О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство

Рис. 12.20. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характераихотношенийслидером

пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 12.21). Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым длялидера влиять на последователей черезпривлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять надней», сэнтузиазмомподдерживатьсовместныеусилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подходксвоим действиям, уменьшениевлиянияэмоцийиувеличение значимостирациональностивповедении.

Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Этидватрадиционныхподходанепригодныдлялидера-преобразова-

Краткие выводы

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемы ми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организационном. В том и другом случаях используются различные источники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе другого организационного процесса — лидерства.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отверга-

ют этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для paзрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Вопросы к разделу IV

1.Ваш подчиненный не выполнил ваше задание так, как вам этого хотелось Вы думаете, что, по-видимому, произошел сбой в коммуникационном процессе, который состоит из серии определенных шагов. Что

из нижеперечисленного относится к последнему: а)восприятие послания; б)определение задачи; в)контроль исполнения; г) канал передачи?

2.Ваш начальник заметил вам, что вы недостаточно используете личностную основу власти. Вспоминая, чему вас учили в школе бизнеса, что вы выберете из следующих источников власти:

а) власть связей; б)власть информации;

в) власть над ресурсами; г) право из власть?

3.В процессе коммуникации наибольшей потребностью в обратной связи обладает один из следующих стилей:

а)открытие себя; б)торговля за себя; в)замыкание в себе; г)защита себя.

4.В «елях инструктирования диспетчеров, какая из следующих коммуникационных сетей является лучшей:

а)«цепочка»; б)«вертушка»; в)«колесо»; г)«кружок»?

5.Что из перечисленного ниже относится к основным типам невербальнойкоммуникации:

а)время; б)погода; в)настроение; г) речь?

6.Что из перечисленного ниже характеризует принятие решения науровне организации:

а)взятиерисканасебя; б)принятиерешениякопределенномумоменту; в)наличиеиндивидуальногоумения;

г) управлениегрупповымпроцессом?

7.Какие решения применяют в случае неструктурированных проблемворганизации:

а) программируемые; б)эффективные; в) непрограммируемые; г) сложные?

8.Наиболее эффективное использование руководителем своих способностей в рамках занимаемой им должности связано с одним из указанныхисточниковвласти:

а) экспертной властью; б)властьюнадресурсами; в) правомнавласть; г) потребностьювовласти.

9.При каком из следующих стилей разрешения конфликта выигрываютобе стороны:

а) уходотконфликта; б)компромисс; в) сотрудничество;

г) войтивположениедругойстороны?

10.Каким из следующих уровней организационных конфликтов лучшевсегоуправлятьспомощьюструктурныхметодов:

а) межличностным; б)внутригрупповом;

в) внутриорганизационным; г) внеорганизационным?

11.Какие из перечисленных лидерских качеств начальника отдела вы вы берете следующего списка:

а) полагаетсяналюдей; б)контролируетработу; в) доверяетподчиненным; г) полагаетсянасистему?

12.При определении стиля лидерского поведения подчиненного вам руководителя проекта консультанты предложили вам использоватьмодельси-

туационного лидерства Херсея и Бланшарда. Какие из указанных нижестилейассоциируются с этой моделью

а) указывающий стиль, б) стиль, ориентированный на достижения, в) групповойстиль, г) убеждающийстиль?

13 Что из указанного ниже относится к переменным ситуационного лидерства:

а) лидер, б) группа,

в) последователи; г) организация?

14. Что из перечисленного ниже характеризует эффективные отношения «лидер — последователь»:

а) низкая структурированность работы, б) развитые отношения по работе, в) самоуправление;

г) высокая структурированность работы?

15 Характерными чертами используемой мотивации в Системе 3 Р Ликертаявляютсяследующие

а) страхиугроза; б) вознаграждения;

в) вовлечение в управление; г) в определенной мере — наказание

16 Какими из перечисленных факторов характеризуется упор на управление людьми в управленческой сетке Блейка и Моутон:

а) большой интерес к. производительности, б) организационная цель — основа отношений,

в) установление отношенийудовлетворенности, г) создание благоприятного темпа работы в организации?

17.Согласно ситуационной модели лидерства Филлера в наименее благо приятной ситуации при плохих отношениях с подчиненными, низкой структурированности работы, слабой должностной позиции лидера необходимо использование одного из следующихстилейлидерства:

а) ориентированного на работу, б)ориентированного на власть,

в) ориентированного на отношения; г) ориентированного на успех.

18.УбеждающийстильситуационноголидерствавмоделиХерсея

иБланшарда применяется, когда имеют место некоторые из указанных ситуаций:

а) умеренно-минимальная зрелость последователей; б) минимальная поддержка последователей; в) максимальная зрелость последователей;

г) последователи способны работать вопределенной степени

19.Этический харизматический лидер характеризуется некоторымииз следующих образцовповедения:

а) требуетбеспрекословноговыполнениясвоихрешений; б) используетвластьвинтересахдругих; в) поощряетдвустороннююиоткрытуюкоммуникацию;

г) нечувствителенкпотребностяминуждампоследователей 20. С помощью уровней двух переменных - «отношения

работы» и «отношения по работе» можно определить следующие парыотношенийлидерства:

а) начальник-подчиненный, б) мастер — работник, в) лидер — последователь, г) участник — участник

Конкретные ситуации

1.Бутики Христодара

Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один — торговое, а другой — политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей попокупке, рекламеиуправлениюмагазинами. Каждыйизменеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работусихменеджерами.

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его оченьвнимательно. Темнеменееотсуждений, которыеониделали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включаянекоторыхменеджеров, знают, чтопытаетсяделать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. СамБогданчувствовал, чтомногиеегоменеджеры, также как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работникиувольнялисьиустраивалисьнаработукконкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менеджмента университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелландаидругих, ктомногознаетвобластимотивации. Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное—деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет

мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»

Вопросы

Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политикувобластикоммуникации?

КакойуправленческийстильпреобладалудедаиотцаЖанныикак он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникациивкомпании?

Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовалХристодар-отец?

Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?

Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какиемерывыпредложилибыдляихустранения?

6.Какие коммуникационные сети использовались Христодаромотцомвовзаимодействии с подчиненными?

7.Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отецвобщениисподчиненными?

8.Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отецибылилиониэффективными?

9.Какрешениевопросовкоммуникациивданнойситуациисвязано

срешениемпроблеммотивации?

10.КакбывынаместеЖанныответилиееотцунаегомонолог?

2. Программы «Медэкс»

Компания«Медэкс» занималасьразработкойипродажейвРоссииив некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев—маркетинг; Екатерина Семина—операции; Алексей Хитин—развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров - системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контрактыпообслуживаниюпроданныхранеепрограмм.

Петренко. Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской. Да, япросмотрел контрактыпо обслуживаниюпрограмм, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем