О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник

дить коллектив Центра. Мы уже начали искать способных ребят на старших курсах биофака МГУ и Института биотехнологии. Нам надо успетьубедитьих пойтикнамработатьдотого, какониначнутискать себе место за рубежом. Нескольких выпускников, которые были на стадии отъезда, мы уже убедили остаться у нас. Мы обеспечили ребятам достаточную зарплату, жилье, лучшее лабораторное оборудование, возможность ездить по миру и общаться с коллегами».

ДиректорЦентраинженернойиммунологии

Одно время до приобретения Центра Дмитрий рассматривал в качестве возможного кандидата на должность директора Дениса Львовича Александрова, работавшего в НИИ с 1986 г., защитившего там докторскую диссертацию и ставшего через год после прихода в НИИ начальником лаборатории. Однако Александров отказался, сославшисьнавозраст.

Наделе Дмитрий нуждался в человеке, кто бы смог эффективно руководить исследованиями Центра. По рекомендации одного профессора из мединститута он пригласил в ноябре 2001 г. на работу бывшего выпускника этого вуза Матвея Юрьева. Юрьеву тогда было 37 лет. Он окончил 2-й Московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова (ныне — Российский государственный медицинский университет), защитил кандидатскую диссертацию и уже успел поработать в кардиоцентре РАМН и компании «Ланит», предоставлявшей ведущим российским предприятиям информационно-технологические услуги. После знакомства с Юрьевым Дмитрий понял, что кандидат профессионально понимает предмет и имеет шанс стать управленцем.

Первоначально речь шла о занятии Юрьевым должности заместителя генерального директора «Биокад» по научной работе. «Меня это устраивало. Япришелв«Биокад» какученый, нодиректором ябытьне хотел. Нести административно-хозяйственную нагрузку не входило в мои планы, — отмечал Матвей. — Я работал руководителем проекта в «Ланите», и из этой работы я вынес некоторый опыт управления творческим коллективом. Я также был знаком с основами бизнесаиуправления».

ПослерядавстречЮрьевпонял, чтоонможетразговариватьсМорозовымнаодномязыке. «Унассложилсянеплохойтандем. Отказаться от предложения стать директором Центра было невозможно,

— вспоминает Матвей. — Я понимал, что надо было изменить менеджмент, чтобы решить проблемы создаваемого Центра. Александров, накотороговсамомначаледелаласьставка, привсехего положительных

качествах был не в состоянии сделать это. Он уже как бы сросся с этими проблемами, жил в них».

Юрьеву была поставлена задача реорганизовать только что приобретенный исследовательский Центр и оптимизировать его структуру. Позже Дмитрий отметил, что с этой задачей Юрьев более или менее справился. Однако в отношении других заданий, особенно касающихся подготовки вывода на рынок новых препаратов, а также внедрения системы планирования исследовательских работы, сроки их завершения неоднократно откладывались.

«На меня возложили много административно-хозяйственной работы: оборудование, материально-техническое снабжение, ремонт и т.д. и т.п., — говорит Матвей. — С оборудованием были сложности — например, трудно объяснить сотруднику НИИ, что нужно забрать в Центр прибор, на котором, он работает — при том, что неизвестно, будет ли этот сотрудник вообще работать в Центре. Было очень трудно вести переговоры с руководством НИИ, так как мы все время что-то хотели у них забрать. В условиях, когда тебя затягивает текучка и решение многочисленных хозяйственных вопросов, заниматься наукой трудно».

«Я пытался его контролировать, — говорит Дмитрий. — Мы постоянно собирались и обсуждали возникающие проблемы. Письменных отчетов я от него не требовал. Правда, сейчас буду вводитьписьменнуюотчетность».

Говоря об отношениях с руководителями подразделений, Матвей отмечал, что отбирал он их вместе с Морозовым из НИИ: «Там люди жили в основном на американские гранты. Создавали свои центры, финансировалииобъединяливокругсебяспециалистов. Мы пытались с ними со всеми договориться о переходе к нам. Им приходилось решать — либо продолжать сидеть на грантах и писать только отчеты (по гранту даже не требовались публикации), либо идти в Центр «Биокада» — а в Центре надо было выдавать реальный продукт к определенному сроку.

Александров пришел к нам сам, а вот других надо было агитировать. Их интересовали оплата и перспективы Центра».

Кроме того, Юрьеву надо было организовать коллектив и построить структуру, обеспечивающую создание запланированных продуктов, первым из которых должен был стать интерферон. Над этим он работал совместно с Морозовым и Андреевым — главным маркетологом «Биокада», тоже выпускником второго медицинского института, который вывел Матвея на Морозова через одного институтского профессора.

«Ясчитаю, чтомнеудалосьсоздатьколлективипостроитьструктуру Центра — структура была принята, — отмечал Матвей. — Возрастной проблемы я не чувствовал. Если начнешь обращать внимание на возраст, да еще и на титулы, то вообще ничего не сделаешь. Но я не до конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Биокад». Не удалось создать эффективное взаимодействиеЦентрасзаводом.

Я пытался создать команду. Кроме указаний, я просил давать мне предложения по планам работы. Я не специалист во всех областях биотехнологии. Если бы я все знал, зачем тогда другие? Я хотел формализовать исследовательскую работу и внедрить планы работы. Проводил совещания. Сначала было некоторое сопротивление — они опасались контроля над их рабочим временем. Но когда к ним пришло основное понимание работы, общаться стало легче. Спрашивая их, сколько времени у них занимает та или иная процедура, тот или иной эксперимент, я знал примерно правильный ответ. Явыстраивалотношенияснимивзависимостиотситуации.

Планы работы не были для них чем-то новым, В советское время всеработалипопланам. Ноздесьснимипроизошелнекоторыйшок, и я боялся переборщить. Годовой план составить удалось, а вот отчетностьформализоватьнеполучилось».

«Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался административно побелить их. Но победили они его, — заметил Дмитрий. — То, чего он хотел, было невозможно. Этих людей можно было только обратить в свою веру. Они признают только авторитетывсвоейобласти».

«Да, ему было непросто. Нужно было ездить иназавод, и вЦентр. Возможно, у него были и семейные проблемы, — продолжает Дмитрий. — Но он не жаловался. Надо понять, что ему выпал уникальный шанс — возглавить НИИ в 37 лет. Разве можно было об этом мечтать в прежние времена? У него была реальная возможность запросто общаться с академиками и авторитетнейшими ученымивсвоейобласти».

«Наблюдая за его работой, я несколько раз ему давал понять, что еслияначто-тоемунеуказываю, тоэтонезначит, чтояневижу, чтои где происходит. Для этого мне было достаточно пройти по Центру и поговоритьслюдьми. Япросилегопомнитьобэтом».

«Ограничение моих полномочий мешало мне работать эффективно. Так, например, мнеприходилосьобъяснять, почемуремонткрыши начался намесяц позже. У нас сМорозовым не было четкого разделения полномочий. Никакого документа на этотсчет тоже небыло».

Негатив постепенно накапливался, и Юрьев понял, что он должен написатьзаявлениеобуходесам. «Вообще-торешениеоегозаменесо-

зрело у меня давно, — отмечает Дмитрий. — Другие акционеры считали, что его давно надо было бы уволить. Я же всеоттягивалэтот момент».

Говоря о мотивах своего ухода, Матвей отмечал: «Вообще назначение директором Центра было для меня больше горизонтальным ростом. Это была просто другая должность. Это была административная карьера — хотелось себя попробовать в чем-то новом. Однако роль администратора мне не понравилась. Организационный период слишком затянулся. Я не ощущал своей профессиональной надобности. Повлияла и удаленность места работы от дома.

Вданном случаеменямоглибы устроитькакие-нибудьпреферен- ции. Стать одним из собственников я тоже не хотел, так как понимал, что отдача от этой собственности наступит не скоро. К уходу ясклонялся постепенно».

Последний раз Матвей был в Центре в мае 2003г., когда там проходило заседание Научного совета, членом которого на тот момент он еще являлся. Это было отчетное заседание, назначенное Морозовым как Председателем совета. Ученые отчитывались о результатах своей работы. Вел заседание Д.Л. Александров. Юрьев сидел, слушал, иногда задавал вопросы, но сам так ничего и не сказал.

ПодчиненныеоруководствеисследовательскимЦентром

Александров Д.Л. (61 год, в 1973г. окончил 2-й Московский медицинский институт им Н.И. Пирогова, канд. мед. науке 1977 г., д-р мед. наук с 1994г.);

«Да, Юрьев был моложе и свободнее меня. Профессионально мы его так и не почувствовали. Он проявил себя как менеджер, но как несостоявшийся менеджер. У него были попытки и желание показать себя как современный менеджер. Но не получилось.

Проблема планирования исследований — интересная проблема. Для ученых она, с одной стороны, отторгаема, а с другой — приемлема. Когда решение этой проблемы поручили Юрьеву, то, на мой взгляд, он отнесся к этому чисто формально. Он преподнес это изначально в такой форме, что воспринято это было в штыки.

Когда после него этим стал заниматься Дмитрий, то он не так обострял ситуацию. Говорил, что это надо делать и делать надо шаг за шагом. У Дмитрия это шло с объяснениями. Он сам как бы учился. Советовал попробовать делать вместе таким-то и таким-то образом. У Юрьева это выглядело несколько иначе. Чувствовалось, что это не его и что он пытается внедрить чужую идею без особого внутреннегожелания.

С Дмитрием мы спорили. Мы, исследователи, оперируем фактами. Если факт подтверждается, то мы понимаем, что происходит. Дмитрий

пытался внедрить нечто организационно новое, основываясь на наших принципах. Онпонимал нас.

Правда, и у Юрьева, когда он внедрял систему планирования исследований, напряженность ситуации спадала с каждым последующим совещанием. Росло понимание и с нашей стороны. Чем дольше он оставался руководителем, тем больше мы ему доверяли. Хотя особыхдостиженийпринемнебыло».

Юрьевчашевызываллюдейксебе, аМорозовбольшеходитпорабочимместам. Юрьевнепыталсябытьвперединас, когдапосещалнас на рабочих местах. Видимо, он отставал в профессионализме. Он не умелобобщатьвещи, делатьобщийвыводизситуации. Хотябыловидно, что он постепенно становится руководителем. Он пытался объединитьлюдей длярешения вопроса. Современем сотрудничество между намиразвивалось, нарасталопониманиедругдруга.

Матвей не имел управленческого опыта. В финансах он разбирался, нонеразбиралсяхорошо. Жаль, чтоонушел. Емунадобылодатьв какой-то другой форме понять, что от него хотят. Он не был профессиональным руководителем, а он должен был быть первым среди нас, профессионалом на своемучастке. Онбыл наемный менеджер».

Туманская О.П. (52 года, в 1974 г, окончила Российский государственный медицинский университет, с 1984г. .канд. мед. наук):

«Матвей Максимович был нашим первым директором. Сначала было трудно. Коллектив был не сработанный. Хотя моя лаборатория пришла в Центр почти целиком. Все пришедшие знали друг друга, но вместенеработали. Ябыникогданесогласиласьбытьдиректором, Директор должен быть жестким человеком, я не такая. Чтобы организоватьрабочуюгруппу, нужнобыть жестким, иначе придетсяделатьработузасвоихподчиненных.

Юрьева представил нам Дмитрий Валентинович на собрании руководителей подразделений Центра. Матвей Максимович выглядел худощавым истройным молодым человеком, вкостюме ипригалстуке. В нашей среде это необычно. Свитер и джинсы — вот это наше. Что он достаточно жесткий, было видно по типу его общения. В Центре создавались новые подразделения. Руководителей не хватало. Однажды он мне сказал, что я должна в дополнение к своей лаборатории возглавить еще и другой отдел. Он был так настойчив в этом своем решении, что переубедить его удалось только с помощью Д.Л. Александрова — его заместителя.

Юрьев ходил по рабочим местам, интересовался, чем мы заняты, но ничего нового не предлагал. Хотя проблемы, которыми мы занимались, ончеткопредставлял. Вообще-томыдолгораскачивались, ноон

не мог нам помочь. Таким образом, мы оставались хозяевами в своей лаборатории. Он мог оценить наши возможности и что у нас есть в заделе. В биохимии мы были более профессиональны. Он же был биологпо образованию.

Надо понять, что над ним был еще руководитель. Сам он не мог все решать, как это делает Морозов. Матвей в основном работал через руководителей подразделений. Он собирал нас как директор Центрана регулярные совещания.

МатвейМаксимовичненашелсразу правильногостиляобщенияс нами. Он пытался что-то внушить нам, но у него не получалось. Потом мы стали понимать его лучше. Мы тогда еще не все верили в свою долговечность, а он пытался показать, что это надолго. На него нельзя были обижаться.

Он пытался внедрять планы работы по научному эксперименту. Мы сопротивлялись. Однако в этом случае он не был достаточно жестким и настойчивым. У Морозова это получилось лучше. Вообще это дело не простое. Запланировал что-то на 10 дней, а через 2 дня все надо менять. Матвейпыталсязаставитьнасотоделать, амы пытались доказать, что это невозможно. Но он продолжал свои попытки».

Сергей Николаев (31 год, в 1994г. окончил биофак МГУ):

«Я познакомился с Матвеем Максимовичем, когда он подыскивал людей по тематике в Центр. Меня ему рекомендовали. Вообще-то мы встретилисьснимслучайнонаоднойсвадьбе. ВЦентр я пришел с биофака МГУ. В Москве работу найти не трудно, но платят мало. В МГУ мне приходилось подрабатывать, а это в смысле ростамалочтодавало. Здесь единственная проблема — это далеко, утомительно сюда ездить. Но мне дали здесь жилье.

Мне кажется, Матвей Максимович быстро вписался в коллектив, и люди стали переходить в Центр из Института. Он умел договариватьсяс людьми, правда, каким-то своим способом.

Когда он принимал меня на работу в ноябре 2001 г., мы с ним долго беседовали. Сначала он сказал, что я ему не подхожу. Казалось, что он искал другой человеческий типаж. На работу я вышел в феврале 2002г. До этого я посмотрел, что здесь и как. В Институте были генные инженеры, но никто там толком не работал, просто сидели и играли на компьютере.

Мнеработатьснимбылолегко. Какруководительонвеясебяграмотно по отношению ко мне как к молодому руководителю. В целом он меня поддерживал, понимал, что кто же из молодежи сюда поедет. Я не защитил диссертацию до сих пор по своей вине. В профессии иду своим путем. Сейчас стали платить больше. Я ушел из МГУещеипотому, что у меня отец и дед — известные биологи.

636Своднаяконкретнаяситуацияпокурсу«Менеджмент»

Ясейчас заведуюлабораторией геннойинженерии, иу менявподчинении 5 человек. Меня недавно ругали на совещании за то, что

яне управляю одним из своих сотрудников. Но когда мне его давали, никто не спросил, хочу ли я его. Да, он очень трудный работник, и никтонехотелснимработать

Юрьев из сферы, которая мне близка. Его человеческие качества располагали к доверию. Он был достаточно открытый человек. С другой стороны, у него была некоторая жесткость, но ее было недостаточно, ионушел. Мнесамомуэтогонехватает. Себяоченьсложнопеределать.

Его недостаток — он не быстро все решал. Прояви в жесткость вначале, он не пошел дальше, а снизил темп. Все очень долго тянулось. Решая все медленно, Юрьев тем не менее начинал суетиться, когдаприезжал Морозов, а после отъездаопять сникал.

Основная головная боль Юрьева была здесь, в Центре. Морозов приобрел этот корпус с оборудованием, и все начали тащить, что попало — отсюда в Институт. Юрьев пытался предотвратить это и мирно договориться с институтским начальством. В результате постоянно шли споры по мелочам. Документы не подписывались. Кто-то что-то прятал, утаивал, и Юрьеву приходилось заниматься всем этим. Царил большой беспорядок. Морозов приказал просто закрытьдверивкорпус, ивсепрекратилось.

Мягкая политика Юрьева не срабатывала в данной ситуации, и процесс затягивался. Он пытался сделать как лучше. Он все-таки был научным работником, но не менеджером. Я знал, что он москвич, женат. Когда он уходил, у него родился второйребенок, адо этого у него болела жена. Мне кажется, этого недооценивали. Он ездил сюда через нашподмосковныйзаводиприезжалужеуставшим.

Профессионально он понимал людей и люди его понимали. Сложной была задача заставить всех работать в условиях этого беспорядка. Асложностьбылавтом, что всемогли прикрыться. Каждый был себе науме икакбы царьком всвоем деле.

Онбылмладше, чемдругие. Внаукевообщеивбиологиивчастностимолодым нехватаетжесткости. Впоследнеевремяонзаметностал мягче. Видимо, онрешилувольняться. Носменяонвсегдажесткотребовалисполнения.

Отслеживая выполнение задания, Юрьев мог напоминать, но никогданеугрожал. Переговорысинститутскимначальствомонвелсам,

аесли в них участвовал Морозов, то последний был как катализатор. Чувствуя себямладше, Юрьевбоялся обидетьчеловека. Проводясовещания, онучился бытьруководителем. Бумаг ксовещанию неготовилось. Когда он вел совещание вместе сМорозовым, то решалосьвсе

быстро. Было видно, что он очень переживал, когда Морозов его ругал перед всеми. Его возраст останавливал и меня останавливает.

Находясьздесь, вЦентре, Юрьевцелымиднямитолькоговорили обсуждал разные дела с сотрудниками. Он пытался всех понять; хотел, чтобы всем было хорошо. В какой-то момент, мне кажется, он упустилскорость.

Всех сильно удивило его решение уволиться. От него этого не ожидали. Собрав всех последний раз, он просто давил на каждого, пытался по всему провести свое мнение. Речь тогда шла о распределении ответственности за закупки химикатов и препаратов. Обычно он этого не делал. Он был, видимо, на грани срыва. Если бы онделалтаквсегда, тоэто, наверное, было бы лучше».

Управлением научным Центром основатель «Биокада» после увольнения Юрьева занимается лично. Он легко оперирует специальными терминами, но рассуждает прежде всего как бизнесмен: «Меня не интересует предмет «биология», меня интересует предмет «менеджмент». Я своим ученым говорю: «Ваши идеи не стоят ни гроша, пока они не превращены в систему, в бизнес». Однако он понимает, что вечно это продолжаться не может. «Мы должны вновь найти и взять кого-то из молодых и подготовить его к должности руководителя Центра», — считает Дмитрий.

Ведомости, 14 июля 2003 / Я экспериментирую над своей компанией Ведомости, 26 марта 2003 / Бактерии, приносящие миллиард

Ведомости, 29 января 2002 / Своя наука будет у российской фармкомпании.

Ведомости, 20 июня 2001 / Дрожжи от Госкомстата Ведомости, 10 апреля 2003 / Вкратце / «Биокад» заработал Время МН, 7 февраля 2002 / Чтоб не стать банановой республикой Время МН, 23 февраля 2001 / Банкиры наконец-то

финансируют фармакологию Коммерсанть, 24 мая 2002 г. / Интервью с Дмитрием Морозовым

Коммерсанть, 26 ноября 2001 г. / Сибирскую язву упакуют в капсулы

10. The Wall Street Journal, April 12-14 2002 / Russian Tycoon Takes An Unusual Leap Into Biotechnology

11.The Moscow Times, February 26, 2002 / Capitalizing on Soviet Expertise 12. Career Forum, 19 мая 2003 / Бизнес XXI

века в борьбе за знания

Приложения к сводной конкретной ситуации

Приложение 1

Принципы и ценности компании «Биокад»

Для выполнения нашей миссии мы подтверждаем наши принципы и ценности: качество, лидерство, инновационность, результативность, групповая работа, внимание к потребителю, уважение к людям.

Качество: мы требуем от себя и от других высочайших профессиональных и этических стандартов, и наши процессы и продукты должны быть исключительного качества. Мы используем высокие этические и социальные стандарты в делах нашего бизнеса, в нашем подходе к медицинской науке и в наших усилиях по защите окружающей среды.

Лидерство: мы верим, что лидеры дают власть тем, кто вокруг них, через передачу знаний и достойное вознаграждение выдающихся индивидуальных результатов; мы считаем лидерами тех, кто делает шаг вперед в достижении сложных задач, в умении видеть то. что должно случиться, и в эффективном мотивировании других.

Инновационность: мы уверены, что инновационность — это ключ к улучшению здоровья и поддержанию роста компании «Биокад» и ее прибыльности.

Результативность: мы стремимся к постоянным улучшениям

ввыполнении нашей работы, правильному измерению результатов и обеспечении согласия и уважения к людям в любой ситуации.

Групповая работа: мы знаем, чтобы быть успешной компанией, мы должны работать вместе, часто переходя организационные и географические границы для того, чтобы удовлетворять меняющиеся потребности наших потребителей.

Внимание к потребителю: мы имеем сильные обязательства

вотношении удовлетворения потребителей, и мы постоянно концентрируемся в своей работе на их потребностях.

Уважение к людям: мы признаем, что люди являются основой успеха компании. Мы ценим их профессионализм как источник силы, и мы гордимся нашей компанией, лечащей людей с уважением и достоинством.

Приложение 2

Люди — наша главная ценность

(кадровая программа компании «Биокад»)

Мы верим, что успех нашей компании зависит от комбинации талантов и результатов работы преданных работников. Поэтому мы хотим:

создать атмосферу уважения к людям во всей нашей работе, сознавая, что все члены организации понимают важность уважения прав и достоинства каждого;

создать условия, позволяющие нашим сотрудникам развивать свои таланты и оптимально использовать свои способности и потенциал, делиться информацией и вести открытый диалог;

обеспечить признание и вознаграждение всех сотрудников, основанное на достигнутых результатах и вкладе в успех компании;

создать равные возможности для каждого сотрудника; обеспечить дня каждого в нашей компании возможность

работать воптимально здоровых и безопасных условиях.

Мы берем на себя обязательства по отбору, развитию к продвижению работников и менеджеров, обладающих:

инициативностью, отсутствием стереотипов действий и мышления и гибкостью, необходимой для развития и расширения их опыта;

профессионализмом в сочетании с лидерством, что мотивирует людей к высшим результатам;

открытостью, пониманием нужд компании и мужеством оспаривать традиционные точки зрения;

способностью воплотить в жизнь корпоративные принципы в своих решениях и действиях;

командным духом и сознанием корпоративных ценностей, что позволит не только удовлетворить потребность человека в честном, доверительном общении, но и создать сплоченную, гармоничную команду единомышленников.

Вопросыкконкретнойситуации«ДмитрииМорозов»

Какие, на ваш взгляд, проблемы помешали Матвею Юрьеву установить эффективное взаимодействие со своим руководителем и своими подчиненными в процессе вхождения в организацию? Какие решения вы могли бы предложить для устранения названных вами проблем?

Какие личностные характеристики / качества Дмитрия Морозова и Матвея Юрьева соответствовали/или не соответствовали их ролевому поведению? Имеет ли место в ситуации ролевой конфликт? Если да, то у кого?

Какая из теорий мотивации наилучшим образом объясняет поведение Матвея Юрьева?