О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник

Всеобщее управление качеством. Данный метод направлен на то, чтобы предусмотреть возникающие у потребителя потребности и ожидания в отношении качества. Достижение организацией качества во всем означает, что все виды работ и деятельности, все процессы выполняются так, что обеспечивают требование клиента, включая экономиювремени v стоимости.

Важная часть данного метода связана с технологией. Например, это относится к так называемым «поставкам вовремя». Другая часть метода - культурологическая, т.е. большинство работников должны объединяться вокруг такой организационной ценности, как качество во всем, и должны быть уполномочены проводить необходимые для этого изменения. Поэтому концепция продолжающихсяилипостоянныхулучшенийявляетсяцентральнойв данномметоде. Ключевыекомпонентыметода:

планпонепрерывному улучшениювсехопераций; системапоточномуизмерениюэтихулучшений;

•стратегическийплан, основанныйнасравнениикачестваработыорганизациислучшимимировымидостижениями;

•тесноепартнерствоспоставщикамиипотребителями, обеспечивающееполучениеобратнойсвязидляулучшениякачестваопераций;

•глубокоепониманиепотребителей, позволяющеенемедленно трансформироватьихпотребностивпродуктиуслуги;

•долговременныеотношенияспотребителями, выходящиедалекозапределыпростойпродажиимпродуктаиобеспечивающиеихпослепродажнымобслуживаниемдляподдержаниякачества;

вниманиенапредотвращенииошибок, аненаихисправлении;

•обязательствапоулучшениюкачествавовсемуработниковвсех уровней: отруководствадорядовыхисполнителей

Все перечисленные восемь позиций являются основой дляопределения победителей известного в США конкурса качества (Национальнаянаградазакачество МалькомаБэлбриджа).

5.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию

Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре. Изменения в структуре предусматривают перестановкивдолжностях илироляхипереориентациюсвязеймежду ними, а также между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, атакжестратегии, позволяющейдостигнутьэтицели.

В табл. 14.5 показано сравнительное влияние данных методов на системныепеременные.

Таблица 14 5. Сравнительное влияние метода, ориентированного на структуру истратегию, насистемныепеременные

Адаптивные организационные структуры. По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянныхизмененийдляпереходакновымметодамработы. Дляэтого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Рассмотримтипыструктур, отвечающиетаким требованиям: параллельные, матричные и сетевые (см. также гл. 9 и 10).

Параллельные организации. В рассматриваемом случае организациясостоит издвухипостасей, т.е. одновременно илипараллельно сосуществуютосновнаяи«дополнительная» структуры. Приэтомпараллельнаяструктуразанимается сложными проблемами, которыеосновная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповойработе, решениипроблем, принятиирешений, отличныхотосновной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. Такая организация характеризуется следующим образом:

всеканалыкоммуникацииоткрытыисоединены; менеджерыи работники свободно коммуницируют без всяких ограничений состороны формальной организационной иерархии;

существует быстрый и полный обмен относящейся к делу ин формации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения; используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов,

альтернатив и критериев инновации;

602Глава 14 Управление изменениями

•менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям;

•происходит разработка механизмов, способствующих сращиванию в перспективе формальной и параллельной структур.

Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах организации. Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.

Матричная организационная структура. Организации,

испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. По своей природе матричная структура организации обладает высокой способностью к применениям. Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям. Однако построить матричную структуру непросто. Существует выражение: "Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в организации, а в том, чтобы создать матрицу в головах менеджеров". Никто не спорит по поводу преимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки — это ее высокая стоимость и сложность управления в рамках ее связей.

Сетевые организации. Эти организации также были рассмотрены в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля. Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы. Существуют три типа сетевых структур (рис. 14.9).

Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллельных структур и делают упор на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети. Менеджеры в таких организациях действуют как операторы распределительной панели, осуществляя координацию и контроль. Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников же требуется проявление дух» сотрудничества и положительного отношения к групповой работе, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения

Рис. 14 9 Примеры сетевых структур

изменений. Широкое распространение сетевые структуры получили вмеждународных и глобальных организациях.

Стратегические изменения. Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений. В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей. Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей. Классическим примером рассматриваемого метода является так называемая система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением. Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов:

• проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение;

604Глава 14. Управление изменениями

•проведениеоценкиреакцииорганизациинатребованиявнешнегоокружения;

•формулированиемиссииорганизации;

•разработкареалистического сценария вотношении будущих требованийвнешнегоокружения;

•разработкаидеальногосценариябудущихтребованийвнешнего окружения иответана них со стороны организации;

•сравнениесуществующейситуациисбудущейидеальнойипод готовкапланадействийпосокращениюрасхождениямежду настоящимибудущим..

Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации. Видение также является важнейшим компонентом лидерства

(см. гл. 12).

5.4. Этические проблемы проведения организационных изменений

Как правило в ходе проведения организационных изменений возникает немало проблем этического характера. Когда определяются методы изменений или их комбинация, лучше всего в этом случае для менеджеров и работников признать возможность появления этическихпроблемвходетакоговыбора. Имеется ввиду, чтоопределенные методы изменений могут выявить нежелательные для участников стороны их деятельности: профессиональную непригодность, отсутствие требуемых знаний и навыков, негативное отношение к работе и т.п.

Как отмечалось выше, изменения могут коснуться перераспределения власти и влияния, могут втянуть участников в политические интриги и тем самым свести изменения на нет. Изменения также могут быть связаны с понижением в должности и сокращением персонала, изменением пакета компенсаций и ликвидацией прежних льгот. Все это должно стать предметом широкого обсуждения в организации, чтобыснизитьуровеньсопротивленияизменениям.

Краткиевыводы

1. Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческойкультуры» илистиляруководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания измерений в поведении и культуре в организации: (1) изменение культуры без изменения поведения; (2) изменение поведения без изменения культуры;

(3) изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате — это организационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т. Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха - система конкурирующих ценностей. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности.

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида - переменные национальной культуры; Лэйна и Дистефано - переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующие состояние данного общества: территория, природа и

климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления. Теория «Z» Оучи делает попытку ответить на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям, и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации

иглобализациибизнеса.

7.Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требований для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями. Попытки проведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что про изойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивидуальноеповедение.

Давление в сторону изменений идет от процессов глобализации, интенсивно используемых информационных технологий, меняющейся природы самого менеджмента и рабочей силы. Работники могут сопротивляться изменениям в зависимости от восприятия данного процесса, а также от личных качеств. Кроме того, привычки, боязнь неизвестного, экономические причины, угроза власти и влиянию могут вызывать сопротивление работников. Организационное сопротивление может исходить от организационной структуры и культуры, от ограниченности ресурсов имежорганизационных договоренностей.

Анализ силовых полей может помочь менеджерам и работникам провести диагноз и сломить сопротивление изменениям. Процесс изменений проходит три стации: разморозка, действия, заморозка. Сопротивление изменениям может быть ослаблено через улучшение коммуникаций и высокий уровеньвовлеченностиработниковвпроцессизменений.

Тщательный и действенный диагноз деятельности организация и имеющихся вней проблем служит основой проведения эффективных организационных изменений. Готовность к изменениям, наличие ресурсов и возможность сопротивления являются предметом первоначальногоорганизационного анализа.

Ключевыми переменными в системной модели изменений являются люди, культура, задачи, технология, структура и стратегия. Системный подход к изменениям признает взаимозависимость этих переменных. Успешные программы изменений часто используют модели «исследования—действия» и организационного развития, способствующие эффективному управлению организационными изменениями.

Менеджеры и работники должны понимать результат воздействияразличныхметодовпроведенияизмененийивыбиратьихв соответствиисрешаемымизадачами.

При упоре в изменениях на людей менеджеры могут использовать разбор результатов обследования, групповую работу, консультирование по процессу, программы качества рабочей жизни. Сложныеизменениячастотребуют

принимать во внимание состояние организационной культуры. Создание системы работы «высокие обязательства — высокие результаты» существенно помогает пронести изменения в области организационной культуры.

14.Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи

итехнологии, обычно используют методы проектирования работы, социотехнической системы, кружки качества, реинжиниринг бизнеспроцессов, всеобщее управление качеством. При фокусе на изменение структуры применяются их адаптивные типы: параллельные, метрические и сетевые. Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования. Всеобъемлющие программы организационных изменений, независимо от тою, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений нескольких аспектов организации. Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, сопровождавших процесс изменений в организации.

Вопросы к разделу V

1. Вы как руководитель задумались о необходимости изменения культуры в своей организации. Помня, что организационная культура — это сложнейшая композиция различных по уровню и содержанию отношений между людьми, что вы отнесете к ним из нижеперечисленного:

а) технологии; б) ценностные ориентации;

в) внешнее окружение; г) «символику»?

2.Определив, что необходимо менять в организационной культуре вашей компании, вы задумались о методах проведения этих изменений и решили выбрать что-то из следующего:

а) изменить свою реакцию на организационные кризисы; б) закупить новые компьютеры; в) перерегистрировать компанию;

г) изменить критерии наград и статусов.

3.Что из указанного ниже относится к «глубокому» уровню

(базовые предположения) изучения организационной культуры: а) отношение ко времени; б)наблюдаемые образцы поведения; в) ценностные ориентации; г) отношение к человеку?

4.Что из указанного ниже относится к «объективной» организационной культуре:

а) вера и ожидания; б) нормы и роли;

в) рабочее пространство; г) мебель иоборудование?

5.Что из указанного ниже относится к характеристикам организационной культуры по Харрису и Моран:

а) коммуникационная система; б) внешнеорганизациониая среда;

в) взаимоотношения между людьми; г) географическое месторасположение?

6. Что из указанного ниже характеризует предпринимательскую культуру организации:

а) выполнениеработыпоправилам; б) интуитивноерешениепроблем; в) системавнутреннегоконтроля;

г) ожиданиепоявлениявозможностей?

7.Чтоизуказанногонижеотноситсякизмерителям национальноговорганизационнойкультурепоГ. Хофстиду:

а) здоровье; б)индивидуализм;

в) социализация; г) Дистанциявласти?

8.Что из указанного ниже относится к «культурным» переменным У. Оучи:

а) карьера; б) системаконтроля;

в) производительность; г) иерархия?

9.Чтоизперечисленногонижеотноситсякцелям организационныхизменений:

а) разработкановойстратегии; б) изменениеповеденияработника;

в) улучшениеорганизационнойадаптивности; г) установкановогооборудования?

10.Чтоизуказанногонижеотноситсякпричинамдля организационныхизменений:

а) развитиеинформационныхтехнологий; б) сменаруководителя; в) глобализациярынков;

г) изменениевалютногокурса?

11.Какаяизуказанныхмоделейпроведенияорганизационных измененийневключаетэтапа«исследования»:

а) трехшаговаямодель; б) «Исследование — действие»;

в) реинжинирингбизнес-процессов; г) модельпланируемыхизменений?

12.Чтоизперечисленногонижеотноситсякиндивидуальному сопротивлению изменениям:

а) организационнаякультура; б) восприятие; в) ограниченностьресурсов;

г) боязньнеизвестного?

13.Чтоизперечисленногонижеотноситсякорганизационному сопротивлению изменениям:

а) организационнаяструктура; б) привычки; в) экономическиепричины;

г) межорганизационныедоговоренности?