Японские организационные формы в западной экономике

Тино Михольски

доктор политологии, сотрудник Центрального отдела планирования и стратегических разработок компании Siemens AG, г.Мюнхен (Германия)

- С позиции неоклассической теории японская промышленная система неэффективна, что противоречит действительности

- Успехи японских компаний объясняются партнерскими отношениями между менеджментом и персоналом, а также менеджментом и субподрядчиками

- Перенос японских организационных и институциональных структур в западную экономику в принципе возможен

Прямые японские инвестиции на Западе свидетельствуют, что внешние производственные связи японских предприятий обретают конкретный характер. Это выражается, в частности, в трансфере в экономику западных стран организационных форм прямых инвесторов, т.е. их внутрифирменных и межфирменных организационных структур, а также институциональных механизмов. Подобный трансфер особенно вероятен в случаях, когда новые организационные формы привлекательны для рыночных партнеров - японских предприятий и западных фирм, рассчитывающих на успех в результате использования японского организационного опыта.

В этой связи целесообразно выявить, во-первых, чем с точки зрения институциональной экономики японские организационные формы отличаются от западных и какие из них могут оказаться перспективными, и, во-вторых, в каком объеме они могут быть перенесены в западную экономику.

Оценка японских предприятий с позиций традиционной микроэкономики

Если функционирование японской промышленной системы оценивать с позиции традиционной неоклассической микроэкономики, то можно прийти к выводу, что японские фирмы имеют ряд относительно крупных недостатков. Прежде всего, на фоне западных компаний они нуждаются в более четком распределении внутрифирменных ресурсов. В западных компаниях оперативные и административные функции по возможности максимально отделены друг от друга, упор делается на эффекте специализации (дань тейлоризму), деятельность базисных групп координируется, и контролируется системой иерархических распоряжений, при этом каждая базисная единица имеет над собой не

более одного начальника и напрямую не коммуницирует с другими единицами.

Таким образом, на западных предприятиях преобладает вертикальная координация производственных процессов. Японский экономист М.Аоки называет эту производственную систему иерархической моделью. Она обеспечивает крупносерийное производство относительно узкой номенклатуры продукции.

В отличие от западных предприятий в японских компаниях, как считает Аоки, преобладает горизонтальная координация между и внутри отдельных базисных единиц, благодаря чему достигается значительный инновационный эффект и высокая результативность обучения персонала. Четкого разделения административной и оперативной деятельности, как правило, нет. Поэтому удельный вес административных работников и различия в заработной плате между менеджерами и производственными рабочими меньше, чем на западных предприятиях. Из-за относительно высокой доли человеческого капитала, непосредственно вовлеченного в производство, снижается предельная производительность фактора административного труда,

Новая информация по производственным процессам обрабатывается большей частью непосредственно рабочей группой без подключения вышестоящих иерархических инстанций. Аоки называет такую производственную систему японской моделью.

В японской модели эффект специализации приносится в жертву оперативной деятельности. Значительное время уделяется обучению, коммуникации и переговорам. Информационные потоки при этом распространяются и обрабатываются преимущественно вербальным, неформальным способом. Этой системой предусматривается, в частности, перенос контроля качества с конечной приемки продукции на отдельные этапы производственного процесса.

По традиционным представлениям, японское предприятие в отношении распределения внутрифирменных ресурсов теряет преимущества специализации и эффект крупносерийного производства, которые обеспечиваются, например, централизованным управлением, концентрацией научных исследований и разработок в одном подразделении и высокой степенью специализации административной и оперативной функций.

Организация внутрифирменного рынка труда в Японии имеет две характерные особенности. Во-первых, этот рынок в отличие от внешнего (по отношению к фирме) весьма велик. Случаи увольнения и обмена рабочими местами между предприятиями редки. В связи с внутрифирменным обучением и ротацией сотрудников по рабочим местам требуются крупные инвестиции в человеческий капитал в расчете на одного занятого. Но это позволяет гибко использовать персонал и бесконфликтно продвигать сотрудников по службе. Во-вторых, трудовые соглашения не увязывают оплату труда с выработкой на отдельном рабочем месте, так как нормирование труда ведется на базе групповых, а не индивидуальных норм.

По меркам традиционной микроэкономики иметь большой внутрифирменный рынок труда неэффективно, так как оплата труда не согласуется с предельной стоимостью продукции. Японские предприятия при расстановке кадров и составлении рабочих инструкций не пытаются искать определенный функциональный профиль рабочего места, который наилучшим образом отвечал бы профилю выполняемой на нем работы. Следовательно, на этих предприятиях преобладает неэффективное использование фактора труда.

Субподрядные и субконтрактные связи японских предприятий характеризуются гибридными формами координации между рыночными трансакциями и фирменной интеграцией. Подобные отношения определяются так называемыми реляционными (неполными) договорами. Если рассматривать совокупность таких связей, то следует признать, что рыночная конкуренция в классическом понимании между отдельными предприятиями ограничена, а потому распределительные механизмы рынка действуют в узких рамках.

Типичная крупная японская компания состоит из одного относительно небольшого головного предприятия, пользующегося услугами до трех звеньев субподрядных фирм, расположенных обычно в географической близости к нему. Вместо обычной для западных компаний вертикальной интеграции самостоятельные в правовом отношении субподрядчики первого звена связаны с головным предприятием долгосрочными договорами. Аналогичным образом установлены связи поставщиков первого звена с предприятиями второго звена и т.д. Так, головное предприятие компании Toyota имеет через подобную многоступенчатую модель 122 прямых поставщика, косвенно же его обслуживает еще 35 768 субподрядных фирм.

Субподрядчики всех звеньев образуют своего рода клуб с высокими рыночными барьерами для новичков и иностранных конкурентов. С позиции традиционной микроэкономики такой субподрядный рынок имеет монополистическую структуру, поскольку характеризуется наличием многочисленных двусторонних монополий. Указанные рыночные барьеры в значительной мере исключают потенциальную конкуренцию в понятиях теории свободного рынка. Так как чисто ценовые соображения влияют на решения о закупке компонентов в ограниченной степени, то рыночный образ действий достигается в приближенном виде, например благодаря таким рыночным суррогатам, как иерархи-зация субподрядных предприятий. Отсюда вытекает субоптимальное распределение факторов производства.

Наконец, японский рынок капитала также имеет определенные особенности. На нем преобладает сложное переплетение капиталов предприятий. Акционеры предприятия обычно берут под контроль банк, который является главным кредитором этого предприятия.

На западных рынках капитала широко практикуется деятельность по устранению организационной неэффективности и сбоев в управлении капиталом. Неоклассической теорией она рассматривается в качестве средства максимизации стоимости акционерного капитала и повышения эффективности распределения собственного капитала предприятия. В Японии же такая деятельность практически отсутствует. В соответствии с традиционной макроэкономической теорией подобное положение приводит к формированию несовершенных рынков капитала и неэффективному управлению предприятием.