И.Д. Ладанов. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки

положение к ним. С этими типами не нужно тра- титпь времени на разговоры. Если они почувствуют к себе теплотпу от,ноиьенил, поведение их как бы само собою войдет^ в рамки.

Всезнайки. Эт.о прежде всего «эрудиты», суэюдения кот,орых оказываются на 75% профессионально обо­ снованными, и «липовые эрудиты», кот^орые лить на словах пытают^ся доказать свой профессионализм. «Эрудиты» в сущности являются ценными работ,- пиками, но они ведут себя тлк вызываюгце, что по­ рождают у окружающих чувстпво неполноценност,и. Тем, кому по воле судьбы приходится имет,ь дело с «эрудитами», нужно всегда продумывать свою так­ тику действий. Если «эрудиты» слиихком «зарыва­ ются», то их можно остановить конкретными воп­ росами. Следует, помнит,ь, чт,о «эрудиты» редко со­ глашаются на то, чтобы признать свои оигибки.

«Вряд ли можно предложить какой-нибудь универсальный методы управления трудными людьми, — пишет Брамсон. — Лучшее из того, на что можно опереться, — это держаться от них подальше».

Такой совет для современного менеджера вряд ли приемлем. Менеджер, осутцествляя воспитательную функцию управления, должен иметь дело с любыми категориями людей. При этом надо иметь в виду, что люди по-разному ведут себя в конфликтных ситуациях, они по-разному втягиваются в конфликт. Осуществ­ ляя действия по предупреждению конфликтов, менеджер дол­ жен учитывать всевозможные тактики поведения людей в кон­ фликтных ситуациях.

412 И.Д.Ладанов. Практический менедон:мент

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его производственная и по­ вседневная деятельность и непрерывно проводимая воспитатель­ ная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчи­ вость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденщ1и. В каждом коллективе име­ ются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий органи­ заторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

а) поддержание плановой, разумной организации повседнев­ ной деятельности в трудовом коллективе;

б) использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

в) постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в осо­ бенности с теми, кто имеет конфликтную направленность; г) плановый и дифференцированный подход к работе со все­

ми работниками; д) создание и поддержание благоприятных межличностных

отношенрш между отдельными индивидами; е) внимательное изучение условий жизни (произведенной де­

ятельности) всех категорий работников.

Весьма важной предпосылкой предупреждения негативных яв-

лений в трудовых коллективах является правильное использование И развитие руководителями кол­ лективов критики и самоанализа поведения среди членов трудово­ го коллектива. Критика и самоанализ, осуществляемые в условиях гласности, помогают устранять все то, что мешает людям успешно взаимодействовать, создает на-

пряжение,^ порождает^ вражду. Здесь имеет большое значение

У^^т особенностей поведения людей в предконфликтных ситуаци-

ях и их тактика действий в условиях конфликта, Наблюдается две базовых тактики: соперничество и уступчивость. Однако в силу того, что большинство людей склонны проявлять бесконф­ ликтную деятельность, выделяются три производных тактики: уход, компромисс и сотрудничество (схема №14).

Жизненные наблюдения свидетельствуют о том, что тот, кто склонен придерживаться тактики соперничества, к критике от­ носится с предубеждением. Этот тип людей как бы заблокиро­ ван от понимания нужд и чаяний других, удовлетворение своих претензий у них стоит на первом месте. Такие типы нередко яв­ ляются носителями конфликтности. Мероприятия по предуп­ реждению конфликтов должны предусматривать здесь вполне конкретную работу. Вот характерные признаки поведения лица

сконфликтной устремленностью:

•действует напролом;

•часто подтасовывает факты;

•ищет слабое место в позиции оппонента;

•считает, что отступление ведет к потере лица;

•использует тактику «затыкания рта»;

•считает себя знатоком;

•маскирует свои намерения (голосом, манерами);

•считает, что выигрыш в аргументах очень важен;

•отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.^

Очень часто объектом нападения тех, кто устремлен к сопер­ ничеству, являются лица, придерживающиеся тактики уступ­ чивости, а также ухода от конфликтных ситуаций. Эти два типа людей, хотя они и имеют две разные тактики поведения в конф­ ликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных при­ знаков поведения:

•обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров;

•выражают свою точку зрению извиняющимся тоном;

•считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппо­

•считают, что в конфликтных ситуациях не следует «высо­ вываться»;

•часто стоят перед искушением уступить оппоненту;

•считают, что люди с трудом переживают конфликтную си­ туацию;

•никогда не действуют сгоряча.

Руководителю, осуществляющему деятельность по профилак­ тике конфликтов, следует своевременно выявлять потенциаль­ ных возмутителей спокойствия, ставить барьер нападкам этих людей на «козлов отпущения» и направлять их энергию на со­ вместное сотрудничество. Хорошо организованная общественнополезная деятельность тружеников производства будет здесь тем могучим средством, с помощью которого можно решить за­ дачу по предупреждению любого назревающего конфликта.

Конфликты, как указывалось выше, бывают открытыми и скрытыми. Если первые лежат на поверхности, видны невоору­ женным глазом, то вторые скрыты от глаз наблюдателя. Они рас­ познаются по косвенным признакам, среди которых главное — это напряженность в межлргчностном общении. Задачи руково­ дителя — поднять скрытые конфликты на поверхность и разре­ шить их. Стратегия здесь предельно проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Для этого следует провести зондаж обстановки путем постановки се­ рии вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли им помощь для выхода из конф­ ликта? Где находится причина конфликта: внутри группы или за ее пределами? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цели конфликтующих. В чем конкретно заключается цель деятельности конфликтующих? Все ли стремятся к этой цели? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конф­ ликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности Р1ЛИ средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие мог­ ли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы дело­ вой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером мнений? Кто ди­ рижирует ситуацией? Кто выслушивает оппонента, а кто только ставит вопросы? Как относятся люди друг к другу? Каковы осо­ бенности языковых и неязыковых факторов общения (осанка, поза, жесты)? Кто пассивен? Действуют ли среди конфликтую­ щих общепринятые нормы поведения?

Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки. Несмотря на тот факт, что такая шкала должна, естественно, отражать конкрет­ ную ситуацию, ее форма может быть близка к предлагаемому ниже варианту.

ШКАЛА ГЛУБИНЫ КОНФЛИКТА

416 И.Д.Ладанов. Практический менедок^мепт

кую позицию: 25--34 балла указывает на колебания в отношени­ ях конфликтующих; менее 24-х баллов говорит о случайности возникшего конфликта.

Схема поведения субъекта деятельности (менеджера) может быть представлена треугольником, на вершине которого обозна­ чаются роли субъекта и тактика его деятельности. Выделяются три роли: обвинитель, воспитатель, консультиптп.

Если по шкале глубины конфликта набрано 35-40 баллов, субъект деятельности (руководитель) принимает на себя роль обвинителя; если 25-34 балла — роль консультанта; если менее 24-х баллов — роль воспитателя. В первом случае тогда для раз­ решения конфликта прибегают главным образом к администра­ тивным мерам, во втором — к психологическим, в третьем — к педагогическим. Обратимся к представленной в начале главы ситуации «Служебный конфликт» и оценим глубину ситуации:

•Прр1чины конфликта не осознаются; сам конфликт возник на служебной основе.

•Цели конфликтующих сторон сформировались на базе слу­ жебных неурядиц, общая цель деятельности служит у кон­ фликтующих яблоком раздора.

•Сферы сближения конфликтующих не выражены, найти их можно только на базе общения, руководитель, вступивший в конфликт с подчиненным, прибегает к грубостям.

Естественно, глубину конфликта здесь можно оценить в 35-40 баллов.

Психолог, который анализировал ситуацию, обращал внима­ ние на неблагоприятную служебную атмосферу в учреждении, где работали конфликтующие. Там отсутствовала регламента­ ция служебных прав и обязанностей сотрудников, низка была культура межличностных и официальных отношений. Подраз­ деление разделилось на две группы, люди встали на ту или дру­ гую сторону, раскололись на два лагеря. Нет сомнения в том, что при разрешенрш данного конфликта надо было отдать предпоч­ тение административным мерам. Естественно, не исключались и психологические подходы.

Административные меры. Это прежде всего перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания.

Поскольку в своей основе административные меры уподобле­ ны хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически пра­ вильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он

вовлекать оппонентов в совместную общественно полезную дея­ тельность. Само собой разумеется, что руководитель каждый раз должен тщательно готовиться ко всем беседам и встречам с кон­ фликтующими.

Психологические меры. Применяются во всех случаях раз­ решения конфликта, однако ведущими становятся в тех случа­ ях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из проти­ воборства, хотя и желают этого (когда глубина конфликта оце­ нивается по шкале в 25-34 балла, руководитель берет на себя роль консультанта).

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизаЩ1И. Это явление выступает в самых разнообразных формах пси­ хологической защиты. Вот как об этом пишет в своем отклике на ситуацию «служебный конфликт» читатель П.Кривцов. «В чемто преуспев,- отмечает он, — человек склонен расценивать это как личную заслугу, как следствие CBOPDC ДОСТОИНСТВ. При неуда­ че же непременно свалит вину на неблагоприятные жизненные обстоятельства, чье-то «подсиживание» и т. д. Успех же товари­ ща объяснит сопутствующими тому благоприятными обстоятель­ ствами, а причину его неудачи объяснит его негативными лич­ ными качествами...»

Читатель Кривцов, по-видимому, сам того не сознавая, гово­ рит об одном из методов психологической защиты — рациона­ лизации. Реакции человека на фрустрацию, описанные в преды­ дущих разделах — агрессия, регрессия и уход — это также метод психологической защиты. В психологии достаточно полно представлены механизмы и других методов — проекции, ком­ пенсации, вымещения, фантазии и др. Все они связаны с явле­ ниями фрустрации. Психологические меры разрешения конф­ ликтного взаимодействия заключаются в основном в поднятии фрустируюпщх тенденций на поверхность общения с последу­ ющим разрушением их. Примером этому может служить разра­ ботанный А.С.Макаренко метод «взрыва».

Макаренко считал, что конфликт, который разыгрывается на глазах у людей, не опасен. С этим конфликтом можно справить­ ся. Опасны, по мнению педагога, скрытые разрушительные про­ цессы, те, что тлеют подспудно. Он считал, что такие конфликты надо выводить наружу путем «взрыва». Только в этом случае можно обнаружить, утверждал Макаренко, истинные корни кон­ фликта, изучить и сделать нужные выводы, которые послужат