработана новая формула трудовых отношений, в соответствии с которой рабочие получали гарантии по двум направлениям: во-первых, стала внедряться система пожизненного найма; во-вторых, оплата труда была поставлена в зависимость не от конкретно выполняемой функции, а от общего стажа работы на данной фирме и от общего роста ее прибылей (посредством специальных бонусов). Компания Toyota также предоставила возможность своим рабочим участвовать в программах жилищного строительства, пользоваться спортивными сооружениями, взяла на себя организацию коллективного отдыха. В те времена подобные формы сотрудничества между предпринимателями и рабочими имели значительные преимущества перед отношениями, складывающимися в результате довольно жестких переговоров профсоюзов и предпринимателей в отраслях массового производства на Западе.

Со своей стороны рабочие считали внутрипроизводственные перемещения и изменения в характере работ нормальным явлением и проявляли инициативу в поиске вариантов усовершенствования производственных процессов. Рабочая сила стала рассматриваться сначала как одна из составляющих капитала фирмы, и постепенно сложилось мнение, что эта составляющая является одной из наиболее значимых. Оборудование постоянно изнашивается, ценность его падает и в конечном счете оно демонтируется и превращается в металлолом, но по отношению к рабочим компания должна организовать производственные процессы так, чтобы получить максимально возможную отдачу от каждого в течение 30 - 40 лет в соответствии с концепцией пожизненного найма. Такой подход оправдывал вложения в постоянное повышение квалификации работающих.