КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ И ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Управление сложный феномен, что обусловлено тремя причинами.

Во-первых, на средних и крупных предприятиях процесс протекает на нескольких иерархических уровнях. Это приводит к трудно предсказуемым ситуациям, в которых большинство руководящих работников одновременно выступают и как руководители, и как подчиненные.

Во-вторых, управление осуществляется с помощью совокупности одновременно и последовательно выполняемых мероприятий. Дополнительные сложности возникают и в связи с тем, что мероприятия, используемые для управления каким-либо участком, затрагивают различные вышестоящие иерархические уровни.

В-третьих, управление реализуется в открытых социальных системах. На подчиненных наряду с мерами поведенческого воздействия действия оказывают влияние и факторы окружающей предприятие среды.

под комплексом средств управления (Fbhrung-Mix) подразумевается совокупность мероприятий, средств и инструментов, которые применяются для управления предприятием в определенный промежуток времени. Задача применения управленческого инструмент заключается в формировании у сотрудников представления о целях и интересах предприятия, стимулировании принятия ими заданных целей и осуществления последних в результате соответствующего поведения. Однако сочетания мероприятий, используемых фирмами на практике, часто бывают не оптимальными.

На схеме 1 представлена структура комплекса средств управления, состоящая из трех подсистем.

Понятие формальных инструментов управления включает все документы, которые могут влиять на решения и поведение сотрудников организации.

Фактические средства управления охватывают все виды финансовых и материальных средств, которые предоставляют сотрудникам организации в качестве компенсации за их труд

Третья подсистема представляет поведенческие аспекты руководства. Наряду с официально установленными моделями коммуникации руководящих работников с подчиненными к ней следует отнести и управление с помощью личного примера руководителя.

Три подсистемы комплекса средств управления отличаются друг от друга как по форме, так и по содержанию. На схеме 1 один расположены таким образом, что возможности их точного восприятия и целенаправленной организации убывают сверху вниз.

Подсистемы комплекса средств управления

Прочие подсистемы управления

Важные зависимости

Схема 1. Подсистемы комплекса средств управления

Различия в воспринимаемости и организационных формах являются причиной совершенно очевидного разрыва между формальными инструментами управления и его фактическими средствами.

Формальные управленческие инструменты выступают в письменной форме, поэтому они легче воспринимаются и могут быть намного быстрее изменены по сравнению с фактическими средствами управления. Разделение этих элементов управленческого инструментария позволяет четче оценивать расхождение между часто выражаемыми в документах намерениями и эффективностью фактических средств управления.

Существенным признаком сложной организации является ее размер. В крупномасштабных организациях управление осуществляется сразу на нескольких уровнях и параллельно в разных подразделениях. Поэтому вместо одного комплекса средств управления, как это показано на схеме 1, практикуются несколько субкомплексов, используемых разными руководителями.

На схеме 2 представлен простой случай с двумя иерархическими уровнями и четырьмя руководителями. Но даже и эта вполне обозримая ситуация приводит к тому, что каждый сотрудник организации подвержен воздействию двух управленческих субкомплексов.

Одновременно прямое и косвенное воздействие нескольких управленческих субкомплексов на одного сотрудника, который и сам может быть руководителем, существенно затрудняет организационное оформление инструментария управления.

Трудности структурирования управленческого инструментария нередко приводят к неудовлетворительному решению управленческих задач. О наличии слабых мест, которые наиболее часто встречаются в системе управленческого инструментария организаций, свидетельствует следующий перечень недостатков:

отсутствии обозримости используемого в организации комплекса средств управления. Руководители крупных предприятий часто не осведомлены в полной мере ни об управленческих средствах и инструментах, ни о стиле управления, который практикуют их подчиненные.

отсутствие целостного анализа и эффективной структуры комплекса средств управления, отчего нередко возникают противоречия между его подсистемами и элементами. Противоречия между подсистемами приводят к дублированию усилий и, как следствие, к общему снижению эффективности управления.

большинство руководящих документов дает отрицательный эффект. Часто это объясняется неудовлетворительным качеством документов, так как авторы не могут уделять достаточного времени для их разработки. Еще одно негативное следствие избытка руководящих документов заключается в повышении вероятности противоречий между ними, что еще больше усиливает отрицательный эффект.

отсутствует главный инструмент. Например, во многих организациях даже не существуют такие важные руководящие документы, как конкретная концепция развития менеджмента или четкие стратегические планы.

отсутствия направляющей идеи относительно его отдельных субкомплексов. Без главной идеи управленческой концепции возрастает опасность того, что в систему управления не будут включены наиболее важные инструменты, а вместо них появятся многочисленные документы, в которых нет насущной необходимости. Риск неувязок и противоречий возрастает, когда различные мероприятия и инструменты комплекса управленческих средств однозначно не сориентированы единой идеей относительно его субкомплексов.

Включение комплекса средств управления в структуру сложных организаций

Неудовлетворительное состояние управления крупными организациями во многом объясняется слабой теоретической базой в области управленческого инструментария. При решении соответствующих вопросов фирмы в основном полагаются на собственный опыт.

Принципиальная процедура анализа проблем, связанных с включением комплекса средств управления в организационную структуру предприятия, схематически может быть представлена в виде следующих этапов:

1. Ориентация и организация проекта - разграничение проекта по иерархическим уровням и организационным областям;

установление его целей и рамочных условий;

организационное оформление; составление графика работ по реализации.

2. Анализ существующего комплекса - анализ всех субкомплексов, исследуемых в соответствии с принятым разграничением; сведение результатов анализа фактического состояния.

3. Оценка существующего комплекса - оценка отдельных субкомплексов;

оценка комплекса в целом;

выявление слабых мест, подлежащих устранению в новом или перерабатываемом комплексе средств управления.

4. Построение усовершенствованного комплекса - определение основных идей для субкомплексов;

разработка новых или переработка отдельных субкомплексов;

проверка качества комплекса средств управления как единого целого и подгонка в случае необходимости отдельных субкомплексов.

5. Документирование комплекса средств управления - определение вида и объема данных для документации комплекса;

редактирование документов; ввод в силу и распределение документов;

выделение лиц, ответственных за их актуализацию.

Предлагаемая схема базируется на опыте отдельных крупных организаций, а потому весьма приблизительна и носит рекомендательный характер. Целесообразность указанных этапов процедуры нуждается в проверке, а сами этапы требуют, видимо, большей детализации.

Основные идеи по построению комплекса средств управления и отдельных субкомплексов получают поддержку на практике в том случае, если их можно использовать в качестве базисных вариантов для определения конкретного управленческого инструментария. В разных управленческих ситуациях возникает потребность в нескольких ситуативных базисных вариантах.

В качестве важнейшего признака для выделения исходных альтернатив следует назвать уровень управления. В сложных организациях, как правило, выделяют уровень концерна в целом и уровень хозяйственной области. В зависимости от конкретных управленческих задач возникает необходимость разрабатывать разные базисные варианты комплекса средств для обоих уровней управления.

На основе опроса английских менеджеров исследователи М. Гулд и А. Кэмпбелл выделили три управленческих стиля как наиболее успешные подходы к управлению концернами: "стратегическое планирование", "стратегический контроль" и "финансовый контроль". Какой стиль управления для конкретного случая является наиболее подходящим, зависит, в частности, от однородности хозяйственных областей организации и ее рентабельности.

На уровне хозяйственной области для определения ситуативных базисных вариантов комплекса средств управления можно воспользоваться двумя приемами.

Во-первых, можно выделить различные типы хозяйственных областей в рамках стратегического планирования. Целесообразно, например, разработать отдельные инструментарии управления для рынков сбыта товаров очень высокого качества; товаров, обеспечивающих наибольший приток поступлений; товаров сомнительного спроса; новых товаров, которым еще предстоит завоевать рынок.

Во-вторых, можно ориентироваться на культурную типологию предприятия. В зависимости от типа предпринимательской культуры можно разработать, например, следующие четыре базисных варианта комплекса средств управления для хозяйственных областей:

• централизованно управляемых и ориентированных на издержки и технологию;

• децентрализованно управляемых и ориентированных на прибыль и технологию;

• централизованно управляемых, социально направленных и ориентированных на маркетинг;

• децентрализованно управляемых и ориентированных на маркетинг и прибыль.

Предложенный метод, анализа проблемы, включения комплекса средств управления в структуру крупных предприятий, является одной из немногих попыток оказать практическую помощь в решении общей задачи управления предприятием. Необходимы дальнейшие усилия по разработке процедур анализа и определения вариантов управленческого инструментария, которые принесут практическую пользу крупным предприятиям.

(1994, No 2)