О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник

от них хорошего возвратана капитал. Помоим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить ценуэтихконтрактов.

Петренко. Насколькотыпредлагаешьподнятьцену? Боровской. Сегоднямынаотметкенулевойприбыли. Петренко. Такчтотыпредлагаешь?

Боровской. Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживаниепрограмм «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев. Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов... может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальныхклиентов.

Петренко. Сколько пользователей программ имеет с нами контрактыпообслуживанию?

Толкачев. Янезнаю.

Боровской. Мне кажется, около 80%.

Петренко. Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основекпакетупрограмм'

Толкачев. Это в некоторой степени зависит от цены на программу, нобольшесвязаностем, какчастоонаизменяется.

Хитин. Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение Нам было бы лучше потратить время на переходкновойсистемекомпании«Эппл»

Семина Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман Он зналнашипрограммы«вдольипоперек».

Петренко. Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, чтонашипрограммыявляютсясамымисовершенныминарынке.

Толкачев. Воднойизупомянутыхкомпанийсменилсяфинансовый директор.

Петренко. Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может, у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимостьконтрактовпообслуживанию?

Багиров. Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так кажется... какпродаватьконтракты?

Семина. Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучшеизучимпотребностинашихклиентовитомуподобное.

Боровской. Чтоконкретномыдолжнызнать?

Петренко. Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменениянаследующийгодивосколькоэтообойдетсясточкизрения ихосуществления.

Семина. Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевскимв11:00.

Боровской. Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год

Петренко. Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев. Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко. Хорошо, давайте попробуем это сделать

Вопросы

Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вытаксчитаете?

Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.

3. Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периоди-

чески проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение» что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы

Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Практикующиеупражнения

1. Оценка «снизу вверх» Цель

Попрактиковаться в умении давать обратную связь своему преподавателю и понаблюдать за динамикой через коммуникационные барьеры. Дать возможность обучающемуся потренироваться и продемонстрировать технику активного слушания. Получить конструктивную обратную связь по читаемому курсу.

Процедура

Малые группы в отсутствие преподавателя формулируют (по состоянию на сегодняшний день) проблемы, вопросы и свои интересы, имеющие отношение к преподаванию изучаемого курса и которые они хотели бы коммуницировать преподавателю (15— 20 мин).

Малые группы выделяют из своего состава по одному выступающему и по одному наблюдателю для проведения общего обсуждения сформулированных проблем, вопросов и интересов. Выступающие вместе с наблюдателями докладывают результаты работы малой группы по п. 1 непосредственно преподавателю без присутствия других ее членов (10—15 мин).

Пока представители малых групп докладывают, остальные их участники обсуждают, как следовало бы провести обсуждение выдвинутых ими проблем и вопросов в классе, готовят себя к беспристрастному восприятию того, что может произойти в ходе общей дискуссии (10-15 мин).

Проводится общее обсуждение проблем в присутствии преподавателя. Выделенные от малых групп наблюдатели должны будут сделать свой комментарий после дискуссии (20— 30 мин).

2. Принятие решения Цепь

Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными решениями.

Процедура

Ниже приводится список типичных организационных решений. Необходимо определить, являются ли они программированными или нет. Упражнение сначала выполняется индивидуально (10 — 15 мин), а затем в малых группах (15—20 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть

участников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и подводятся итоги (15— 20 мин).

Список решений

Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

Доведение мастером до рабочих дневного задания. Определение финансовым директором размера

дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.

Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

Определение годичного задания для ассистента профессора.

Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового вузовского учебника.

10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

3. Различия и тактика должностной власти

Цели

Исследовать основы власти по различным должностям. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.

Процедура

Шаг I (10 мин). Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации, и «15» — перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

Медсестра в больнице Ректор в крупном университете

Генеральный директор в небольшой фирме Техник по медприборам в кардиологическом центре

Специалист отдела кадров в металлургической компании Профессорвуниверситете Оператор ПЭВМ в известной фирме Бухгалтервполиклинике

Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме Исследователь в компании высоких технологий

Милиционер (полицейский) напосту Морской прапорщик на авианосце Надомныйремесленник

Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании ДепутатСоветаФедерации

Шаг II (15—20 мин). Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей какнаиболееподходящуюдлякаждойизтрехкатегорий.

Шаг III (10—15 мин). Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.

Шаг IV (15—20 мин). Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.

Шаг V(15 мин). Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение в классе.

4. Положение на завода Цели

Научиться анализировать различные ситуации по Лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.

Содержание

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощенная система работы. К. удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производительности не произошло. В действительности она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти данные подтверждают ваше мнение. С вами еще работают представители фирмы — производителя этого оборудования, и они заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не

разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимулирования и низкой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод Он получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.

Процедура

Используя приведенную в рекомендованном учебнике (п. 3.6 гл. 11) модель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеизложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации. На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40-45 мин. Предварительно вопрос решается каждым участником индивидуально в течение 10—15 мин. В заключение председатели малых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсуждение в течение 15—20 мин. Результаты ответов оформляются соответствующим образом (форма 1, рис. 12.7).

Форма 1

Оценкааспектовпроблемы

Домашние задания

1. Коммуникации преподавателя и студента в классе

Используя рис. 9.1 из рекомендованного учебника, студенты в терминах гл. 9 схематично описывают коммуникационный процесс на примере взаимодействия преподавателя и студента в классе в ходе разбора конкретной ситуации по управлению. Критериями оценки могут быть адекватность используемых терминов для описания каждого из этапов процесса коммуникации и качествоответовнавопросы. Вовниманиетакжедолжноприниматься оформлениепредставлен когодомашнегозадания.

2. Модель принятия решения

Студенты должны представить описание примера из своего жизненного опыта, когда они наблюдали принятие руководителем или старшими коллегами решения по одной из моделей, описанных в гл. 9 рекомендованного учебника.

3. Конфликт студента с преподавателем

Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах, заполнив нижеприведенную форму 2.

Форма 2

Описаниеконфликта

4. Власть в классе

Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствующих терминах описать, какие основы и источники власти используются преподавателем и студентом в классе. Заполните прилагаемую форму 3.

Форма 3

5. Лидер, которого я знаю

Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение человека, который, по его мнению, в определенных ситуацияхпроявляллидерскиекачествавовзаимодействиисдругими людьми. Желательно чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуационных моделей лидерства лучше объясняет поведение этого лидера. В качестве лидера могут быть не только менеджеры или начальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т.п.

Содержание раздела V

Глава 13. Организационная культура 1 Концепция организационной культуры

Развитие организационной культуры Влияние культуры на организационную эффективность Национальное в организационной культуре

Глава 14. Управление изменениями

Причины и цели планируемых организационных изменений Организационный диагноз и проведение изменений Модели организационных изменений Сопротивление организационным изменениям Методы проведения организационных изменений

Краткиевыводы Основныетерминыипонятия Вопросы к разделу V Конкретныеситуации Практикующиеупражнения Домашниезадания