О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник

Своднаяконкретнаяситуацияпокурсу«Менеджмент»

Чтодолжнослучиться, лучшевсехзнает тот, ктосам намерендействовать.

Г. Манн

ДмитрийМорозов¹

Был конец марта 2003г. Дмитрий Морозов, генеральный директор биотехнологической компании ЗАО «Биокад», только что закончил телефонный разговор. Дмитрий был совладельцем и управляющим партнером созданного им бизнеса в области высоких технологий. «Биокад» — одна из немногочисленных биотехнологических компаний, в России по производству новых иммунобиологических препаратов была создана Дмитрием с целью не только получения прибыли, но и превращения ее в устойчивый и перспективный бизнес. Дмитрий считал, что главное в этом направлении онужесделал. Приэтомонимелввиду не только завод стоимостью 6 млн. долл., построенный в Подмосковье. «В мире никого не интересует, какой у вас завод и какие у вас «железки» — интересует, какой у вас научный центр, какие разработки», — был уверен он. Вот уже три года Дмитрий строил первую постсоветскую биотехнологическую корпорацию, включающую подмосковный исследовательский Центр по разработке генно-инженерных препаратовсфилиаломвНовосибирске.

Из телефонного разговора Дмитрий узнал, что создание запланированных препаратов генной инженерии в исследовательском Центре «Биокада», в который были сделаны значительные инвестиции, в очередной раз откладывается на неопределенный срок. За этим, как он понимал, последуют задержки в выходе запланированных продуктов нарынок. ЭтонемоглонерасстроитьДмитрия. Втечениепоследних

¹Данная конкретная ситуация подготовлена доцентом, канд. экон. наук Наумовым А. И и канд. экон. наук Петровской И. А. (Высшая школа бизнеса МГУ). Конкретная ситуация предназначена для обсуждения в классе, а не для иллюстрации эффективного или неэффективногоуправлениябизнесом.

месяцев у него складывалось мнение, что Матвей Юрьев, директор исследовательского Центра, нанятый им в ноябре 2001 г., не справляется со своей работой, и теперь Дмитрий окончательно убедился в этом. Кроме опасения потерять свою нишу на рынке, Дмитриятакже волновалото, чтособранныйстакимтрудомнаучный коллектив может потерять веру в возможности — как свои, так и компании — выйти на практическую реализацию результатов исследований. Дмитрий понимал, что действовать надо быстро. Его не смущало, что многие менеджеры Центра за последнее время изменили свое отношение к Матвею в положительную сторону. «В творческих компаниях, где руководитель оценивается не по финансовым или другим рыночным показателям, это неизбежное зло», — считал основатель «Биокада».

Биотехнологиякакбизнес

«Отрадно, что на первое место вышла микробиология, — отметил в интервью «Ведомостям» Александр Некипелов, директор Института международных экономических и политических исследований РАН. — Значит, у нас есть потенциал в высокотехнологических отраслях». С начала 2001 г. рост производства в микробиологической промышленности составил 68,7%; на втором месте оказалась полиграфия — 19,3%; на третьем — стекольная и фарфорофаянсовая промышленность —

14,5%.

Рост биотехнологической отрасли определяется активными вложениями как частных инвесторов, так и государства, выделившего в 2002 г. предприятиям отрасли 90 млн. руб.

Однако картина развития российского биотехнологического рынка пока далека от оптимизма. Нехватка финансов усугубляется еще и тем, чтопочтинетмоделейимеханизмовполноценногопривлеченияв биотехнологию внебюджетных финансовых средств от частных компаний, коммерческих банков, промышленных групп, заинтересованных в эффективном вложении капитала. После распада СССР в России осталось около 60% предприятий микробиологической промышленности. Большинство из них испытывает большие экономические трудности, некоторые перешли на производство продукции, не имеющей отношения к биотехнологии. Высокая наукоемкость и сложность, большие сроки окупаемости проектов (до 3-7 лет) делают инвестиции в биотехнологическую отрасль промышленности непривлекательными. Потенциальные российские инвесторы, если и просчитали возможные перспективы рынка, пока либо вообще воздерживаются от каких-то вложений, либо вкладывают небольшие средства в модернизацию уже существующих отдельных производств. Прогрессивная, отлаженная

наЗападеформула«наукаразрабатывает, государство ибизнесфинансируют» вРоссиипоканедействует. Инымисловами, нетединойточки зрения, каким образом можно и нужно коммерциализировать рынокбиотехнологий.

Следует отметить, что ведущие фармацевтические компании мира ежегодно тратят на научные исследования миллиарды долларов, а 90% отечественных производителей не тратят на науку ни копейки. Им это не нужно: они штампуют дженерики — аналоги иностранных препаратов. Остальные прогрессивные 10% время от времени заказывают ученым узконаправленные исследования. В общем, медицинская наука существует сама по себе, производство ~ само по себе. Возможности российской науки осознают только иностранцы, которые правдами и неправдами за копейки скупают идеи, а потом зарабатывают миллионные прибыли. Так, например, емкость российского внутреннего рынка иммунопрепаратов на сегодняшний день составляет почти 1 млрд долл. Около 80% продающихся у нас лекарств данной группы — импортные препараты, предназначенные для профилактики и лечения хронических и острых вирусных заболеваний. Эти же препараты предполагает выпускать «Биокад». И они будут минимум на 30% дешевле импортныханалогов.

Компания«Биокад»

Компания «Биокад» выросла из инвестиционного проекта банка «Центрокредит» (на 01.04.03 банк занимал 52-е место среди российских банков по размеру собственного капитала), начатого в сентябре 1999г. Рост рынка медикаментов пробудил у банка интерес к отечественной фармакологической отрасли. Дмитрий, будучи тогда вице-президентом банка, создал пул инвесторов, чтобы строить с нуля биотехнологическую компанию, которая должна была стать первым новым предприятием по производству генноинженерныхпрепаратоввРоссии с 1991 г.

Опыт работы в банке помог Дмитрию привлечь частные инвестиции в проект, для управления которыми в мае 2000г. была создана компания ЗАО «Биокад». С этого момента Дмитрий Морозов возглавил компанию как генеральный директор. Задачей компании было начать строительство и к весне 2002г. ввести в

эксплуатацию подмосковный завод по производству новых иммунобиологических препаратов: например, белков цитокинового ряда, наиболее распространенный из которых на российском рынке — интерферон, и бактериофагов — препаратов, разработанных в противовес антибиотикам. После долгих поисков место для строительства было выбрано в престижном и экологически чистомрайонеПодмосковья.

По словам Дмитрия, производственные мощности нового завода позволяют выпускать 70 млн. пакетиков-саше, 77 млн. суппозиториев и 140 млн. капсул в год.

Другой задачей являлось довести через несколько лет годовой оборот компании «Биокад» до 30—35 млн. долл. Объем производства на заводе, строительство которого завершилось в апреле 2003 г., начал расти на 30% в месяц.

Дмитрий уверен, что новые разработки в перспективе позволят занять до 40% рынка иммунных препаратов России.

Планы компании «Биокад» требуют, помимо прочего, серьезных вложений в собственный исследовательский Центр — по оценкам компании, инвестиции в него должны составить до 15 млн. долл. с окупаемостью за восемь лет — и перевода компании из упаковочного бизнеса в компанию с полным циклом.

Представителям иностранных фармацевтических компаний попытки небольшой российской фирмы выйти на биотехнологический рынок кажутся не слишком серьезными. «К сожалению, у российских компаний зачастую не хватает денег, чтобы произвести все необходимые испытания», — отметил Олег Петров, менеджер по продукту компании F. Hoffmann-La Roche. По его словам, разработка генноинженерного препарата типа интерферона с нуля обходится в 1—2 млрд долл., и именно это подталкивает крупнейшие международные компании к слияниям.

Однако Дмитрий считает, что иностранцы ошибаются. «Существует столько почти завершенных российских наработок в этой сфере, что нам еще лет на 10 вперед хватит, — говорит бывший банкир. — Мы намерены побороться с иностранными компаниями, предоставив более дешевые препараты международного уровня качества».

По словам специалиста маркетинговой компании «Фармэксперт» Николая Демидова, таких попыток на фармацевтическом рынке еще не делал ни один частный инвестор. «Это интересный проект. Исследовательский Центр «Биокада» дает ответ на давно интересовавший всех вопрос, нужны ли комунибудьу насвстранеотечественныенаучные разработки».

По оценке того же Демидова, объем российского рынка генноин-женерных противовирусных препаратов — около 80 млн. долл. в год. Рынок этот практически полностью занят иностранными компаниями. «Биокад», который уже запустил свое производство, рассчитывает через три-четыре года окупить вложения в проект.

Кроме подмосковного завода и исследовательского Центра третьей составной частью компании является дистрибьюторская фирма. С нее, собственно говоря, и начинался бизнес «Биокада». Первая задача за-

ключалась в том, чтобы определить линию продуктов, которые позволят как можно быстрее зарабатывать деньги. «Биокад» начал с бифидумбактерина — одного из самых простых биотехнологических препаратов. Сегодня множество заводов выпускают этот биодженерик. Но обычно препарат продают в стеклянных флакончиках с металлическими крышками, которые приходится вскрывать припомощи ножа. «Биокад» стал выпускать лекарство в более удобной форме — порошки в пакетиках. Главное, считал Дмитрий, правильно позиционировать продукт. «Мы не удовлетворяем потребность людей в бифидумбактерине. Мы удовлетворяем потребность в комфортной жизни. Если у васбурчит в животе или проблемы со стулом — этот порошок вам помогает»,

— объяснил он.

Сейчас дистрибьюторская фирма продает и бифидумбактерин собственного производства. Компания выпускает его в трех видах, планируется еще два — с витаминами и вкусовыми добавками. Дмитрий даже придумал сюжет для рекламного ролика: в кадре железнодорожный вагон, груженный коробками с биойогуртами, и заменяющий все это пакетик с полезными штаммами. На очереди следующий вид продукции — свечи на основе различных препаратов. Кроме того, сейчас компанияработаетнадразработкой препаратовнаосноверекомбинанныхбелков.

Дистрибьюторская фирма — стопроцентная «дочка» компании «Биокад» — фактически является департаментом компании. Она существуетнабюджете, авсеостальноенаправляется на развитие науки и производства в компании. «Руководство дистрибьюторской фирмы понимает, — сказал Дмитрий, — что если заработанные ими деньги пойдут на исследования, то они принесут деньги всем нам».

Генеральныйдиректор«Биокада»

Дмитрию Морозову 38 лет. Он окончил РЭА им. Г.В. Плеханова по специальности «Финансы и кредит», а затем в 1998 г. получил диплом MBА (менеджмент) в известной тогда школе бизнеса "Мирбис". Дмитрий работал в коммерческих банках и до назначения в мае 2000г. генеральным директором ЗАО «Биокад» занимал пост заместителя председателя правления АКБ «Центрокредит».

Инициированный им в банке проект по созданию биотехнологической компании — неожиданный результат подзабытой уже ельцинской программы, по которой молодых российских менеджеров отправляли на стажировку в страны Большой семерки. Дмитрий, ставший одним из ее участников, в 1998 г прошел обучение по совместной программе Школы бизнеса Университета Кейо и Школы бизнеса МГУ

им. М.В. Ломоносова «Стратегия предприятий, маркетинг и управление персоналом», а по ее завершении съездил в Японию. Оттуда он вернулся с твердым убеждением, что с точки зрения привлекательности для вложения капитала наиболее интересны коммуникационные технологии, индустрия развлечений и биотехнологии. Но в первых двух секторах сильна конкуренция, и вложения требуются серьезные. А в сфере биотехнологий, считает Дмитрий, инвестиции сделала еще советская власть: «В компьютерных технологиях мы сильно отстали от Запада, а по биотехнологиям практически до середины 1990-х шли ноздря вноздрю».

Вернувшись летом 2003 г. из США, где Дмитрий участвовал в конференции по проблемам биотехнологии, он окончательно понял, что у российских компаний еще есть возможности конкурировать в наукоемкомсегменте. Важноправильнопозиционироватьсебя.

Занимаясьбизнесом, Дмитрийпришелктвердомуубеждению, что жалобы на административные барьеры — это только отговорки. По его мнению, нехватка денег, бюрократические преграды, высокие налоги — лишь оправдание для неупорных и нетерпеливых людей. «Большинство из тех, кто начинает свое дело, рассчитывают на быстрый результат, они не настроены на 4—5- летний период рутинной и систематической работы, связанной со становлением бизнеса, — отметил Дмитрий. — Им просто не удается сохранить предпринимательский азарт».

Втечение рабочего дняДмитрий следующим образом распределяет свое рабочее время: работа с документами — 5%; телефонные звонки — 10%; посещение подчиненных на рабочих местах — 35%; запланированные совещания - 20%; незапланированные совещания — 30%.

Однажды Дмитрий признался, что он не сумел задействовать потенциал сотрудника планово-экономического отдела. «Экономист он был толковый, но делал ровно столько, сколько я ему поручал»,

— рассказывал Дмитрий. — Если поручений с утра не поступало, он весь день мог просидеть без дела, а ровно в 18:00 заканчивал работу. Чтобы добиться от него более полной отдачи, мне пришлось бы тратить слишком много времени. Таких сотрудников надо каждый день«зажигать» или давать им сильно разжеванные задания».

Центринженернойиммунологии

Все работы по созданию новых препаратов ведутся в исследовательском Центре «Биокада» — бывшем НИИ в одном из поселков Подмосковья. Сейчас работа большинства из ПО сотрудниковкомпании

связана с наукой. Вначале, когда строился завод и совершенствовалась дистрибьюторская сеть, Дмитрий хотел организовать лишь небольшую лабораторию. Он и раньше бывал в этом НИИ, входившем в РАО «Биопрепарат» — крупнейшее с советских времен предприятие по производству иммунобиологических препаратов, — но что-то ему там не понравилось. Однажды в мае 2000 г. разговоре с одним' из руководителей ««Биопрепарата» Дмитрий узнал, что институт, который в последние годы зарабатывал деньги в основном сдачей в аренду своих площадей, начали банкротить энергетики и газовики.

«Когда я стал изучать ситуацию с биотехнологиями в России,

— рассказывает Дмитрий, - оказалось, что не все ученые еще уехали, что унасбылиразработкимировогоуровня. Разговорыотом, что их много, явно преувеличены, но они есть. Ведь Россия в свое время вложила не один миллиард долларов в биотехнологический сектор. Для меня это просто возможность войти в рынок: на ровном месте это сделать трудно. Однако сливки снять не так-то просто и быстро. Все эти разработки находятся в плохом, недоделанном состоянии. Да, есть разработки, но мало продуктов, которые прошли все доклинические и клинические испытания, имеют техническую документацию на массовое производство. Не доведем мы эти идеи до рынка, таконииостанутсяпылитьсянаполках».

Вспоминает Александров Денис Львович, заместитель директора Центра по научной работе, доктор медицинских наук: «Институт деградировал по сравнению стакими же институтами. Дело в том, чтоего директор из-за своих амбиций не хотел замечать, что происходит вокруг. Я не видел альтернативы развитию науки без выхода на практику. Когда я встретил Дмитрия Валентиновича, то мне даже пришлось его уговаривать выкупить часть института и создать для «Биокада» исследовательский центр. Яповерил в Центр и до сих порверю».

«Мне было необходимо мощное исследовательское подразделение, чтобы построить цепочку от разработки препаратов до сбыта, — рассказывал Дмитрий. — Меня уже несколько раз обманывали, и я пришел к выводу, что нужно самому организовать такоеподразделение».

Дмитрий договорился с кредиторами и руководством института, что научную часть, а также корпус, где она располагается (около 3 тыс. кв. м), выделят в отдельное ООО «Центр инженерной иммунологии». В декабре 2001 г. сделка была завершена, и «Биокад» стал владельцем научной базы, куда была передана практически вся «работающая» часть института: корпус с оборудованными лабораториями, в которых вот уже 20 лет велись биотехнологические исследования. Сам же институт получил средства, чтобырасплатитьсясдолгами.

«Конечно, это был рискованный шаг, — считает Дмитрий, — приобрести собственный исследовательский центр, когда компания еще ничегонезарабатывала».

«На деле с Центром мне повезло. Маленькая лаборатория — это был бы тупиковый путь, так как добавленная стоимость в нашей продукции — это знания людей, — рассуждал он. — Если бы я попытался создать такой центр с нуля, я бы растянул процесс еще лет на пять: закупить оборудование, нанять коллектив, пока они сработаются,..»

Прежде чем приобрести Центр, был сделан SWOT-анализ, и только тогда было принято окончательное решение. «Сейчас реально никто не жалеет. Была целая куча проблем. Центр изменил наш статус. Наконец мы замкнули желаемую цепочку», — с удовольствием отмечал Дмитрий.

Морозовсчитает, чтоемуудалосьсоздатьединуюкомандуученых, заинтересованных в конечном результате. И это важнейший фактор мотивации. Однако он применяет не только новаторские методы менеджмента в науке. Новый хозяин Центра возродил советскую систему доплат за научное звание (средняя зарплата сотрудников Центра — 300 долл.). В ближайшем будущем планирует ввести доплату за знание иностранныхязыков.

Самым большим своим достижением Морозов считает создание механизма, который заинтересовывает ученых работать на коммерческий успех продукта, создаваемого ими. Следующую задачу Дмитрий видит в организации работы исследователей так, чтобы это было эффективно для бизнеса компании. Науке в новых рыночных условиях нужен был новый менеджмент, нацеленный на результат — на коммерциализацию научных идей, на их воплощениеввостребованный, конкурентоспособныйпродукт.

«В Центре я планировал организовать такую систему работы, при которой любая подходящая нам по профилю идея будет превращаться в готовый продукт, — говорит Дмитрий. — Если эксперты Центра считают, что своими силами нам разработку до производства не довести, то мы будем искать и приглашать другие исследовательские институты. Мы уже активно сотрудничаем с МНИИэпидемиологииимикробиологииим. Габричевского».

Во всех странах планирование исследовательских работ — серьезная проблема. Средний срок создания нового биотехнологического препарата — около трех лет, а проведения его исследований еще пять. К тому же в разработке обычно находится сразу несколько препаратов, и на разных стадиях ими занимаются различные отделы и лаборатории. Молодая компания не могла себе позволить опаздывать с выпуском новых препаратов. Чтобы отслеживать эти процессы, необходимо

было создать эффективную систему планирования исследовательских работ.

Чтобы следить за процессом исследований, Морозов внедрил систему планирования при помощи сетевых графиков (прил. 1), традиционно применяемую в отраслях промышленности, для которых характерны долгосрочные проекты, — например, в кораблестроении и машиностроении. Внедряя систему (на это ушло четыре месяца), пришлось преодолевать сопротивление ученых, зато теперь процесс создания препарата максимально прозрачен. Все промежуточные результаты обсуждаются на еженедельных совещаниях. «Теперь я могу сказать, какой продукт на какой стадии разработкинаходится», —доволенпредприниматель.

«У "Биокала" есть будущее, — считает Матвей Юрьев. — Держать Центр только для разработок не совсем эффективно. Его надозагружатьипоисковымиработами».

Подборперсонала

«На момент приобретения Центра уровень недоверия ко мне был очень высок, — считает Дмитрий. — Институт находился в состоянии банкротства, а тут пришел бизнесмен и заявляет научным работникам, чтоонисейчасзаймутсядлянегоразработками».

Придя в институт, Дмитрий обратился ко всем с просьбой подуматьопереходевЦентр. Сначалавсезахотели, апотоммногиепередумали. Первыми отказались руководители подразделений — не поверили. «Я сказал, — вспоминает Дмитрий, — что с теми, кто придет ко мне, мы вместе будем распоряжаться всем и все будем решать сами». Отвыкшие работать не восприняли этот призыв. Пришли те, кто любил работать. Одной из тех, кого заинтересовало предложение перейти в Центр, была Ольга Петровна Туманская, начальник лаборатории. Юрьев охарактеризовал ее так: «Умеет решать непростые задачи на уровне искусства». После некоторых раздумий она все-таки перешла в Центр, а за ней потянулись и другие. Процесс пошел.

В настоящее время в Центре работает более 30 человек, из них 5 докторов наук и 15 кандидатов, в том числе лауреат Ленинской премии В.И. Марченко.

Морозов считает, что ему повезло с учеными. Это были сложившиеся группы, в которых специалисты — генетики, микробиологи, биохимики — хорошо понимали друг друга и работали в одной команде. Нужна было только изменить управление, мотивациюичеткопоставитьцелииопределитьзадачи.

«К ученым нужно подходить как к партнерам по бизнесу, — говорит бывший банкир. — Они хотят точно знать положение компании на

рынке и направление ее деятельности. Им нельзя просто ставить задачу, а нужно показывать, какой продукт с коммерческой точки зрения является наиболее привлекательным. Создав его и удачно продвинув нарынок, мы получимфинансовыесредства, которыепозволятразвиватьсядальше. Когдаученыевидятсистемныйподход, своюрольвобщемделе, тоспокойноделаютсвоючастьработыиихненужнопогонять».

Менеджеры «Биокада» считают, что на ученых наиболее эффективно воздействует нематериальная мотивация (при условии, что базовые материальные потребности ученого удовлетворены). Доверие к руководителю, уверенность в стабильности, профессиональный ростичувствособственнойвостребованностичерезуспехсозданного продукта гораздо сильнее связывают творческого человека с компанией, в которой он работает, чем только материальное вознаграждение.

Денис Львович Александров рассказал, что когда он через некотороевремя посленачала работы вЦентре привез водну изклиник партиюинтерферона, тобылпоражен, скакимнетерпениемврачиждали препарат. «Надо было видеть их глаза. Они так его ждали. Я был уже полезен тем, что привез препарат. Я почувствовал свою пользу»,

—вспоминаетАлександров.

«Увидеть плоды собственной работы в аптеке или в больнице для

ученого очень важно, — считает Морозов. — Но не менее важно и то. как будут разделены результаты этой работы. Ведь ученых в советское время постоянно обманывали и с авторскими правами, и с вознаграждениями. Мне же выгоднее делиться с ними, чем обирать. Патент на новые разработки оформляется на «Биокад», но неимущественные права оформляются на разработчиков. У нас четко прописана схема расчетов по этим правам. Лицензионные платежи, которые мы должны были бы переводить, если бы использовали чужой патент, пойдут нашим разработчикам. Получив данные об объеме продаж — а мы не будем их скрывать от них, - они легко на калькуляторе подсчитают свой доход».

Двое сотрудников «Биохада» уже ездили на международную конференцию в Турин. Часть расходов на участие покрывал научный грант, часть затрат брала на себя компания. Стимулируя профессиональныйростученых, компаниядобиваетсяростаисвоегоавторитета.

Первое время многим психологически было очень тяжело, некоторые все-таки ушли. Но благодаря последовательным убеждениям ученые начали понимать, что направление работы теперь во многом указывает рынок, что по-другому прикладная наука сегодня жить не может. «Для меня нет важнее сейчас задачи, — говорит Дмитрий,

— как привлечь в Центр перспективных выпускников и студентов, омоло-